宁向东 0613
资源=负资源+信任，案例：把负资源的客户聚在一起，给他们听一个战略老师的课，老板们对李天甜有了信任了就转换成正资源了。
宁向东 0614
现代科学管理精髓，尽可能的分解工作+每一个工作的效率都提高到极致。现代科学奠基人：福特和泰勒。不过的德鲁克说科学管理法只解决了体力劳动，没能解决脑力劳动。
宁向东 0615
要善于借势，就像新概念英语里面横渡太平洋的信天翁，他会借势轮船的气流省力来跨过太平洋。在大趋势来临的时候大公司都是先知先觉先行动，要做一个善于借势的信天翁，紧跟大公司的脚步
宁向东 0619
霍桑实验 企业中最重要的是人，员工走了情绪会带进工作流程里面，也会在非正式关系中传播这个情绪，反之及时处理员工情绪会加强他的工作效率。举了一个反例，去参观一个效益很好的企业，主任在前开道粗鲁地推搡了下员工，后面的董事长面无表情，从而判断这个企业的一把手不重视人，也会走不远伟大不了。举了一个正例，一个初中文凭在商场历练20年的企业家，洞悉人心，进一个企业做重组，在几个月的时间里与公司的工人一个个吃饭，倾听，好开始是骂娘，后来是抱怨，最后更多的是建议，说比银行贷款啊重组政府等事儿比起来，获得员工的支持重要的太多。
宁向东 0622
D4基因 冒险冲动投资变异基因。说了一个非常考老的心理学案例来说明人和人之间的不同，桌子上有500，选择直接拿走就获得了250，选择抛硬币结果是正面就拿走500不是就什么都没有。这是运用了统计学的经典心理学，然而现代最前沿的对人的科学如心理学，管理学，经济学都是从基因角度找到另一个切入点，比如选择后面500的20%的人本身很容易冲动，冒险，这是从基因决定的。又举了一个芭比娃娃的例子，芭比娃娃的老板去欧洲旅行看到一个卖成人娃娃LILY,想到引进美国，公司都反对，怕冒险，他力排众议去推进，成功了，公司上了新的一个台阶，后来电视开始普及，他接到电视投放广告的电话，需要投入全面的营业额去做，而且能不能在圣诞节的时候有效果还未知，他就花了45分钟时间去做了这个决定，这就不是常人，就是基因突变人的做法。
宁向东 0626
MBTI测试要找时间做一下，了解自己。 认识自己是所有管理学的前提和基础
宁向东 0627
人格特质。内控性特质和外控型特质。内控型特质的人属于靠本事吃饭，遇到问题想办法解决，不过很容易不考虑其他人的感受得罪很多人，适合具有不了掌控新业务的挑战工作。外控型反之
宁向东 0628
达科效应 人容易高估自己的能力而且后果很严重，高能力的人容易低估自己的能力，低能力的人容易高估自己能力，认识自己与看财报同样重要。 举了一个低情商的老板的例子说明没有认识自己，认识自己低情商导致公司遇到困局。和正确认识自己的老板因为知道自己决策慢可能会拖延公司所以逐渐不参与公司日常而转向思考跟顶层思考，一出现就是带着非常周密和说服力的资料的例子。
宁向东 0629
积极情绪 没有那些消极情绪就没有后面的积极情绪，要懂得调动积极情绪 极难开采的钻石的故事
宁向东 0630
心力，集中力，正念减压。冥想可以提高集中力。要想方设法减少心力的消耗。乔布斯的例子。专注状态：咦怎么什么时候到了吃饭时间了？ 尽可能降低员工被打断的情况，心里是有启动有刹车的过程。
保持专注是最好的活在当下。
宁向东 0703
状态自尊。 有种解释是把他定义成情绪结果，也就是有好的结果或者坏的结果刺激出来的一种感受。比如你被表扬了或者你被提拔了你会产生喜悦的情绪这就是一种状态自尊。
管理他人最高明的是在基于每个人的状态自尊的基础上去建立管理架构。
最新的清华教授们的研究：情绪和业绩之间的更加细节化的关系。一个人早上遭遇堵车他就会待着较低的积极情绪和较高的消极情绪来开始一天的工作，如果被表扬了那么积极情绪会增加，消极情绪会减少从而有不同结果。更重要的是，如果当这个员工的积极情绪增加，消极情绪也增加的时候，会更加关注自己，会以一种专注与警觉的心态对待他们的工作任务。而如果积极情绪增加的同时消极情绪减少，员工会冲破自己工作的角色，会更多的关注工作环境，工作同伴，表现出来的行为是帮助同事自愿加班等超越自我的工作。
老子《道德经》中说的“圣人之道，为而不争”与领导者首先要学会尊重别人的感受，然后再去追求别人对自己的尊重；在获得万众拥戴的同事，也要允许别人分享鲜花和掌声。
真正的管理，应该是努力帮助他人改变工作情境、创造好的情绪、激发员工的动力，控制员工的惰性。
【案例】印度HCI公司，简历“倒金字塔型”组织。2005年时这家公司业绩下滑，他们是技术服务型公司，所以能为客户创造价值不取决于管理团队，而是每天跟客户打交道的员工。传统的字上而下的管理职能激励管理者，无法让员工感受到公司兴衰给他们带来的荣誉和压力。所以改革，有决策权的是员工，而管理者支队一线员工和客户负责。HCL简历的公司文化必须要跟公司结构相互匹配，提出的口号是“员工第一，客户第二”公司的核心文化是“创意家精神”，这样的文化鼓励员工根据客户的需要去不断发挥自己的创意，提出解决客户问题的方案。留意“创意家精神”ideapreneurship https://www.hcltech.com/ideapreneurship
0704 17讲：愿望与能力|了解他人的两条线索
动机->愿望->努力->目标
当一种需求成为人采取某种行为的决定因素的时候，这种需求，就是动机。
人的动机可以分三种：1.获得成就的动机，2.获得权力的动机，3.获得归属感的动机。
现在我们讲管理他人，我建议你要善于观察和判断每一个下属的动机，用各种方法帮助他们去建立和形成愿望。
管理学大师：弗洛姆
弗洛姆有个理论：如果一个行为被人们认为是有助于达到他们的目标，他们就会接受；而如果判断下来这个行为会导致负面结果，他们就会拒绝。 背后隐含了一个“从动机到愿望，从愿望到努力，再从努力到目标”的这样一个逻辑，这个逻辑其实就是管理的逻辑。所以管理者，再准备开始管理他人之前，必须要记住“动机、愿望、努力和目标”这样一个传到链条。所以在进行目标管理的时候，首先要想一想能不能从改善动机、改善员工自身愿望的塑造过程这些角度做些文章。
*思考：例如管理公司开发人员，要努力尝试理解他们的动机和愿望，或者给他们混沌的大脑植入走向优秀需要的动机和愿望，反复的不同场合灌输和宣讲什么事优秀，应该怎么做，前面步骤走对了再去做努力和目标管理。
【案例】百盛餐饮集团的CEO诺瓦克，14年出版了《Taking People with You 带谁都能带到心坎里》副标题“40000个店长都是这样升上来的”。诺瓦克人事到理解愿望管理和动机管理非常重要是在一次和经销商的早餐中偶然发生的。当时，他和经销商讨论产品如何摆放，经销商都说，这个问题只要问你们公司的鲍勃就好了，鲍勃是专家。有人甚至说，我在这个行业里从业两年了，所学到的东西还不如跟鲍勃学习一天得到的东西多。诺瓦克去找下属鲍勃，他觉得鲍勃一定很高兴，可他没想到的是：鲍勃静静地坐在那里、泪流满面。后来，鲍勃对诺瓦克说，“我从来不知道，大家是这样看我的”。鲍勃在百盛服务了40年，那一天离他退休还有不到两周的时间。诺瓦克也是在那一天，根据鲍勃的故事获得了顿悟，从此他开始用另外的眼光去看待公司的每一个人。也正是基于这种新的管理思维，在他手上，百胜集团扭亏为盈。诺瓦克再百盛其实就是创造了一种文化，一种人人都感觉到自己很重要的文化。骨干员工觉得自己是发动机，而其他人觉得自己像一片片齿轮和一颗颗螺丝钉。公司让每个人都有动机实现自我，去成长，去努力。
【愿望能力模型】
一：处于第一象限的既有能力、又有愿望的人，管理者里来的力量+组织的骨干。
方法1：要把组织的目标和他们的个人目标充分地结合起来。（宁向东）
方法2：使用“gong two deep”，既是团队中的每个人，不仅要了解自己上司的想法，最好还要了解上司的上司的想法，而对于上司，不仅要了解下级，最好还要了解下级的下级的想法。（诺瓦克）
诺瓦克经常向这些骨干们提出一个问题：要是你坐再我的位置上，你会怎么做？
二：处于第二象限的有能力+没有愿望的成员怎么管？必须要进行动机方面的考察，来探寻他们的动机有没有改善的可能，进而形成强烈的工作愿望。
三：处于第三象限的有愿望+没能力怎么管？注意培养他们的能力就可以。
*思考：之前看到一篇文章降到，淘宝的员工看到服务了这么多卖家获益了，个人目标和公司目标就变成了一个了，还有一家公司的情况也类似，让员工的个人愿望跟企业融合为一体，让他们能感受到自己做的事情是有意义，意义非常重大的，那么动力是无限的。
0705 18讲：双因素理论=保健因素+激励因素 |怎么管80后、90后
保健因素：工作场所条件过得去，人际关系过得去，工资水平过得去等满足衣食住行这些基本需求。
激励因素：薪资福利是不是比别人高，职位升迁的通道是不是比较顺畅，一个人能不能在社会上火的面子、成就感和满足感等自我实现和受到尊重的需求。
双因素理论：当保健因素不足的时候，比如工作条件恶劣，员工就会产生不满，生产效率就会下降；但是，当保健因素增多，员工不一定会增强满足感，要想怎强员工的满足感，就必须要依靠激励因素。
赫茨伯格强调：要想带出一个好的团队，不能仅仅靠保健因素，一定要一来激励因素，使员工对工作产生正面的情感。
李敖曾经说过一句话，可以理解如何管理80后90后的哲学。他说：“当高铁列车加速启动的时候，车主要是依赖于轨道；但是，但列车达到高速的时候，轨道的设计就必须要考虑列车的方向”
宁向东的四个管理思路：
第一：给任务的时候一定要明确。
要给出清晰的问题，而不是一个模糊的工作方向。要考虑下属经验和能力不足。对重点培养的要基于帮助和辅导。
第二：要善于定好小目标。
管理者要善于把大目标分解成中目标和小目标。要带领年轻人“小步快跑”。有一家公司，他们对年轻人的管理，有点像搞游戏竞赛，目标清晰，奖金差距大，公开透明，大奖大罚，充分调动了年轻人的好胜心。
第三：一定要给年轻人即时反馈。
一个阶段的事情完成后，必须要有一个明确的评价，特别是对80后和90后，要有即时性的反馈。
第四：不要吝啬鼓励。
当年轻人取得了阶段性的成果，一定要给予及时肯定，适当地表扬。
*抽屉里放一些导出买的特色的糖果，用这些糖给年轻人适当的鼓励。“瓜子不饱是人心”
0706 019讲：窄化效应 | 离职率居高不下的原因
【人物】罗文斯坦 1996年提出来的。
窄化效应：就是偏好除了问题，因为他只关注了某一个时刻某一个点的偏好。
罗文斯坦说，人的“体内因素”，常常和自己的偏好过不去，体内因素的浓度和变化是很快、很剧烈的。所以当一个人钻牛角尖的时候，塔尔严重、他的心中就只有那一件事，他会对那件事呈现出强烈的“暂时偏好”
作为管理者，要知道“体内因素”这回事，因为管理者要学会驾驭人心，必须首先要了解每个人的生理状况。比如，切记不要再别人特别愤怒的时候去批评他。
宁向东的建议：
第一：建立起一种新型的加班文化。把握尺度。
第二：应该以组织为单位来进行时间预算和时间管理。
因为不从公司总体上进行综合治理，单靠个人去搞时间管理技术的改善，效果是会大打折扣的，甚至最严重的情况会出现“鞭打快牛”的现象。
【我的理解】不要设置强制性的加班规定，而是要灵活性的，公司需要急迫通过加班的方式攻克难关的时候，开动员大会，充分说明任务的严峻和完成任务的重要意义，让员工从心理上认同并且自觉加班。
0707 20讲 经验分享 | 哈佛课间三十分钟
管理学根本没有一定之规，管理学的学习主要是经验分享。
哈佛的派铂教授说：“在我看来，商业世界只有问题，没有理论。所以，哈佛只提供案例，帮助大家分析，找到想问题的感觉。”
哈佛的派铂教授说：“真正的财务功夫，其实再财务的后面”--好的财务人员，他的本事就是能够透过财务数字看到一线市场上的硝烟。
哈佛的案例不重要，案例不是一个最佳的做法，教授的任务是教学生，在案例的分析中找到正确的逻辑。
哈佛所有的案例可，教授都是从一个问题开始，然后课上一环扣一环地探讨。一节课大约就讨论是个左右的问题，这是个问题都是递进的关系，一层层地深入，哈佛教授牛，不是课讲的好，而是问题提得好。
商业世界只有问题，没有理论。很多问题的答案都蕴含在经验里，而不是理论里。案例分析，骨子里就是要找出或者训练处逻辑分析的能力，训练处经验分享的能力。
五字心经：问、想、仿、改、善
1.问： 当你听到了一个关于解决问题的好经验是，首先要尽可能的去了解跟这个经验有关的种种细节，越详细越好。因为细节越多越详细，越有助于我们判断这个经验或者这个好做法的试用条件，看它是不是适合你现在所处的情况、索要解决的问题。
2.想： 想的目的，就是要在你的头脑中，尽可能地提炼出某一个做法，或者经验的核心特征，找到隐藏在这个特征背后的逻辑。比如某一个人说炒某个才好吃，他要能用几步特征来概括出他做这个菜与众不同的地方。所以你在学习他人经验的时候，要注意试着用几句话、几个词来概括出别人经验的样貌。
3.仿： 所有的经验学习都是从模仿开始的，而模仿的核心就是要基于前面你所总结出来他人的模板。很多模仿，最开始都是学不像的，因为毕竟还是人家的东西，所以，要有足够的细心和耐心，注意修正，注意调整。
4.改： 因为你遇到的问题一定具有你的特殊性，所以，要注意结合自己的情况来不断修改经验末班，在别人的模板上增加一些你自己认为必要的因素，减少一些不必要的因素，使得这个经验变成你的东西，对你解决问题有帮助。
5.善： 当你看到你通过模仿他人的东西，来解决你的问题，取得了效果之后，其实你就进入到了一个更高的境界——完善的境界。因为完善的目标就是形成一个新的更加简化的适合你自己使用的经验模板。
有一天，当你可以去跟人家交流，跟人家吹牛的时候，别人会追问你相关的细节，这个模板就是你的管理功夫；有一个天，你真的能够讲出一堆模板的时候，你就是少林寺门口的扫地僧。
0710 21讲：格局修炼 | 当骨干前来辞职
“格局”：这两个字就是把各种资源之间的关系都看透的意思。把事情看透，就不会为一些细节锁困扰。就是想开了，你自然就有了大气量，宽广的胸怀。
当你不觉得自己是在“忍”的时候，你就会顺应事物发展的本来逻辑，就有了大格局。
把处理辞职，变成一次关系经营，把离职员工当成自己公司的外延资源和人脉来细心经营。
60年代人=一生工作地方是2的0次方=1
70年代人=一生工作地方是2的1次方=2
80年代人=一生工作地方是2的2次方=4
90年代人=一生工作地方是2的3次方=8
离职“同事网”：企业重要的外部资源， 《创客》，《联盟》（领英创始人霍夫曼）
0711 22讲：互惠合作 | 离职员工的关系网
当员工提出离职后，一定要像招聘新人一样进行离职面谈。最好根据他们的能力、在职表现和未来发展录像，决定是由哪一级来谈话。谈话的目的，是：留不住人、留心。
0712 23讲：公平感 | 领导者的内功
管理者有没有格局，在于他自己是不是真正认识到了什么是公平。 具体体现在，收益的分配、资源的分配，包括晋升等问题。
如果把今天的课搞懂了，就达到了清华MBA毕业生的中等水平。
【例子】“最后通牒博弈”：如果甲和乙在路上见到了一百块钱，然后甲和乙一起来分这笔钱，甲有权提出一个分配方案。不管甲提出什么样的方案如果乙接受了，就按照这个方案来分配。如果不接受，这个钱就会交给警察，两人什么都得不到。
实验室理性人基础的分法是甲得99，乙得1，乙因为理性，不同意就什么都没有所以会同意。这也是大部分商学院里面教的分法和结论。不过真实世界里面的人类是不会按这种方式分，要么55，要么6：4。因为人类还有个交公平感的情感，如果乙预期甲分给他30的时候，缺得到了低于预期的钱，乙就会愤怒，会拒绝接受1块钱，甚至不惜再付出几块钱的成本进行报复。也是有神经学理论基础。
有意思的研究结果：不管甲是男是女，提出的方案没有显著差别。但是，如果是拒绝甲提出的方案的乙，一般女性的拒绝率会比较低。不过，再实施报复的人群中，女性却更多地会因为不满而实施反击。
当女性实施反击的时候，她们是比较在意报复的成本，如果成本低，她们报复的比例很高，如果成本高，一般不会选择报复。
当那行作为甲，她们不会因为女性乙漂亮而分更多的钱，如果女性作为甲去分钱，则会因为乙是英俊的男性而分出更多的钱。
还有年龄、学历、文化等都会影响公平感。
【我的总结】员工离职不要惹女员工，报复性强。
组织公平：分配公平感+程序宫平感+互动公平感
0713 24讲：进取心? 幸福感？| 管理基准
管理工作的目标，应该基于员工的“进取心”，而不是直接瞄准“幸福感”。因为“进取心”是管理活动的源头，“幸福感”是管理活动的结果。
对幸福感的研究结论：
1.幸福感是一种自我比较。跟过去的自我比要好，就是改善。如果一个人的幸福感达到峰值，之后幸福水平降低一些，也会感到不幸福。
2.幸福感还涉及到人和人之间的比较。自己变好没用，重要的是别人一定不能比自己好。
所以做管理不要过多的考虑所谓“幸福感”，会掉进一个误区，要找“进取心”入手。
什么事进取心？ “一种自我启动的工作行为”（德国学者，迈克尔.佛利斯）
如何建立员工的“进取心”？
1.培养员工的“自我启动”一是。要创造一个有激励的制度环境，让员工能够参加都正式和非正式的业务活动中来。比如一个孩子在家里，很多活儿你不需要向谁报告，向谁请示，自己就把它做了。要培养员工的自我启动一是。
2.就是要培养员工的先动性。要用制度和文化来鼓励他们有预见性，并且把预见性的事儿提前想到，提前做准备。例如，参加很多企业的会议，员工在抽烟的时候、在走廊里、洗手间里，有很多的先见之明，但是，一刀正式的会议上，当着领导什么都不说。所以，有先动性的公司，就是能够鼓励员工把走廊里，抽烟时说的那些话，拿到会议桌上去说的公司。
3.要能够保护有进取心的员工。有工作进取心的员工不讨人喜欢，总是挑起事端，管理者要想办法保护这些有进取心的员工。
总结一下，进取心是未来管理工作的重点，因为竞争环境会越来越复杂，悦来越需要一线员工创造性地发挥作用。如果沿用传统的管理思路，环境一旦变化，出现了新的影响因素，员工就会停下来，等着你对工作任务进行“重新定义”之后他才动，这就麻烦了。但如果把“进取心”作为管理体系的一个部分，员工本人高度参与到任务的“重新定义”过程中，那这个组织就不得了。
0714 25讲：导论2.0 | 一键了解模块核心知识，跟上不掉队。
周末荐文：“人”思维的优越性到底体现在哪？
【人物】彭凯平，清华大学社会科学学院院长，社会与文化心理学研究领域享有盛名的人物。
我们人独一无二的卓越智能可能是我们人类“计划未来、憧憬未来、想象未来，创造未来的能力”
现在的神经科学发现，人类有一个特别卓越的神经网络，叫做“默认模式网络（Default Mode Network）”，这一网络的活动部分与我们队未来信息的加工有很大的关系，如白日梦，想象未来都跟它有关系。
大量的人类行为的研究发现，我们人类的很多行为更大程度上是收到了我们未来的追求、理想、目标和憧憬的影响。
积极心理学家认为，过去的图灵测试其实只是一个简单的测试；仅仅让我们人不能判断出一个机器是人还是机器。真正的图灵测试，要看一个机器能不能说服我们人类去做一件事情。
大数据研究发现：
越老的人，对过去的时间观念越强
越是对生活满意幸福的人，未来的时间观念越强，越憧憬未来。
越是有责任感的人，未来的时间观念越强；
越是有冲动的人，现在的时间观念反而更强。
真正的创新=某种程度的计划、憧憬+对其他人的说服。
创新=新异+有用，光有新异没有价值，就不是创新。