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直接把以前公众号里写的东西复制过来，以后再修改，现在先一个一个弄清楚。
基于PDCA建立的一套决策模型
2017-12-01 夏天 夏天xiatian09
Plan：制定目标与计划；
用swot进行环境分析，把握全局
Strengths：优势 Weaknesses：劣势 Opportunities：机会 Threats：威胁
意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
6W2H条理化任务
What：工作的内容和达成的目标；
Why：做这项工作的原因；
Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人；
When：在什么时间、什么时间段进行工作；
Where：工作发生的地点 ；
Which：哪一种方法或途径；
How：用什么方法进行；
How much：需要多少成本？
意义：做任何工作都应该从6W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用6W2H，能节约写报告及看报告的时间。
用smart量化目标
Specific 具体的； Measurable 可测量的； Attainable 可达到的； Relevant 相关的； Time based 时间的；
意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。
特别注明： 有的又如此解释此原则：
——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
——R代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
——T代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
WBS任务分解法
即Work Breakdown Structure，
如何进行WBS分解：目标→任务→工作→活动
WBS分解的原则： 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。
WBS分解的方法： 至上而下与至下而上的充分沟通； 一对一个别交流； 小组讨论。 WBS分解的标准： 分解后的活动结构清晰； 逻辑上形成一个大的活动； 集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点； 所有活动全部定义清楚。
意义：学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表。
因数分解-目标到任务的分解
要点1：从提升抽象度开始分解
首先要把自己的目标抽象化成一个主题（theme），比如，通常经营者以“销售额达到10亿”为目标，那么在因素分解的时候，主题就是“利益构造”，而后在二级逻辑树下分为“收入”和“成本”。
要点2：深度挖掘五个层次
逻辑上来讲，可以无限分解下去。但是就完成目标而言，过多的分解没有什么意义，考虑到分解的深度，一般而言5个层次就已经足够了。
要点3：即使是只有一个层次也要彻底执行MECE（不重复、不遗漏）
从逻辑上看，因数分解的方法不止一种，也没有标准答案，但无论是按照什么样的方式进行因数分解，一定要注意既不能漏项，也不能有重复项，否则会影响目标的精确度。最后，分解出来的课题才能实行。
要点4：切分方法很难的话，按照过程进行切分
如果从概念逻辑上很难切分的话，可以按照完成目标的过程进行切分。比如，如果你不知道“发表文章”如何用逻辑来进行切分，你可以按照工作顺序，即拟稿、修改、投稿、发表这样的过程来进行切分。
要点5：简单的课题用"质和量"切分
解释：任何成功都可以分解为【质*量】的结果，在进行MECE（不重复、不遗漏）的分类时，首先将其划分为“质”和“量”。但是这种方法如果没有经过反复练习，是无法提高精度的。
要点6：总而言之，要做到文字化。
为了防止已经因数分解的课题被遗忘，一定要将其写在纸上。
7：锻炼思维导图
用思维导图来进行“因数分解”也是一个非常不错的选择。
Do：任务展开，组织实施；
开展任务要用重要-紧急程度四象限来完成
A、重要且紧急 紧急状况 迫切的问题 限期完成的工作 你不做其他人也不能做
B、重要不紧急 准备工作 预防措施 价值观的澄清 计划 人际关系的建立 真正的再创造 增进自己的能力
C、紧急不重要 造成干扰的事、电话、 信件、报告 会议 许多迫在眉捷的急事 符合别人期望的事
D、不重要不紧急 忙碌琐碎的事 广告函件 电话 逃避性活动 等待时间 优先顺序=重要性*紧迫性在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。 对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。
同样是确定事件重要性的二八定理
巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。 举例说明： 80%的销售额是源自20%的顾客； 80%的电话是来自20%的朋友； 80%的总产量来自20%的产品； 80%的财富集中在20%的人手中； 这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。
决定任务课题优先度的3个要点
目标设定了之后，在决定“不做什么”的同时，还要考虑“做什么”的优先顺序。
第一个：效果（IMPACT）
实现目标之后能带来最大效果的那件事情应该标记为A。这是决定优先度的最重要基准。
第二个：时间
完成时间=每天花费的时间*天数
第三个：情绪
个人完成这个课题能带来多大的快乐或者成就感。
优先度选择的注意事项：
1.效果最明显的课题至少要选择一个；
2.如果有效果不明显、但花费时间很少的事情，选上；
3.并列的课题，以情绪为基准来选择
时间管理的三大原则
时间管理的三大原则：①舍弃；②置换；③压缩
在时间管理中，最先要考虑的问题是“现在的这些TODO当中有没有可以舍弃的？”，这也是最有效果的方法。
（一）对既存的DO进行在库统计，以便“舍弃”
为了把可以舍弃的DO找出来，需要把目前着手的DO全部罗列出来，到时再把握时间分配。这看起来像是很麻烦的工作，但实际上却意外地非常简单。
有的人工作时间和私人时间的界限不是很清晰，在这样的情况下，工作时间的DO和私人时间的DO都要罗列出来。进行在库统计时，最好是以一周为统计周期。比如：一般职场工作时间是每天9小时，每周5天，那么就好很好地思考如何利用这45个小时。
在库统计的方法非常管用，特别是在管理自己的私人时间上，可以一眼就看出许多毫无意义的项目，这样就可以省去大量不必要的时间。当然，并不是所有诸如与朋友聚会、玩手机游戏这样的事情都必须要舍弃，关键是把握好“度”
（二）使用重要·紧急坐标图，以便“置换”
有时候，比较紧急和重要的事情来了的时候，需要对已经列入计划的DO进行替换。这个时候就可以用到重要·紧急坐标图。
在这个图中，横轴代表紧急程度，纵轴代表重要程度。因此，第一象限是“重要·紧急”、第二象限是“重要·非紧急”、第三象限是“不重要·紧急”、第四象限是“不重要·不紧急”。如果按照这个方法去整理，就会看到许多事项其实都是“非重要·不紧急”的。
在置换的时候，第一个选择就是置换掉那些处在第四象限的“不重要·不紧急”的工作。另外，在通常的情况下，大部分人会因为自身紧急事件比较多，所以会选择置换“重要·不紧急”的工作，而“重要·不紧急”的工作大多数都是与自己人生长远利益相关的长期性工作。所以，如果可能的话，尽量不要置换“重要·不紧急”的工作为“不重要·紧急”的工作。
（三）改变固定习惯，以便“压缩”时间
如果是干一件经常做的事情，首先要问自己的就是“有没有更短完成这项工作的方法？”。比如说，如果一天要回复50封电子邮件，那么对邮件的内容就不需要过于在意修辞手法，表达清楚意思就可以了。
通过这样改变自己日常生活中的一些习惯，可以节省出大量的时间。
Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查；
盖洛普Q12检视自己每天的工作
Q12原本是员工自我评估工作环境的工具，包含我的获取、我的奉献、我的归属、我的发展四方面12个问题。我的获取——绩效基础
Q1. 我知道对我的工作要求 。
Q2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备。
我的奉献——个人绩效
Q3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
Q4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。
Q5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
Q6. 工作单位有人鼓励我的发展。
我的归属——团队绩效
Q7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视。
Q8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。
Q9. 我的同事们致力于高质量的工作。
Q10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。
我的发展——长远绩效
Q11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。
Q12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
KPI没完成的检查
把没有完成的原因突出出来
这是检证的最重要作用。无论是KGI、KPI、KDI，关键是要找出无法按计划推进的主要原因，并且想办法解决这个原因。
第一种情况：KDI无法按计划推进的情况
当出现这种情况的时候，主要是需要询问三个问题：
①完成的时间是否充足？②为什么时间充足却无法完成？（为什么时间会不够？）③具体的原因是什么？
第二种情况：KPI无法按计划推进的情况
A:没有采取相应的行动（KDI没有完成）
B:行动与目标不相适应
C:存在没有想到的课题
D:设定假说之后，把因果关系弄错了
第三种情况：KGI无法按计划推进的情况
如果KDI和KPI都很好地完成了，却没有如期实现KGI，那么可能存在两个方面的问题：
①KGI和课题之间没有形成联动；
②课题和KPI之间没有形成联动。
步骤5：把完成的原因突出出来
在检证中，虽然主要采取的是否定性思维，就是找出失败的原因，但另一方面，采取肯定性思维，就是找出成功的原因，并且将成功的原因延伸发展也是非常重要的。
在检证上失败的两大坏习惯
第一，根本不检证，“只管一直干派”
第二，根本不检证，“只看形式派”
Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。
对做得好的地方，从中总结经验规律，转化为团队知识和能力；
对于做得不好的地方，找出背后的原因，使同样的错误不要再犯，将失败转化为团队的财富。
正视工作中的问题，发现团队思维的盲区能力的边界，进而指导我们改进问题，优化流程
六顶思考帽是组织反馈的最佳方式
1、白色思考帽：白色是中立而客观的。人们思考的是关注客观的事实和数据。
2、黄色思考帽：黄色代表价值与肯定。人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。
3、黑色思考帽：人们可以运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑的进行批判，尽情发表负面的意见，找出逻辑上的错误。
4、红色思考帽：红色是情感的色彩。人们可以表现自己的情绪，人们还可以表达直觉、感受、预感等方面的看法。
5、绿色思考帽：绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机。寓意创造力和想象力。它具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。
6、蓝色思考帽：负责控制和调节思维过程。它负责控制各种思考帽的使用顺序，它规划和管理整个思考过程，并负责做出结论。
每一次PDC的过程都会有许多值得总结的经验和教训，但我们对教训的剖析往往难以深刻。传统的沟通方式下，对失败原因的探讨难免被认为是搬弄是非，影响团结，往往流于表面。若是问题由领导的错误造成，讨论就更加难以展开。
按照六顶思考帽的方式组织讨论就能解决这些问题。首先，制定计划时，我们所形成的就是团体的共同决策，而不是某一个人的方案。其次，反馈过程中，大家反思的也是方案本身，比如，我们视为事实（白帽子）的某项数据其实是错误的、对风险（黑帽子）的估计不足、制定的行动方案（绿帽子）细节不够完善等。从而将大家的关注点聚集到问题本身及其背后的原因，而不是追究某个人的责任，讨论自然更容易深入。
多问几个Why能加深对问题认识的深度，直达本质。
每个问题发生的背后都有其原因，对问题的反复追问，能带领我们加深对问题认识的深度，直达本质。
从而找到那些隐藏在管理、培训或采购中的缺陷。
通过这种连续发问，也只有通过这种连续发问，才能找到问题背后真正的原因。原因找到后，解决问题的方法也就清晰了。
调整：在检证结果之上的“改善”和“伸长”
在此，首先将PDCA的步骤重新整理一遍：
P:定下GOAL，思考课题，设定KPI，思考解决方案
OUTPUT=GOAL（KGI）、课题（KPI）、解决方案
D:把解决方案一部分具体化为DO，设定好KDI，进一步将其具体化为TODO，然后实行
OUTPUT=DO、KDI、TODO
C:检证KGI、KPI、KDI，集中精力思考失败的原因和成功的原因
OUTPUT=达成率、失败原因、成功原因
A：依据检证结果思考调整方案，制作下一个PDCA循环
OUTPUT=调整方案
简而言之，最后的过程就是在依据见证结果改变计划方案
（一）步骤1：在检证结果的基础上思考调整案
情况一：目标层面需要调整的情况
情况二：计划需要大幅度地调整
情况三：解决方案、DO、TODO层面需要进行调整
情况四：不需要调整
（二）步骤2：改变优先顺序、集中完成的调整方案
根据检证的情况，来思考到底如何来安排各项任务的优先顺序，以此来形成下一个工作计划。
（三）步骤3：有关下一个PDCA循环
一个PDCA的结束并不意味着整个工作的结束，相反，马上要去思考下一个PDCA如何进行
检证和调整阶段经常出现的问题：
1.容易转移到新的事务上
2.总是注意出现错误的事情
3.（组织中）意见很难统一
4.（组织中）课题的相互推诿
5.（组织中）过程的可视化不明确
最后，关于魔鬼速度PDCA成立的条件：
第一，通过因数分解，确立了高精确度的假设
第二，依据假设思考、原因思考行动
第三，常常从效果大的课题、行动开始着手
第四，行动中涌现出的想法立刻目标化
第五，行动目标必须数值化
第六，每天对TODO进步管理
第七，经常进行检证
第八，要因分析时，在“通常想法”之外思考
第九，迅速转移到下一个循环
第十，多个小PDCA同时进行
参考：
知力计划|魔鬼速度的PDCA，你也可以掌握的高效工作方法
https://zhuanlan.zhihu.com/p/25571722
【PDCA】那些执行力爆棚的团队，都是这样工作的
https://zhuanlan.zhihu.com/p/24872436
以及七个管理决策模型
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