1.日本财团体制及其运作特征分析
日本现代财团体制起源于明治维新时期的财阀、形成于战后日本经济的复苏时期。日本在二战前的财团被称为财阀，是明治维新后因政府的扶植而逐步发展成的具有垄断性质的大型控股公司（也被称为财阀康采恩）。这些以产业资本、商业资本和金融资本相结合的财阀，形成于日本的产业革命时期，在国家的扶持和保护下，主要出现了十几家财团，其中最有实力的是三井、三菱、住友、安田四家，通称日本的“四大财阀”。
二战后，美国政府为了自身经济利益，以反垄断为名，对旧财阀实行了抑制政策，解散了日本的财阀组织。从1951年开始，美国出于冷战的需要，又逐步采取了扶持垄断资本的政策，促使日本的财阀组织重新组合。在新的政策环境下，旧财阀的金融机构重新聚集了原来的下属企业，以金融资本、产业资本和商业资本高度融合为基础，演变成日本的新财团。其中以三井、三菱、住友、芙蓉、第一劝银、三和等六大财团最为庞大，从而构成日本著名的六大财团型企业集团。三井财团、三菱财团、住友财团是在原三井银行、三菱银行、住友银行的基础上，联合原财阀的一些企业再加上一些新加入的企业组合而成；而芙蓉财团、三和财团、第一劝银集团没有以前的银行组织基础，是分别以富士银行、三和银行、第一劝业银行为中心联系其它企业组成的新财团。
日本财团，看似松散，然而通过特殊的企业形态与情报系统，在掌控日本经济命脉的同时如章鱼般触角遍及全球。财团内各个成员企业，在经营决策方面保持着各自的独立性。在财团企业中，以“总经理会议”和互相持股为基础建立起了企业间的联合体，财团的向心力也随着成员企业间合作和资源整合而得到不断加强。二战结束后，日本经济全面崩溃。从战后初期到20世纪50年代中期，日本企业的竞争力远远比不上美国和欧洲的企业。例如，在20世纪50年代中期不包括美国企业在内的世界100家大企业中，日本只有4-5家;在包括美国企业的世界100家大企业中，日本还榜上无名。
为了提高企业在国际市场的竞争力，50年代，大企业之间合并、协作以及产业再组织论，成了当时日本政策思想的主流。日本政府认为，小企业体制是本国企业国际竞争力差的一个重要的原因。因此，迅速改变这种现状，扩大企业规模，扶植主导产业，就成了日本政府经济政策的一项重要内容。为了培育独立自主的经济体系，日本政府和经济团体联合会做了大量的工作。
1953年，日本政府修改了《禁止垄断法》，放宽了持有竞争关系的公司的股份及兼职的限制，三井、三菱和住友三大旧财阀在美军占领时期被分割出去的企业又重聚起来了。同时，战后的一些“新财阀”也相互结合，形成芙蓉、第一劝银及三和三大新型财团企业集团，这就是日本著名的六大财团型企业集团。这些集团最显著的特点便是以金融机构为中心，集团内各企业环形持股，即银行与企业、企业与企业之间交叉持股。
此外，日本政府还鼓励大垄断企业相互之间通过相互持股、系列贷款、人事互派等纽带结成企业集团，以增强团体对外竞争能力。通过放宽对企业相互持股、系列贷款、人事互派等方面的限制，直接促进了日本企业集团的形成和发展，出现了三井、三菱、住友、芙蓉、三和、第一劝银等“六大企业集团”和日立、丰田、新日铁等若干“独立系企业集团”。这些大集团横跨各产业，构成日本经济的基础，掌握着国家的经济命脉，并对国民经济有着重要影响。
2.日本财团战略布局的主要特征
1)第一步构筑基干产业-以三菱财团为例
三菱财团以三菱重工为核心围绕航天、重工材料等基干产业塑造了“三菱系“的基干产业集团，构筑了三菱系强大的产业链控制力。
三菱重工的最终目标是寻求如何把自己与中国产业的根基绑定在一起，才是三菱重工战略的核心。三菱重工在中国的重工领域大多都局限在冶金和燃气发电这两个领域，三菱重工必然会在其他关键工业领域加强拓展的力度。
2006年以前，三菱重工就已经同宝钢合资建立了常州宝菱冶金设备制造有限公司。利用中国紧缩冶金产业投资，并不断提高设备国产化程度的时候。因为产业政策转向的影响，三菱重工对华冶金设备销售减少近两成，常州宝菱毫无疑问承担起了重振三菱重工在华冶金设备业务的重担。
三菱重工对中国基础工业等关键产业领域强烈的投资欲望，三菱重工在东北的美好钱景，简直是指日可待了。除了这样的直接投资，三菱重工还会借助第三国的力量，来达到对中国重工产业进行渗透的目的。轰动一时的"徐工并购案"的背后，三菱重工施加的影响力，是很多中国人所想不到的。
2007年3月，在美国凯雷集团收购徐工股份之后，收购案最初的主角卡特彼勒站了出来，卡特彼勒（中国）投资有限公司北京总部的一位高层对外透露："凯雷的背后其实是卡特彼勒，正是卡特彼勒委托凯雷来收购徐工的，以达到它垄断中国市场的目的。2003年初，在卡特彼勒与徐工密集互访和谈判的阶段，双方高层会面密谈的地点，不是在美国，而是在日本东京。会谈的主要人物除了卡特彼勒的总裁外，几乎全是新卡特彼勒三菱的人，这其中的原因实在是耐人寻味。也就是说，真正想要收购徐工的，不是卡特彼勒，而是三菱重工。在收购徐工的过程中，三菱重工的确是失败了，但在新一轮的产业合资热潮中，它还会一直失败下去吗？这非常值得怀疑。
相比地方政府对外资的热望，中国的军工系统就冷静多了。三菱重工是日本最大的军工企业，自然非常清楚军工产品的高额利润，以及这个产业对一个国家的重要性。因此，如果绑定了中国的军工产业，那么对于三菱重工来说，就等于能够长期获得无风险的巨额利润和绝对的产业控制力。
2)第二步构筑“金融+产业+商业”产融贸产业组合。
在日本企业融合和形成新型财团时，有一个集金融、产业和商业的产业组合特点。日本财团的本质就在于“财团”二字，财代表“金融”、团代表“商帮”。金融中的企业间相互持股被称为日本财团的“舰队护航体制”，而综合商社则是现代商帮的体现形式。财团的存在在日本看来是历史的选择，是生存的选择，也是日本经济发展阶段性的体现。流通(贸易)、金融、制造业犹如世界经济的三个支点，如果一个企业集团同时在上述三个领域具备控制力，就如同具备现代战争中陆海空三位一体的打击力量一样。在世界经济的大舞台上真正同时具备流通、金融、制造业领域控制力的企业集团只存在于日本财团中。日本财团脱胎于封建的商业家族，与中国的晋商颇有类似之处，明治维新以后以商业资本基础逐渐进入近代工业和金融行业，形成日本财阀。二战以后，被解散的财团在综合商社(商业资本)的推动下重新聚合，以交叉持股等方式在三大领域形成整合力，屹立于世界经济舞台。
日本经济“失去的十年”和期间的亚洲金融危机，人们普遍认为是日本经济体制的问题，但是这实际上仅仅是日本经济的战略调整和应对新经济所做出的转型。拉美国家经济和东南亚国家经济之所以受到跨国公司的操纵，最终引起大规模的金融危机，政府不得不听命于外国势力的安排，关键在于其国家和政府为赢得一时的经济增长而放弃了国家经济主权，没有在经济高速发展阶段建立起自主的财团体系。
所谓财团体系，实际上就是将现代战争中以集团军组织结构为基础的多兵种合成作战体系引入到了经济活动中。一般人都感觉“战略”这个词通常是军事领袖使用的术语。但是，在日本综合商社的工作过程中，每当遇到投资项目时，频繁使用的单词不是“利润”，而是“战略”，还有一个通常使用的单词就是“统合”。另外，我们通常所说的“项目”这个词也几乎都被日本人说成是“事业”。
事实上，日本现代企业制度来源于二战时期的战时统制经济政策，保留了非常突出的军事体制和计划经济的痕迹，成为日本战后迅速崛起的重要法宝。研究日本经济管理千万不要只看到其著名制造业的企业管理模式，应该更多地同时关注日本财团内部的三股力量：综合商社、主办银行、大型制造企业，它们之间是一个有机联系和相互作用的整体。其中，综合商社这种独特的经济组织在日本社会中扮演者极其重要的角色。
日本的六大主要财团的结构模式高度相似，都是以金融资本为核心，产业、商业和金融资本高度融合的“三位一体”体制，在日本经济发展中占有举足轻重的地位。六大财团的共同特征是各自都拥有核心的主力银行和综合商社，并分别由日本主要产业部门的代表性企业组成。
a)金融危机后的“三大金控集团”
在经历了长期的增长之后，从20世纪90年代开始，日本经济步入了泡沫经济破裂的时期，股价大幅下跌，不动产大幅度贬值，银行都积压了大量不良贷款。日本财团由此进入了长期的调整时期，主银行制度减弱，相互持股比率下降，最突出的表现是财团所属大银行的兼并重组。伴随着银行的合并浪潮，财团企业分化组合，财团也必然走向合并与重组。
i.三大金融控股集团的形成
1996年之后，日本政府为振兴经济开始进行金融改革，其中最重要的一环便是进行银行体系的合并，于是日本都市银行进入合并高潮。2001年4月，东京三菱银行和三菱信托银行组成东京三菱金融控股公司；2001年4月，三和银行、东洋信托银行与东海银行合并成UFJ银行（日本联合金融控股集团），从而形成了日本四大金融控股集团。
2004年8月，东京三菱金融集团和日本联合金融控股集团（UFJ）又宣布合并组建三菱日联金融控股集团，此项合并产生了全球第一大银行，总资产超过1.
7万亿美元，从而超过花旗集团。
经过一系列分化组合，日本12家大银行形成了三菱日联金融集团、三井住友金融集团、瑞穗金融控股集团三大金融集团割据的局面。它们的融资额占了日本总融资额的一半还多。三大金融集团全部由日本的几大财团所控制，并且是各财团组织的核心金融机构，是联结各财团的基石。大银行的合并实际上也是各财团势力的分化组合，是面对新形势下各财团的应变行为。
ii.金融机构合并引发了财团下属企业的合并与重组
由于日本的金融制度的主要特征之一是主办银行制，日本的信托、保险和证券等金融机构都是以大银行为核心形成的，日本财团的演变主要是银行之间的合并；加之，财团的工业和商业企业也都与银行保持着紧密的金融关系和持股关系，银行的重组也导致了这些金融机构和工商业企业的合并与重组。
例如，原分别属于住友和三井财团的住友海上和三井海上火灾保险公司合并而成三井住友海上火灾保险公司；三和、东海、日本火灾和兴亚火灾保险公司也宣布合并；富士、第一劝业和日本兴业银行系统的保险公司也进行了合并。
2002年，三井建设和住友建设公司合并设立三井住友建设公司；日本钢铁行业名列第二和第三的日本钢管公司和川崎制铁公司宣布合并组建JFE控股公司；日本最大的新日铁公司也联合住友金属工业公司和神户制钢所，组建新日铁集团。
3)第三步构建大型金控集团
三菱东京与日联将于2005年10月1日前完成合并，组建的新集团暂名为“三菱联合金融控股集团”，双方所属分支机构也按照业务领域进行对应合并。与原来相比,新组建的三菱联合在地域分布、业务对象、经营范围等重要方面均得到明显扩展、均衡从而优化。在地域分布上，更能实现国内与国外,首都圈、中部圈和关西圈之间的均衡发展；在业务对象上,更能实现从大企业、中坚企业、中小企业到个人客户的全面发展；在经营范围上,新集团将成为以银行、信托和证券为主业,涵盖投信、租赁、信用卡和消费者金融等所有业务的“综合金融集团”。UFJ的总裁冲原隆宗将出任合并后的“三菱联合”的董事长。一般来说，日本企业总裁的权力要大于董事长。新组建的三菱联合金融控股集团总资产将达1.7万亿美元左右,明显超过目前全球第一的美国花旗集团与日本第一的瑞穗集团，其存款总额和贷款总额也分别高达119万亿日元和89万亿日元，成为日本和全球金融业的新霸主。
1．银行间不断联合成为一种主流趋势
从三菱东京金融集团发展轨迹看，三菱银行与东京银行、东京三菱银行与三菱信托银行的合并属于强强联合；三和、东海、东洋信托三家银行的合并属弱弱联合；三菱东京金融集团与日联集团的合并属强弱联合。虽然不同的联合模式显示了不同的结果，但面对日益严峻的生存环境和越来越激烈的竞争态势，银行间走不断联合与战略重组的路已成为各类银行的一种主流选择。
2．广泛的横向联合重塑了日本的银企关系，有利于风险的分散和经济的整体复苏
日本的大企业都是以不同的大银行为系统组成，大银行也大都以控股的或交叉持股的大企业集团为主导业务方向。虽然这种方式可以增强金融机构的势力，也使相关的企业集团扩大外延，但它却使银行的风险高度集中。当某个大企业出现系统性风险时，会导致主导大银行瘫痪，并迅速将风险向其他企业和金融机构递延和放大，引起大范围经济风险和金融危机。这是日本经济结构性问题，它是日本泡沫经济崩溃后，经济萧条十余年难以回头的深层原因之一。
大银行间广泛的跨集团合并动摇了日本企业集团得以维系的基础，重塑了日本的银企关系，将大大有利于金融风险的分散和经济的整体复苏。
3.日本财团管控运作的主要特征
日本六大财团是“以资本为纽带”的“财团型”企业集团，其特点是：各成员企业之间呈环状持股，是“以资本为纽带”的；虽然集团也有核心（主要以大银行和金融机构为主），最高权力机构是“经理会”，但集团没有统一的管理机构；集团本身不具有独立的法人地位。在六大财团中，各大成员企业间不存在上下支配关系，只是一种横向的松散的联合体，主要是为了相互提携业务，依靠金融机构和传统的关系联结在一起。
a)主银行制度
主银行制度是企业与银行之间通过长期交易形成的，是银企之间通过长期交易形成的一种惯例。在银行与企业的融资交易中，主银行的融资额最大，这是主银行制度的定量特征，这一特征使银企双方间确立了重要的交易关系。日本财团中的主银行是借款企业的主要资金供给者，是企业结算的中心银行，通常也是企业的主要股东，向企业派遣重要职务的人员。主银行制度中，主银行和企业之间的权利和义务关系不是以合同形式明确地规定的，而是双方默认的。
b)相互持股制度
日本六大财团的成员企业之间实行圆环形相互持股，这种持股关系使财团各成员企业之间的资本联系得到空前加强，是财团赖以存在的重要基础和最强有力的结合手段。相互持股比率是衡量财团凝聚力强弱的重要标志，不仅银行、信托、保险等金融机构持有工业企业和商业企业的股票，工业和商业企业也持有银行等金融机构的股票。相互持股比率越高，财团的凝聚力也就越强。
c)人事派遣制度
除了主银行制度、相互持股制度，日本六大财团还存在系列融资和人事派遣等特征，以加强企业之间的人事结合。一般主要是由银行、综合商社向各大企业派遣高级职员。同时，由于工业企业有时也是银行的股东，工商企业也向银行派遣人事，对银行施加影响和控制。
d)综合商社制度
日本财团的核心企业——综合商社，在这个“商权”争夺战中扮演着最重要的角色，在贸易、投资、金融、人才、情报和物流发挥着综合机能的特殊作用，实质上成为财团内部乃至日本社会实质上的经济总参谋部。
日本财团进入海外遵循一条规律：综合商社作为产业组织者始终是开路先锋。以三井物产为首的综合商社在东芝争夺商权的过程中起到了关键性的作用，可以说没有综合商社的全力扶助，就不会有今日的东芝。
日本的综合性商社，不像我们想象的有一个集团，三井集团，三菱集团，不是这样的，它是由一般整个集团有五到六个核心公司交叉持股而构成。任何一个公司持有自己的股份，也就10-20%，而由其他的公司持有自己的股份70-80%，这种经济结构从全世界来讲是最稳定的。任何一个公司要吃三菱重工是吃不下来的，因为三菱重工只持续三菱重工自己的10%的股份，或20%的股份，剩下的80%由其他部分构成。如果你想把三菱重工吃下来，换言之，要把整个三菱系的各个子公司，至少要吃到50%以上的股份，这个所付出的代价是不可以想象的。
从全世界来看，金字塔结构最不安全的地方就在于，如果把金字塔最上面那家公司吞并了，那么它下面的所有公司的股权，就会被顺带吃掉。马克思和恩格斯发现，资本主义最大的罪恶就是在于，母公司的一块钱，最终可以放大到子公司、孙公司、重孙公司、玄孙公司的两千块钱或两万块钱，所以西方整个经济，它的不牢靠就在于，只要金字塔顶尖最上面那家公司被吃下来了，这一溜的公司就全部被吃走了。而在日本，到现在为止，宝洁都打不过花王和狮王，就是这个道理，日本的六大财团之间，还相互持股，不是说你把三菱吃下来就完了。三菱比如说有六个主要板块构成，不同板块的不同比例的股份，还被其他公司，其他财团所持有，这就让企图并购的人很恼火，因为最终你事实上，除非把整个日本买下来，否则不可能真正控制日本的某一家公司的。
所以从两方面来看，一方面我们认为日本有全世界最封闭的产业架构和产业体系。由于产权结构过于复杂，所以任何外国人都搞不清楚，也因此导致了日本到现在都一直一蹶不振，这是一种观点。另外一种观点是认为日本这种产业状况和产权结构非常健康，所以哪怕走到后面，日本经济衰退了，但是日本仍然可以利用巨大的资本在全世界进行横向并购，在若干企业里面，以隐性主权基金的方式，而不以国家主权基金的方式，支持日本企业的发展。日本ZF委托，比如说日立和GE在核电厂合作，委托三菱重工和阿法海，在核电上合作，隐性主权基金以这种形式存在。当然这是大家一定要关注的，就是作为真正能够讨论，能够提高到意识高度上来，必须意识到这些东西。
i.无孔不入的综合商社
上世纪五六十年代，日本最大的综合商社三井物产开始在海外购买铁矿石，然后和国外签订长期合同，进一步投资矿山，最后进入矿山企业的董事会。由此，三井物产积累了丰富的铁矿石贸易经验，并且通过长期贸易合同、投资、参股、成立合资公司、参与经营等诸多手段与矿山企业形成了利益共同体。
仔细研究，可以发现：日本的钢铁公司和综合商社是一个利益共同体，他们之间存在着相互持股或共同投资的关系。例如，铁矿石价格上涨，拥有巴西淡水河谷(CVRD)18%股份的三井物产就多赚一些，然后在进行铁矿石贸易时让利给新日铁，这也是为什么铁矿石谈判总是淡水河谷与新日铁率先达成协议。当铁矿石便宜了，新日铁成本降低，三井物产负责钢铁制成品销售的时候也可跟着获利。
在铁矿石谈判中，日本有关的企业高度集中，长期以来都只有一个对外的声音。日本的铁矿石谈判权表面上是在新日铁等钢铁企业，其实掌握在综合商社手里，只是台前幕后的分工不同而已。日本国内只有新日铁、JFE(川崎制铁与日本钢管合并而成)、住友金属、神户制钢所和日新制钢等5家企业有冶炼厂。负责进口铁矿石和销售钢铁制成品的则主要是三井物产、伊藤忠商事等日本综合商社，运输部分则是商船三井、日本邮船等公司承担。
在海外，日本综合商社与钢铁企业有大量合作投资或是配合密切的子公司。例如，三井物产把新日铁引入上海宝钢，成为其全方位的合作伙伴，而自己又与上海宝钢成立钢铁物流公司——宝井，从而深入到钢铁产业链的各个环节。由此，三井物产可以轻易掌握中国钢铁企业各层面的商业情报，为其掌握的上游铁矿石资源(如巴西淡水河谷)提供准确的定价依据，从而在与中国买家的价格谈判中占据主导地位。
值得关注的是，日本综合商社四五十年前就广泛地去印度、澳大利亚等地寻找新资源、建立据点、构建网络。日本人的观念里做生意的本质就是利用信息不对称，这又包括：数量上的不对称、质量上的不对称和速度上的不对称。从这一点来看综合商社就是一个情报局，无论在上游资源端的控制或下游销售端的构建上都是为情报流通服务的。
ii.强大的情报能力
日本的综合商社集贸易、金融、信息功能于一体，它们的情报搜集、加工处理和传递能力堪称世界第一，远远超过了日本政府。最大的综合商社有6家，即：三井物产、三菱商社、伊藤忠商事、丸红商事、住友商社、双日(日商岩井、日棉)。它们在世界187个城市设有800多家分支机构，向国外派出1.6万余人，重点搜集各国的政府经济、政治等情报。
强大的情报网络对综合商社的商品交易特别重要，因为即使在很遥远的地方发生的危机都可能对商品价格产生深刻的、直接的影响。因此，日本的六大综合商社都不遗余力地建立强大的情报系统。日本综合商社的工作效率相当高，他们传递情报的速度十分惊人，甚至被认为在“中央情报局之上”。
综合商社大约5~60秒钟即可获得世界各地金融市场行情，1~3分钟即可查询日本与世界各地进出口贸易商品品种、规格的资料，3~5分钟即可查出国内外1万多个重点公司的各年度生产情况，5~10分钟即可查出各国政府的各种法律、法令和国会记录，5分钟即可利用数量经济模型和计算机模拟画出国内外经济变化带来影响的曲线图。各大商社的情报部门再利用这些情报信息开展各种各样的信息服务，如信息编译、咨询，以及竞争对手及其市场占有率、产品质量、品种、价格的动态分析等。
日本各大商社和大企业都有一套依靠计算机和通讯网络支撑的反应快速灵活的情报传递网络。例如：三井物产拥有一个最先进的综合情报系统，叫做“三井全球通讯网”，是日本几大综合商社海外信息网中最有代表性的。三井物产公司依靠这个昼夜不停的通讯网，注视着世界每一个角落的风云变幻，掌握着世界各地的经济动向和贸易上所需要的任何一个哪怕是极其微小的情报，以提高在世界贸易中的竞争能力，为打入和占领世界市场而进行着不懈的工作。
e)网状生存结构
三菱、三井、住友、富士(芙蓉)、三和、第一劝银是日本著名的“六大巨头”，前三者是直接继承二战前财阀谱系的集团，大约在50年代前后形成;后三者是在战后日本经济发展过程中，以主办银行为中心于六七十年代形成。
战后六大财团和战前金字塔型的财阀在组织结构上迥然不同，财团内各个成员企业，在经营决策方面保持着各自的独立性。在财团企业中，有一个连接各个成员企业的直接纽带经理会。这个名为“总经理会议”的会议是各个成员企业总经理定期聚会交换信息(情报)和交谊的场所，同时“总经理会议”也是各公司领导统一决策和协调财团战略发展的“总参谋部”。日本财团正是以“总经理会议”和互相持股为基础建立起了企业间的联合体，财团的向心力也随着成员企业间合作和资源整合而得到不断加强。
以“总经理会议”为纽带的战后日本财团，表面看起来松散，而实际上确实联系紧密。在最高领导人的任用上就可见一斑，被称为东芝“重建之王”的前任社长土光敏夫曾经是三井财团另一企业石川岛播磨重工的社长。在东芝经营出现极大问题的时候，时任东芝董事长石板泰三(后出任日本经团联主席)直接任命土光敏夫为东芝社长(总经理)。这种高级经理人在财团内部流动，在当时和现在都是十分普遍的，这种现象比较类似于中国国有大型企业间的高层变动(特别是电信行业)。
以三井财团为例，50年代初，由三井银行发起成立了月曜会(总经理会议)，接着以促进三井物产公司的合并为目的而成立了总经理一级的五日会，1960年改名为二木会，逐渐成为三井财团的统筹领导机构。50年代末，原三井财阀直系、旁系公司以企业集团的新形式集结而恢复成为大财团。三井财团的经理会成员公司及其子公司和关联公司共达150多家。而三井物产则在1995年世界500强排名第二，并且连续5年以上进入世界500强前三名。
主办银行和综合商社在财团内进行资金融通及集团内交易，同时也组织成员企业参与巨型项目、共同投资和拓展海外市场等，这些集团进攻的案例在中国市场也屡见不鲜。但是现在的日本财团不存在上下支配关系，因此我们把财团称为“横向集团企业群”。成员企业间互相持股，谋求股东的长期稳定，是财团的一个重要特征。
另一方面，“纵向集团企业”也是日本大型企业所必备的一个特征，这类集团企业是一个在母公司一元化、垂直领导下活动的有机的事业集合体。日本的几乎所有大型企业作为母公司在其系统中拥有大量的关系公司。所谓关系公司是指包括母公司持股超过50%的子公司和持股超过20%以上的相关公司，在中国就有大量这种日本企业的关系公司。母公司不仅对关系公司投资，而且还向其派遣高级管理人员直接参与经营。关系公司的数量按集团(group)不同有所区别，通常在100-200家左右，当然也存在像东芝、丰田等那样拥有1000家以上关系公司的集团企业。
这些关系公司在母公司业务多元化发展和垂直性整合的过程中逐渐形成和发展。在这一过程中，既有通过资本参与，将现存的交易对象作为关系公司纳入集团旗下的，也有将母公司内部组织(部门)作为独立公司分离出去的情况。另外，随着日本经济国际化而出现大量海外子公司，已经占据了关系公司的相当部分。
日本企业这种“做大做强”和中国企业的“做大做亡”形成了鲜明对比，其自身培养企业的方式与那种靠资本运作发展企业有本质的区别。没有强大的管理和技术基础，通过资本运作壮大企业，得到的企业成长是不稳定的，甚至会葬送企业。不过，应该强调的是，这两种集团并非各自完全不同的两种形式。例如，三井物产是三井这一“集团企业群”(二木会)的重要成员企业，但同时又形成在其系统中拥有数百家关系公司的三井物产集团。事实上，日本企业的集团是由这两个层次的重叠构成的。
日本的集团企业，通过母公司持股、派遣高层管理干部等手段开展经营活动。然而集团企业的经营活动范围并不仅限于集团内部，许多制造业企业将集团外部的中小企业群作为长期、经常性交易的对象，即“外包公司”，实际上将它们纳入自己业务经营的内部范围。“外包公司”有的朝着水平方向延伸，如三菱公司拥有190家成员公司，年销售额超过3000亿美元;有的朝着垂直方向发展，像丰田汽车公司，拥有175个初级供应厂商和4000多个二级供应厂商。
此外，在主要的制造商(像松下公司)和全国几千个零售商之间还存在着销售联盟。局外人要想打入系列内部，真是比登天还难。这样一来就将大量的中小企业纳入大企业的生产经营轨道，在互补、互利的基础上，增强抵御外国资本和产品的能力。它与富有日本特色的法人交叉持股体制一起，形成保护国内产业和市场的复杂自我保护网。
f)股权结构“法人资本主义”
日本企业的股份所有结构非常独特，其集团企业股权结构和欧美企业完全不同。在东南亚金融危机以前，日本集团企业的高层管理人员，包括董事长(会长)、总经理(社长)在内的董事会由40人左右的董事组成，同时他们又是企业的实际经营者。
2000年以后，日本有些集团企业，如索尼等，都开始改变股权结构引入外部股东，但是根深蒂固的交叉持股和企业间长期积累的关系并没有轻易改变。日本这种所有权和经营权分离的方式和美国那种大众持股的所有权和经营权分析的方式不一样。日本公司的持股结构主要是由金融机构、事业法人、个人和外国投资者四类组成，其中一个特点是金融机构、事业法人、个人持股比例较高。例如，1992年，日本全部股票上市公司持股主体的持股比例为：金融机构持股为41.5%，事业法人持股为24.5%，个人持股为23.2%。这种相互持股的主要好处是有了共同利益的关系，企业间可以相互支持，互通情报，同心协作，共同发展。
需要指出的是，公司董事会成员的持股比例非常低，虽然部分日本企业开始引入期权机制，但是大多数传统的日本企业董事会成员的持股依然变化不大。1992年三井财团的东芝公司，董事会成员36人，持股合计51万股，其比例仅仅为0.016%。当时被认为比例较高的松下电器，董事会成员为32人，持股合计1790万股，比例为0.85%，这可以说是微乎其微。在代表日本的这些巨型企业中，经营者几乎并非具有实际意义的所有者。
日本巨型企业的主要股东几乎为法人所有，因此这种资本主义被欧美国家称为“法人资本主义”。日本政府和财团对经济的影响和干预很大，而且企业管理者调动和任免一般都要服从财团和政府的安排，各个法人股东的持股率并不足以进行单独的支配企业，而且董事会大部分都是内部董事，公司的实际控制权就落入职业经理人手里了。我们把这种公司治理称为“民有国营”经济。日本和韩国把那些本国的巨型企业称为“社会型企业”、“国民企业”，这些企业虽然有特定的股东，但是普遍的观念是这些象征国家的企业是全体国民所有的，并非个人财产。这些企业的兴衰存亡直接影响到“国运”。
二战后日本经济急剧增长、企业规模日益扩大，股票所有广泛分散，形成了从“按所有权支配”到“不按所有权支配”即“经营者支配”的结构。法人股东更多情况下与其说是为了“支配”本身，不如说是为了反映企业的关系程度，特别是稳定的交易关系。银行和金融业为财团企业的发展提供充足的资金，同时这些法人股东几乎从来没有干涉过持股企业的经营活动，甚至不要求过高的分红，这些为日本的职业经理人提供了充分展示自己能力的舞台。
