导读
年底快到了，最近有个老板跟我说，公司有个老员工提出要加薪，不然可能明年会离职。我该不该给他加薪？
如果给他加薪了，其他员工也吵着要，怎怎么办？
对于加薪留人的问题，我们可以先看看，一些行业大佬，他们是怎么做的？
为什么年底年初是员工的离职高峰期？
主因之一：一年之计在于春。如果对上年不满意、又对未来不看好，在新年春天做出新的职业安排，已经成为职场人士的一种思维习惯。
主因之二：拿完年终奖或年薪走人。现在全国人民都在等拿年终奖、年薪，然后看实际拿到多少，不过大多数人都不会满意实际结果，所以走人几乎成了定式。
这些企业家们对薪酬的见解和主张如下：
史玉柱：给员工付高工资没有错，错在给不合格的员工发工资。
给，老板获得利益了，你一定要让他们分享，不能太抠，不要做周扒皮，否则没人愿意跟你
第二，你平时要敢于放开，不要什么权都要自己抓着，甚至出张支票都要自己签字报销，我们公司不大只有十几个人时候，我就有这个习惯，什么事喜欢放给别人去做，放给别人做以后比自己做好，刘伟我就研究过，有很多事，我放给刘伟做，然后我自己做，我发现她做得比好，因为她做她有压力，她做得不好上面有一个人会说三道四，我自己做就没有这个压力了。
领导者用人，第一条是说到做到，建立信任，这是首要的前提。首先你和团队之间的这种心理距离，不要太远，这个怎么做的呢?你看地主老财，为什么做不大，他老是把长工当佣人，你是不尊重他，只要你尊重他了，你遇到困难的时候他会帮助你，所以首先你要尊重他。
马云：给高管加工资不如给员工加
工资要不要涨? 一定要涨。员工的梦想很现实，他们必须要生存。如果员工基本的生活保障都得不到满足，他在这儿工作没有得到荣耀，没有成就感，没有很好的收入，要他为公司而骄傲，不可能！
企业加薪大多数选择给高管加：业绩上升时，高管薪酬幅度显著大于员工薪酬增加幅度；而业绩下滑时，首先要降薪就是针对普通员工。
一位优秀的高管，其价值的确远远高于一位普通员工，所以越来越多的员工理解高管拿高薪，但不满的是那些“高薪低能”的高管。
这里小汇不厚道的举一个杨元庆的例子，联想CEO，早在2015年的《福布斯》榜单上杨元庆的年薪就高达1.18亿元，比腾讯老板马化腾还高。
杨元庆领导下的联想，手机业务严重掉队，巨亏18亿，公司面对困难的时候，杨元庆一边拿着超高薪酬，一边裁员。联想集团全球有约6万名员工，2015年8月就裁了3200人。
有这样一位高薪低能的高管，员工就算不被裁，大多也会主动离职。如果公司让员工感到巨大的不公，离职就是早晚的事儿。
任正非：给，而且要够给，但有要求
任正非说，不要自己赚了100块还不愿意给别人10块钱，当你失去一员干将时你也可能只能赚30块了。
物质薪酬是生存的保障，一定要给他加薪的机会，但是加薪不是无条件的，这样会助长员工贪婪，一定要让员工做出好的结果，拿出高的绩效来交换，有人效，有结果，给员工多少钱都不过分。
并且，华为不但给钱，还给股权激励，华为崛起的重大秘密是华为的人人股份制。在华为的股份中，任正非只持有1%，其他股份都由员工持股会代表员工持有。华为的员工基本收入都很高，据说毕业生进去，也有年薪百万的。不过压力很大，这跟华为的狼性文化分不开。
员工和企业的最直接的关系就是雇佣交易关系，没有员工会不求报酬在企业工作，也没有企业不发工资可以找到员工（公益机构除外），利益驱动一定是当前企业驱动员工努力工作最快的方式，员工追求工资增长和老板追求利润增长是一样的。
据说，大企业员工加薪有三宝：加班、股份、双薪。
企业如何通过“钱”来激励员工呢？
那面对市场不断拉涨的工资标准，我们经营企业如何更好为员工加薪而不增加我们工资费用率成本，我们今天一起来讨论这个话题！
给员工5大法则：18种加薪方法（一次性跟你分享完）
不加薪过不好这个年。年底加薪的16个方法？
一、年功工资（工龄工资）
年功工资根据员工服务年限，以年为单位增加固定收入肯定员工的忠诚度贡献，留住一些老员工留人但不激励人。增加成本。新老员工收入与价值的失衡
二、提升等级加薪
提升等级通过考核、考试，结合员工入职时间、表现，在薪酬等级、技术等级上给予升级，从而增加固定收入鼓励员工有更好的表现、学习技术提升能力，增加员工提升个人收入的机会持续增加企业人工成本。考核评定难度大，可能造成公平性问题
三、晋升职位加薪
职位晋升设置不同的职位级别，让员工有丰富的职业上升通道做职业规划，留住核心人才若职位等级过多，不利于扁平化设计，造成管理臃肿
四、评优加薪
评优加薪通过月季年的评比，给表现优秀的员工固定加薪鼓励员工有更为优秀、突出的表现总是给优秀的员工加薪，容易打击表现不太优秀的员工
五、达标加薪
达标加薪对于达到业绩或能力标准的员工给予固定加薪给员工及时的认可与鼓励，进一步提升与稳定员工收入增加企业固定成本。加薪达到一定高度，反而影响员工的创造力与工作热情
六、补助加薪
增设补助类如增设午餐补、交通补、加班补提升员工收入丰富员工的收入。解决工作中遇到的福利、费用承担等问题福利毕竟是刚性的。员工未必认为补助是收入的一部分。
七、单项奖励加薪
单项奖励类如全勤奖、进步奖、节约奖、贡献奖、完成奖给员工创造更多的奖励方式与正激励，引导员工的创造和付出做好筛选与规则，避免发生各种漏洞
八、强制分类加薪
强制分类通过评价，将员工分为ABCDE等级，依据不同的等级发放薪酬或奖金激励员工有更好的创造力与表现贡献由于评价机制与绩效文化不佳，常常会造成平均主义
九、考核加薪
KPI考核将员工工资的一部分挖出来作为弹性的绩效工资，或公司填一部分进去组成所谓的绩效工资衡量员工的表现。要求员工达到更高的标准。统一目标与标准的管控由于“奖少罚多、激励力度有限、目标订立过高、员工参与度低意愿弱”等原因，常常遭至员工反感、抵触
十、年薪制加薪
年薪制将员工的月薪与年薪进行分离，月薪基本固定，年薪则依据考核结果进行核算留人。让员工关注整体绩效。薪酬的结构性平衡只能留人一年。激励周期太长，激励性不强
十一、双薪倍数加薪
双薪加薪在年终实行13、14、15。。等双薪倍数对留人有一定的价值，对优秀员工给予更高的倍数，也具有一定的激励价值对分配规则的公平性、科学性有很高的要求，与员工个人实际贡献的粘合度不高
十二、年终分红加薪
年终分红给管理层订立利润目标，并依据该目标达成情况给予利润分享留人。让员工关注公司利润。节约经营与管理成本作为条件干股，刺激性不强。员工无投入无损失，参与度低
十三、股权激励加薪
股权激励通过实股、期权、虚拟股份等方式，让员工逐步成为企业所有者员工有归属感、凝聚力，能留住核心人才能留人但激励人的力度不够，容易引发股权风险、税务问题、诚信问题、坐享其成等系列状况
十四、KSF薪酬全绩效模式加薪
KSF企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。极大挖掘员工的创造力、潜能，快速改善企业绩效，鼓励员工自愿创造价值与增值属于短期激励。需要掌握相应的设计技巧，每年要进行指标调整
十五、PPV产值量化薪酬模式加薪
PPV操作层员工通过多劳多得、一专多能、复合定位等，以个人产值、价值提而为自己增加收入减少企业人效浪费，不增加企业成本，灵活设计员工的加薪，挖掘员工的多种能力属于短期激励。设计难度大，对整体平衡性要求高
十六、OP合伙人模式加薪
OP合伙人让管理层投入合伙金、共享企业超值增量利益，实现先从打工者到经营者，再逐步成为企业所有者双向驱动、增量价值。克服股权激励的诸多缺陷与漏洞，更加简单易行，退出灵活，经营性价值高。属于中长期激励。设计时需要以KSF作为增值贡献的衡量标准。
点评：
1、第1-8个加薪方法属于固定加薪，只会增加企业固定性成本。因为与企业的共同利益粘合度不够，所以通常加薪幅度不大、频次少、不可持续、企业主动为员工加薪的意愿低。员工固定薪资水平越高，创造力就会降到越低！
2、第9-13个加薪方法，虽然有考核、评价，有根据价值、业绩、贡献给予的弹性加薪，但不能形成系统，而且加薪的权力还是控制在老板或管理层手上，仍然属于被动加薪，员工的工作热情还是比较有限。
3、第14-16个加薪方法，强调让员工为自己干，自己为自己加薪，这样的团队才有狼性。当员工收入不断提升的时候，不仅不会增加企业的成本，反而在促进企业利润增长，这样的模式才可持续。才能真正实现目标一致、利益趋同！
4、在上述的16个加薪方法中，第14-16项显然是老板喜欢、员工也乐意的方法，既给员工加了工资，又不增加企业的人力成本，而且推动企业利润的增长，还让员工拼命干、自己给自己加薪！
特别推荐KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式
固定加薪是员工想要的，固定薪酬比例越高，安全感就越大。然而，给员工固定加薪的代价是，企业支出增加，利润减少，风险增大，毕竟谁也没有保证高固定薪酬的员工，一定做出高绩效。
绩效分配加薪法：
主要是站在分配的角度来激励员工的，同样会找出各岗位的指标，每一个指标都会找到一个平衡点，超过平衡点即有奖励，低于平衡点即会少发。
绩效分配的核心是在于指标是否以结果导向、效果付费，平衡点是否能平衡好企业和员工的利益点，如果两者能达成，企业和员工就是通过增值分配法来实现共赢， KSF目前最常用的绩效分配方式。
KSF正在取代传统的效考核，而是通过绩效激励、绩效分配来实现企业和员工的共赢。
其激励性薪酬设计的具体操作：
·1、将岗位原工资分解到核心K指标上(K指标提取原则详见下文)；
·2、每个K指标从数据分析找到平衡点(详见下文)；
·3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
·4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
·5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
·6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓：6-8个绩效激励渠道，这种薪酬模式让企业与员工利益驱同，思维达成高度统一，引导改变观念与行为方式。
将目标计划管理与薪酬绩效相结合、让员工为自己而做、并通过目标、计划、检视、总结等管理步骤，实现员工如何为自己做到。让管理者转变成为一个经营者，帮企业建立了完整的利润管理机制，让企业快速实现利润增长。
同传统薪酬、绩效模式相比，KSF薪酬全绩效模式着眼于五个要点：
1、大弹性、宽幅：
定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。
2、高绩效高薪酬：
·员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。
·企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。
·相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
3、利益趋同：
在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。
·员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。
·而KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。
·所以，KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
4、激励短期化：
激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
5、管理者转向为经营者：
1.管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。
2.管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。
3.管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。
KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。
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运营人员：曾老师 XCJX5200