1，商战中，对手就是敌人，客户就是要抢占的阵地。
2，真正有效的战略往往不符合逻辑。胜负不是见于市场，也不是见于产品，而在于潜在顾客的心智。
3，模仿竞争对手不能让你获得胜利，只有大胆去做才能取胜。
4，继续做更廉价的产品去竞争只有死路一条，因为领导者利润更大可以把价格压得更低。
5，哑铃型社会，转变成橄榄型社会(无产阶级变成中产阶级）。后资本主义社会，社会不再由政府单一组织统治，而且"外包"给各个组织。
6，泰勒～流水线作业。德鲁克～科学管理。
7，客户心智在互联网时代-只有第一没有第二，最多前三。只能装下前三。
8，组织存在的目的不在于组织本身，而在于组织之外的社会成果。
9，战略的定义-针对敌人确立最具优势的位置。在顾客心智中占有优势地位是企业存在的唯一理由。
10，定位四步法:1我们顾客是谁？我们的竞争对手是谁？我们的价值是什么？我们的竞争对手的价值是什么？2避开竞争对手在顾客中的心智的强势，或利用强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置。3为这一个定位寻找一个可靠的信任状。4，利用多方面资源讲这一定位植入顾客心智。
11，定位是战略的核心和革命性营销观念。
12，企业最具有价值的资源不在于土地-资本-人力-知识，而在与组织外部的心智资源。
13，最大的战略决策-将所有资源集中起来抢占一个定位，使品牌成为顾客心中的代名词。
14，巴菲特:我看中的不是市场份额而且心智份额。
15，衡量企业决定性绩效的方式也从传统的财务盈利与否转向现有心智资源与否。心智资源本身就是最大的成果。特别在互联网时代更是如此。
16，你们是只是一家小企业，应该只打游击战，而不是像行业领导者推出第二第三品牌。"老大做什么都是对的"也是一个错误的假设。
17，如果根据需求指定产品(即以顾客为导向也是不对的，现在每家企业都是这样做的，都是以顾客为上帝），那么你的产品会和市场产品一模一样。因此根据市场和竞争对手，选择一个有优势的定位去做产品。【今日企业要想成功必须以竞争为导向。企业必须从竞争对手的定位中找弱点，然后针对弱点发动进攻。】
18，未来商业计划中将有更大一部分关于竞争对手的分析。这个计划会剖析市场中每个参与者并列出对手的优势劣势。同时制定行动计划。
19，当今商业的本质特征就是企业间的竞争，而不是满足顾客的需求。如果人们的需求在商业竞争中得到了满足，那么为了公众的利益就应该让商战持续下去，但千万不要忘记什么才是商业竞争。
20，商战中克敌制胜最佳途径并非一定是正面进攻，要刚清楚哪种途径最能动摇竞争对手的根基。
21，有条件的投降并不耻辱，一位将军不能在战斗中打到弹尽粮绝。一名优秀的棋手也不会下一盘败局已定的棋。
22，兵力优势原则。历史上绝大多数情况下都是兵力强大的一方获胜。兵力原则:本质是弱肉强食法则-大鱼吃小鱼，大企业击垮小企业。
23，艾森豪威尔警告士兵:不要做无谓的牺牲，直到我给你们下达命令。。。。有时候我们赢得了小战，却输了全球战役。
24，自行车要跟黄河大卡车相撞会怎么样？自行车会碾压碎，黄河车毫发无损。两家企业正面交锋，大份额的越来越大，小的越来越小。
25，要清楚的是打仗真正靠的是卓越的战略而不是啥信念啥员工的优秀，而不是比对手更好的产品。胜者真的有更好的产品吗？错了，也只有他们才这么说。取胜的关键战略打法是否攻占顾客心智，是把事儿做对。其他的都不是重要的。
26，管理者犯的最大错误在于未能正视防守位置的强大力量，进攻战的魅力和胜利的喜悦诱使一些企业急于操起长矛，冲向离得最近的竞争对手。
27，思路清晰的军事指导官绝不会给胜利制定一个时间表。只有野心并不是优秀军事战略的标志。一心想靠努力来获胜，通常都以失败告终，让士兵肉搏的指挥官大多都失败了。更好的战略是抓住时机而不是依靠蛮力，做出快速闪电式的一击。IBM靠的是巧思而不非久思。
28，最佳防御战就是"自我攻击"。很多领导者不愿意封锁竞争对手，那是自负使然。等他们进行阻击却为时已晚，无法挽回。
29，"共同发展"的原则毫无立足之地。
30，必须任何时候银行账户都有足够的备用金。
31，一切战争的最终目的是为了赢得和平，迫使敌人转入零散的游击战。而不是整天让敌人盯着。
32，假设实现了永久的市场和平，那么领导者就可以改变战略，把重心转向拓展品类，而不是再拓展品牌。
33，如果无法获得绝对的优势，就必须灵活的用现有力量，在决战地创造出相对优势。
34，制定战略前，企业家要不断问自己企业目前在行业中占据什么位置。商战就像军事战争一样，是一门艺术而不是科学。
35，大多数商业计划都要写"提升市场份额"。在某个特定行业中经常有六七家企业都在制订提升市场份额的商业计划，更别提正在入侵这一市场的新企业了。难怪那些商业承诺从来很少兑现。处于市场第二的企业来说，好的战略应该是盯着领导者问自己:我怎么能削弱它的份额。
36，侧翼包抄能否成功取决于包抄者是否有能力开创并维持一个独立的新品类。这是关键所在。
37，战略的本质是将市场领导者作为竞争对手，而不是跟随其后。
38，抛掉亏损业务品类，追加盈利品类。而不是那无效的拯救。
39，高价侧翼战比低价侧翼战更有市场机会。
40，一位店主说"他们迷失了自我，总是想满足所有顾客的需求。"【不要犯类似的错】
41，低价劳斯莱斯卖不动，还会影响高价的原来地位。一个品牌无法支撑两个不同概念。
42，游击企业应该把眼光放在很多小规模的市场上，这里需要判断力，设法找到一块细分市场小得足以让你成为领导者。很少听哪家企业因为专注于小的市场而破产的，相反尝尝听到有的企业因为过度扩张而解题。游击战第一原则:找到一小块足以守得住的阵地。只有领导者地位才有足够的时间修正任何错误。
43，如果战局对你不利，不要犹豫，赶快放弃你的阵地或者产品，游击队没有那么多的财力和人力浪费在败局已定的战斗中，你应该尽快放弃残酷，改道前进。游击战成功的关键是狭窄且深，绝不能宽且浅。
44，建立联盟时，你要问:竞争对手是谁？100加企业，1家打防御战，2家打进攻型战略，3家进攻战，94家游击战。
45，忘记历史的人注定要重蹈覆辙。
46，领导者对员工说:没有你，我们无法完成任务。这句话是领导艺术，而非战略。而战略家心里明白:没有你，我们照样行。同样:巴顿将军穿越法国时，整个世界为之欢呼。然而事实是即使没有他，盟军也照样能够获胜。(因为他是战略中的战将之一，仅仅是战略大局的一个棋子。)
47，商业神话制造了错误的幻觉。比如汉堡企业在想，"假如我们能烤比汉堡王更好的汉堡包或者比麦当劳更优质的服务，我们能……"这种是白日梦，而且仍在继续。汉堡战就像其他商战一样，产品只是承载战略的工具，你不能从"更好的产品"角度思考问题，而应应该从"不一样的产品"入手。
48，巴顿将军:人们不应该先制订计划，然后让形式适应计划，而应该让计划适应当前的形式。我认为胜败取决于指挥官能否拥有这种能力。
49，战略要从对战术的深入理解中发展而来，然而矛盾的是，优秀的战略并不依赖最好的战术来实现，一个有效的战略的实质是没有出色的战术也能赢得商战。
50，那些获得成功的大企业常常由于错误的观念而陷入麻烦，他们认为只要企业有取胜的信念，任何目标都能实现。他们通常先设定预期目标，然后调配一支制订战略实现这个目标。实际上没有强大到足以这样形式。不出意料，目标总是不能实现。。。优秀的商业战略家活在战术与现实世界里，他们从不让自负影响自己的判断。他们从不试图做不可能的事儿，也从不强推营销活动去完成自己的超出合理范围的目标。他们将精力放在那些可以通过用战术工具来达成的目标上，而从不在那些浮夸的方案和不可能实现的虚幻梦想上耗精力。
51，企业家和战略家是不同的。企业家-先瞄瞄准自己的企业的价值意义是什么？使命是什么？朝哪个方向去？做什么是有意义的？ 然后细节问题是逐步想办法解决。战略家或者将军-根据大概的方向，分析形势，转攻战略战术打法，怎么才能实现，必须拿出方案。
52，将领特征是足够灵活的调整战略以适应形势，而不是让形势适应战略。平庸的将领都是强悍型的，倾向于捍卫已做出的战略决策，他们似乎对已做出的决策和战略有特殊的情节。这个这种天性会把他们引向失败之路。对强悍的将领来说，勇气的终极体现是为自己的企业牺牲。然而，强悍型的人可以成为优秀的领导者不一定是优秀的将领或者战略家。一个自负、以自我为中心的人可能是最佳领导者，因为企业首先需要的是能够鼓舞内部士气的领袖而不是战略。顾问也过分强调士气的因素，认为单靠士气就能打赢商战。他们完全搞反了，最能鼓舞团队士气的，莫过于商战的胜利。
53，运气不佳时，你要及时准备减少损失。大的成功是需要运气帮助的。
54，参加任何比赛，要想有出色表现的话，首先必须学习比赛的规则和原则，然后又必须忘掉这些规则。他就是你必须学会在不思考规则的条件下进行比赛。
55，战略和时机是商战竞争的制高点，其他都不重要。
56，增长的欲望是引发是企业走向错误道路的主要原因。增长应该是企业作对事情后的顺带结果，其本身并非有价值的目标。事实上，追求增长是设定那些无法实现目标背后的罪魁祸首。
57，在商战中，你想做什么不重要，重要的是你的敌人得允许这么做。