3.1 项目经理难当——理想和现实
小M经过了项目管理培训，属于懂项目管理的人了。在领导的安排下，又作为助理项目经理实际管理了一个小型研发项目，取得了不错的成绩。鉴于其良好表现，小M被提拔为项目经理，并被派入一个具有战略意义的项目组。
初为项目经理，小M沉浸在被提拔的喜悦中,踌躇满志地奔赴项目组。在去项目组的路上，小M盘算着上任之后如何展开工作，如何开始项目经理生涯的第一站。
首先，要“运筹帷幄”，系统地制定一份详细的计划。
其次，要“沉着应战”，遇到困难不能在项目组面前表现出丝毫的慌乱。
第三,要“同仇敌忾”, 搞好项目组的团队建设,共同解决各种问题。
小M甚至还设想项目结束凯旋而归时，在公司受英雄般的迎接，然后对项目成员“论功行赏”，让他们知道跟着自己没白干！
对未来还没有畅想完，小M已经到了项目组。迎接他的是几个满脸疲惫的项目成员，其中两人还是刚刚走出校门的学生，他们对小M的到来没有丝毫热情的表示，只是简单地打了个招呼就又各自忙自己的工作去了。就靠这几个人就能完成具有“战略意义”的项目？小M的希望开始破灭了。
初步了解情况之后小M才知道，这个项目刚刚签约，还没有正式启动。见到第一个客户就听到了抱怨：客户的主要人员已经到位，而公司关键人员还没到位。公司的每一个人都在应付客户！
项目的混乱可想而知，压力下有的成员控制不住情绪经常争吵，项目组内外人际关系都比较紧张，小M理想中“同仇敌忾”的团队根本不存在。甚至，当项目组成员听小M说起“同仇敌忾”这个词时都笑起来，开玩笑地说：“同仇敌忾？我们这里同床异梦都算好的，一般都是同室操戈。”
进入项目组才两天,内忧外患使得小M已经有些“惊惶失措”了，甚至患了“电话恐惧症”，听到电话铃响就心惊肉跳，不知道又有什么情况出现。
刚刚听说公司方面已经接到了客户投诉,认为小M没有工作思路,要求换个项目经理。听到这个消息小M非常沮丧，没想到成了“替罪羊”！回想起自己在路上对项目的幻想，发现与现实的差距如此之大。苦笑道：“项目经理难当啊！”理想与现实的差距如图3-1所示。
3.1.1“研发”和“商务”项目的差异
小M不是一个轻易认输的人，绝不会中途放弃。不过，仍然很是不解，自己技术出身，不乏项目管理的理论知识，甚至还有很好的沟通表达能力，也有研发项目经验。这次为什么会感觉这么困难呢？
小M第一个管理的项目是内部“研发”项目，仔细想来虽然研发项目与商务项目在管理方法上有很多共同之处，但仍然有一些显著的区别：
1. 学费 vs.官司
以前作研发项目的时候没有客户，“客户”就是自己的领导。如果遇到了挫折，领导总是鼓励说 “失败是成功之母”。即使努力后真的失败了，领导也说“好好总结，积累经验，就当交学费了！”。
现在的项目有真正的客户，有商务合同。客户总是拿着合同说事儿，如果失败了就要面对巨额的赔偿，甚至是官司。来项目组之前，领导还特别交代过，这是公司在该领域的第一个大型项目，如果失败了，意味着公司以后可能再也没有机会进入这个领域了。
小M觉得，两种项目失败的后果有巨大的差异，在商务项目上自己本身心理承受的压力要大很多。
2. 创新vs.规范
做研发项目的时候，不仅允许失败，更允许创新，甚至鼓励创新。小M以前都认为文档、流程和规则是一种束缚，因此对于团队的管理相对松散，很多工作都是先试验，成功之后再补文档。
但是，看到项目组现在松散和混乱的工作状况，小M第一次意识到文档和规范在项目中的重要性。很多事客户说了好几遍也没着落，确定的东西过两天又说忘了，连个记录都没有，自己要是客户也会不耐烦了。
小M反省，以前觉得整理文档是浪费时间，现在觉得不仅不会浪费时间，而且能提高沟通效率，不用一遍一遍说，一遍一遍澄清。以前觉得一些打破流程的做法是创新，现在觉得“一个天才的创新可以引起一场技术革命，但在交付项目中的一个创新却可能会引起一场灾难”，项目组必须遵守流程和规则。
3. 花钱vs.赚钱
以前做研发项目经费是内部拨付的，成本控制的目的是不要超出预算，最多也就是怎么省钱。但如果真的超出了预算，也可以向公司领导申请增加，只要有相应的理由，都可以通过。
而现在的项目是从客户兜里掏钱，如果超出了预算，项目就不能赢利。如果客户不满意就会投诉、拒绝支付。小M以前对“尊重客户、让客户满意”的理解，仅仅停留在要对客户态度好等表面层次上，今天才意识到“客户是上帝”真正的含义是“客户是给钱的”，客户对项目满意了才会心甘情愿的付款，公司才能赢利，自己才有工资、奖金。至于这两者难度的区别，是一个所有人都应该明白的简单道理：“赚钱比花钱难”。
3.1.2 “理论”和“实践”的差距
小M作为“懂”理论的项目经理，以前还经常向其他同事传授知识，说起来过程组、知识域来一套一套的。而真正到了项目中，却发觉自己学过的项目管理知识一直都没用上，也不知道该怎么用。
面对错综复杂的问题竟然理不出头绪，不知道该从哪里下手？自己现在好像已经被打晕了，根本不知道该出哪招。小M觉得，书本上的知识好比套路，但实战中的情况千变万化，不可能照着书本管理；原来运筹帷幄、决胜千里的想法非常幼稚，就像以为自顾自地练套路就能顺便击倒对手那样可笑。
另外，很多事情仅仅是知道理论上该怎么做，但不知道实际上怎么“动手”。比如当前应该进行需求分析，但一天工作下来几个同事的成果五花八门，有的有书面记录，有的连个文档都没有。而小M自己也不知道开发这样的系统业务需求应该写成什么样子。实际上，缺的就是一个实践验证过的模板和流程，但这个差距就像隔在“理论”到“实践”之间1厘米的间隙，看着就差一点点，但效果就成了“隔靴搔痒”，收不到实效。要想越过这最后1厘米，需要的是实践经验，或者是有经验的人的帮助。
3.1.3 “对事”和“对人”
还有个问题小M刚刚意识到：学习项目管理时，觉着管理的对象是“事”；但实际工作中，管理或协调的对象全是“人”。
人是活的，是有感情的，同样的事情，不同“人”做，或者用不同的态度应对，得到的结果会完全不同。
例如，项目小组内一个刚刚毕业的年轻同事，能主动找相关客户了解情况，几天时间可以写完一个接口系统调研报告；另外一个老员工，整天坐在电脑前却什么也做不出来，做的一个切换方案也漏洞百出。刚刚在这名老员工提出调离项目组的时候小M才恍然大悟，他早就不想干了。这些情况不注意是看不出来的，项目管理书上也没有教过该怎么应对这样的问题。如果还沉浸在“振臂一呼应者云集”的想象中，距离一个“成熟”的项目经理就还有非常大的差距。
项目中涉及的外部人员也很多，其间利益关系错综复杂。人际关系能力以及对“政治”的敏感与否，都可能造成不同的结果。例如，同样一件事情，A去说客户会拒之门外，B去说就会手到擒来。事后才知道，A受阻的原因是在某个场合上一句不合时宜的话让这位客户在领导前丢了面子，而B却在关键时刻帮他渡过难关。