导读：传统企业借自身擅长的领域优势转型互联网；希望借助互联网转型，可以让企业摆脱成本泥潭和无序价格竞争的困境，却难实现长远发展,突破自身瓶颈，传统企业需要转变思维才能实现转型互联网建立长远竞争力的愿景。
传统企业的 “优势”变“劣势”思维抉择
曾接触过一家从事传统行业服务领域超过20年经验的公司，该公司90%的利润来自于单一行业的服务业务。公司的领导希望借助互联网进行转型，但思维上又不愿舍弃传统业务的优势，总是感觉公司现有业务的发展前景都不错，哪块业务也舍不得放手，简单粗暴的将原有业务搬上网络，导致公司互联网项目（产品）很多，无一例外缺乏足够的竞争力，造成传统业务持续创造利润，互联网项目（产品）长期亏损，转型之路面临进退两难。
传统企业的思维模式追求大而全，互联网的爆发令传统企业主急于在互联网上寻找各种机会，片面的认为互联网什么都能做，只要把业务转移到互联网就能赚钱。殊不知，传统企业的优势直接转移到互联网，原有优势殆尽，随即变成劣势，思维难扭转，陷入两难抉择，这是目前很多传统企业转型互联网面临的困境。现在的互联网竞争激烈，传统企业转型互联网要学会把固有优势整合，在自己擅长的领域做小、做精，不要追求覆盖所有的客户与业务，坚持不懈的专研一个领域。
传统企业转型互联网，必然经历阵痛期，甚至颠覆原有业务形态，传统企业转型互联网从战略到管理思维均需要改变。
一、有人才、无模式
传统企业的互联网产品部并不缺乏人才，许多传统企业互联网团队的人员均是来自互联网行业，甚至还有专家顾问。很好的团队，很糟的效果，这是因为传统企业主在转型互联网项目（产品）时没有考虑模式。例，传统企业业务是销售导向，销售人员一对一服务，互联网业务是点对面服务，需要统一的标准和模式，不能每个客户都特殊化处理，因此，传统企业转型互联网在互联网项目（产品）上线后是问题的集中爆发期。而且，传统企业主喜欢指挥员工，因为他们觉得这种人适合企业文化，合老板胃口，但传统企业主的意见是以个人喜好为出发点而非用户体验为出发点，有能力的互联网人才往往选择离开。
传统企业转型互联网，首先要剥离不符合公司互联网发展方向的资产，资源，采用符合互联网规律的模式进行经营，逐步提升整合资源的利用率。同时也要加强员工价值分析，而不是凭个人喜好判断员工的好坏。
二、有效率、无规则
互联网公司管理重视规则，公司运作的好与坏，首先要看公司管理规则。事实上，由于传统公司对于互联网的不了解，其团队人员不清楚自己的工作职责，甚至互联网整个团队都不知道自己的工作职责范围。互联网团队提出的设想与建议执行与否全凭企业主定夺，企业主对于互联网的战略，项目（产品）修改凭主观意愿，从不遵循规则。某传统企业转型互联网时，公司企业主对于互联网战略的决定仅凭传统行业的经验，项目立项无须市场调研，竞品分析，运营规划，全凭企业主感觉是否可行而定，该企业向笔者寻求帮助时发现，该企业的互联网产品居然5年立项了不下100个，真正形成所谓产品的只有一个。但团队的效率值得肯定，虽然立项很多，执行效率很高，只是频繁的更换方向与项目导致产品难产。其实，传统企业的互联网团队可以是小规模，高效率的管理，比如将互联网团队架构调整为项目小组，这样对于产品产出好一些，迭代速度快一些点，管理更人性化一些，这样，传统企业的互联网转型之路才顺畅一些。
三、重客户、轻体验
传统企业以销量结果为导向，经常深陷低价泥潭，因此也特别重视客户，常常因为客户的一句话让产品经理修改功能，根据主观意愿修改后的功能经常造成互联网用户不好的使用体验。
互联网项目（产品）是为客户提供整体解决方案，而不仅仅是某一客户提出异议的一部分。 传统企业在转型互联网的时候，首先要明确一点：传统业务的客户是有限的，是相对封闭的空间，传统业务提供的服务（产品）的数量也是有限的，互联网项目（产品）是一个相对开放的空间，无法像传统业务去预测它的有限性，而且，互联网项目（产品）具有无限横纵向发展的可能性，我们更多的是要考虑互联网项目（产品）给使用者所带来的价值，可以不在价格上竞争，一定要在提升使用价值上竞争。传统企业主一定要清楚明白企业转型互联网的目的，到底是基于短期盈利/成本考虑还是基于更长远的价值考虑。
四、重运营、轻产能
传统企业追求产能规模化，虽有一定道理，显然，这是生产观念时代的思维产物。互联网时代，企业的命根不在产能而在于市场占有率，在于客户粘性。可惜的是，国内的很多传统企业都缺乏专门研究市场和行业的专业人才，互联网转型的项目（产品）完全凭老板个人经验和直觉。互联网必须以市场和客户为导向，这样才能保持长效的竞争力。