平台：《得到》 时间： 2018-3-31至2018-4-24
目录：
01 发刊词 | 产品能力是每个人的底层能力
02 案例：用户体验与结婚教练
模块一： 同理心训练
03 同理心训练：怎样理解愉悦与不爽
04 同理心训练：怎样理解愤怒与恐惧
05 同理心训练：产品要顺应用户潜意识
06 认清人的本性，理解角色化生存
07 自我与自律，哪一种更贴近产品精神
模块二：机会判断
08 机会判断：点线面体的战略选择
09 机会判断：怎样找到有势能的趋势
10 痛点、痒点、爽点都是产品机会
周末彩蛋 | 深度关系与精神资源
11 两套经典的用户画像
12 设计产品时要包括产品的场景
模块三：系统能力
13 怎样用系统能力给人提供确定性
14 系统效率：小米的效率革命
15 系统世界观：微信、米聊、陌陌
16 系统迭代：微信红包的意外与刻意
17 系统生死线：猎豹和它的关键任务
模块四：用户体验
18 用户体验的五个层次
19 怎样绘制用户体验的地图
20 服务蓝图的核心要素：峰值、终值
21 上瘾机制：用户激励系统
22 名字是你的文化资产
模块五：创新模式
23 用“用户价值公式”衡量创新
24 用“交叉视角”跨界创新
25 怎样从新要素到新物种
彩蛋 | 直播复盘：找到你的原点
26 三级火箭：深度讲解互联网降维打击
27 颠覆式创新：成败价值网
产品世界观
28 看产品的微观、中观与宏观视角
29 人生逻辑大于商业逻辑
30 产品连接客观世界、过去与将来
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01 发刊词 | 产品能力是每个人的底层能力
产品经理能力：底层能力
产品经理的过程：“认知框架”建立的过程，先建立信息的秩序、再建立内心的秩序，知道放弃哪些、抓住哪些，建立掌控
产品经理提供的能力：判断信息、抓住要点、整合资源、打包交付、并获得回报
用户驱动：用户连接产品、连接机会
课程教会：看到用户、倾听用户、判断用户、与用户连接、在用户的交互反馈中迭代和优化；建立系统能力，向用户交互一种确定性；建立交互能力，不断的连接与迭代，深化你和用户的关系
课程教会（总结）：1）一双眼睛，是发现痛点、找到破局的敏锐之眼 2）一双手，是动手优化、着手改变的行动之手；3）一颗心，是洞察人性的同理心，懂得自己与用户，懂得产品上的每个细节给到人的满足感、确认感和依赖感
02 案例：用户体验与结婚教练
关键词：如何观察和判断一个人；有框架的去观察一个人，进行适配判断（关键）
没有经历专业的训练，所有感受都是混杂、混沌的
完整的框架体系（五个层次）：
第一层：感知层（浅层）；身材、相貌、口音、穿着，最外层的感知层
第二层：角色框架层（浅层）；每个人都生活在角色里，且被角色驯化，带有角色痕迹，角色框架束缚
第三层：资源结构层（深层）；包含财富、人脉、精神等；资源不同推动人去往不同地方；忌讳只抓表面数据（基于第一、二层（如存款、车房）），无法建立深度关系；
第四层：能力圈（深层）（与第五层一起讲）
第五层：存在感（内核）；“一个人的内核，他对自己存在感的定义”；1）什么状态存在感得到满足，什么时候不爽／烦躁；2）存在感是触发情绪和推动行动开关；3）存在感未被满足的行为，如动物的食物链，人的焦虑、算计等；4）确认、满足、强化存在感，会驱动人的各种行为（找人找事找钱）；5）内核是存在感，他的外层是能力圈；一个人的存在感被满足，他的能力圈就不会再扩充（婚后女人不化妆／男生满足后不奋斗）6）当你明确知道自己想成为一个什么样存在，你就会不断的改变你的能力圈，改变自己的资源、甚至改变自己外在样子。（如：豆瓣阿北、抓虾徐易容（美丽说）、校内网王兴（美团）14年的变更，三个人的内核不一样，产生不一样的结果）；7）不同的诉求，了解不同的层次 8）关键：没有完美适配，需看到内核，让自己变化的内在动力，一起拥抱不确定、变化，变成熟彼此适配；9）最为重要：一个人对自我的设定和感知，对能力圈的建设和经营，对自己资源的建设和管理
总结：
看一个人，或者看一个产品，可以由表及里的五层来做观察和判断：感知层、角色层、资源层、能力圈、存在感
模块一： 同理心训练
03 同理心训练：怎样理解愉悦与不爽
理性／感性：理性是把人往回拉的力量，但驱动一个人的是他的内在感受、情绪、底层操作系统
读懂用户情绪：重视用户的情绪，因为用户无法专业、有层次的说出体验，他能展现的是用户情绪
生物性情绪（底层情绪）：愉悦、不爽、愤怒、恐惧
满足（非常重要）：产品工作关键词，很多重要观察与洞察，几乎围绕这个词展开
愉悦：就是被满足（列举生活场景）
不爽：不被满足（比如：生气、烦躁、痛苦、厌倦、悲伤、烦恼、茫然）
满足是度量产品、、人与人关系的刻度
天分：显性天分（漂亮等），隐形天分（对某个东西感到愉悦，持续给你满足感，一只花时间不厌其烦，例子：一万小时理论）
优秀的人的特征：敏感、不能忍、有动手优化能力
什么东西满足你、什么东西永远让你不爽，这就是命（隐形天分）
总结：
1）满足了人就会愉悦，压抑了很久的需求突然被满足就是爽；
2）只是瞬间的情绪感受，如果是一件事能持续让你满足，那就是你的天分所在，是上帝给你的初始化密码
04 同理心训练：怎样理解愤怒与恐惧
愤怒／恐惧：来源被侵犯
愤怒：感觉自己的边界被侵犯，人的边界就是存在感的边界
愤怒的本质就是一种恐惧（焦虑也是恐惧，持续的恐惧就会内化成焦虑；羞耻感也是一种恐惧，它来自对社会评论的恐惧）
恐惧：非常重要，是我们观察人和做产品，非常重要的点
恐惧的边界：看到一个人的恐惧，你就基本上知道他的边界在哪里。
恐惧是动力：有时比愉悦更强劲
恐惧是痛点：
要么做一个让人愉悦到爆爽的产品，要么做一个可以帮人抵御恐惧的产品（教育／医疗／美容）
每个人的痛点都是他的恐惧，恐惧就是痛点
总结
1）恐惧是一个人的发展边界
2）恐惧也是一个人的前进动力
3）恐惧还是产品的痛点
4）要么做一个让人愉悦到爆爽的产品，要么做一个可以帮人抵御恐惧的产品
05 同理心训练：产品要顺应用户潜意识
关键词：潜意识、防御、说服
真实需求：人会基于自身所处的角色、所在的场景和个人的认识判断，选择性的说一些他觉得正确的话。这个场景中所谓“正确的话”，并不代表这个用户的真实选择（所以，不要被基于角色化的言辞迷惑，要想办法看到用户的真实选择，看到用户基于潜意识流露的真实选择）
销售：打破用户防御，说服用户，促成用户选择（用户意识层面对销售存在防御）
好的产品是不让用户产生防御，用户启动意识（意识就是防御）／思考，其实就是推开用户（don’t make me think）
产品要顺应用户潜意识（不要让用户启动意识（防御））
作为一个产品经理就是不让用户启动防御，主观愿望过强的产品经理非常容易犯“想当然的错”
用户调研：清空自己，接纳别人的世界观
总结：
产品是被动的艺术，因为产品不能像真实的人那样教育用户、说服用户，只能静态的等待用户的选择，所以要做顺应用户潜意识的产品，不要让用户思考，不要激发用户的防御心理（don’t make me think）
06 认清人的本性，理解角色化生存
初步去接触一个人或者一群人时，一开始看到的其实只是他（们）的角色
集体就是一堆角色
我们的教育，角色化教育，目的训练你成为我需要的那个角色（孔子定义了很多角色，中国人就是按孔子定于的角色来处理关系）（我们跟外国人心里预期不同，因为我们的角色书不同）
角色被训练好，收敛自我，钻进同质化的壳里，呈现出一种集体人格
我们被教育的过程，5个关键动作
确定目标：教育／培训目的，树立什么观念
建立恐惧边界：没做被希望的事情就会被苛责／惩罚
放入清晰的标的：正确的动作只有一个
给予红利，然后让它产生路径依赖
不断重复：重复是动作关键，还可以树立榜样
角色训练的目的是便于管理
产品经理如何看待角色（角色化、集团人格）：“好的用户体验，应该就是做到自然”；角色化与自然相反
正面例子：iPhone的解锁设置，小孩的触摸天性相符合——好的用户体验，应该就是做到自然
职业高管与男朋友相处：对男朋友等同于工作的职业认知——基于角色化预期其实很难和人互动（生活／产品）
集体人格：1）如果你的产品的使用对象是一个“个体”，那你必须抛开对个体角色化的刻板想象，而把对方当成一个完整的、鲜活的人，去做用户研究 ；2）如果你是给一个特定的集体做产品，那么其实你应该充分研究这个集体的集体人格、共同记忆、核心观念（集体人格就是反人类）
总结
1）人是因为训练和压力成为角色，而集体就是角色的聚集
2）如果你想做好一个产品经理，那么首先要学习的就是通过“去角色化”来研究真实的用户，而不是用一堆“应该”来臆测用户的行为
3）如果你希望用户在放松的情况下，毫无压力地、自然地使用你的产品，或者你想找到在生活中可以放松惬意相处的伴侣，那么你就要放弃理想化、角色化预期，去认识并接纳那个在“寄居蟹的壳”下面真实的人
4）角色化生存就是我们真实的生存处境，但是是有去角色化的认识、沟通、交互，你才能够得到真正的感情
07 自我与自律，哪一种更贴近产品精神
具有哪些天赋合适做产品经理：做产品经理的人善于感知，能在已有结论的地方建立新观点；而做其他管理的人更善于逻辑推理和总结归纳
观察发散-右脑思维；逻辑归纳-左脑思维
自我的人（右脑思维）的人更适合产品经理；创造力是自我的延展（更关注我喜欢什么），自控力是自律的延展（更关注什么是对的）——天才之责任《维根斯坦传》“恍然大悟”
产品经理的特点：感受力强、暴躁、情绪化、无时间观念、自我、自私….（乔布斯）——非常讨厌的人
愉悦／恐惧：靠愉悦驱动的人，往往自我；靠恐惧驱动的人，往往自律（如果你在问我是要自律还是自我，说明你已经是比较自律的人）
总结
内在的愉悦、恐惧、潜意识、集体人格，共同形成我们自己
认识人、做产品，要思考从哪一层面下功夫
会到自己的内心，看到自己的愉悦与恐惧，看到自己天分；看到用户的愉悦和恐惧，了解他们的潜意识和集体人格，不要触发他们的防御
模块二：机会判断
08 机会判断：点线面体的战略选择
点线面体：是战略判断框架
选择：附着的经济体（快速崛起／崩溃）
穷人（在意每个当下的点，点不会产生过多收益）和富人的差别（线性周期的收益）
如何成为富人
借助面和体的崛起
做选择时，看到切入的点在什么样的线，这个线在什么样的面，这个面处在什么样的体
面对竞争：是来自对手的竞争还是来自趋势的竞争
点线面体的战略选择非常重要：优化产品、提升效率，一旦点线面体选错，一切白搭
例子：1）杀毒软件市场，王莘（捆绑PC厂家低价营销）360互联网免费营销思维 ； 2）360的点线面体思维：杀毒软件（免费）—安全平台——浏览器（流量分发平台：广告、搜索、下载中心等），这就是360的三级火箭策略
2012年360 决定做搜索，雷军推出小米2，周鸿祎漏掉了移动互联网这个巨大经济体（2012年中国互联网爆发之年）
总结：
1）做产品前的点线面体思考：从点下手，思考这个点附在哪个面，和谁竞争／如何展开；这个面时哪个经济体；这个经济上快速崛起还是沉沦
2）悲催的人生：悲催的人生在一个常态面做一个勤奋的点；更悲催的人生在一个常态面做一个勤奋的点，但这个面在下沉；最悲催的人生在一个常态面做一个勤奋的点，但这个面附着的经济体正在下沉
3）穷人勤奋的一生：如果一个人一生只能收到点状努力的计时收益，从来没有享受过一次先行周期的成果汇报，那就叫穷人勤奋的一生
4）如果要成为中产，至少要收获一次线性周期的收益；如果要成为富人，就要借助经济体的崛起；如果一辈子都只在一个点上耕耘，即使再努力，也只是“穷人勤奋的人生”
09 机会判断：怎样找到有势能的趋势
相亲3点建议：
1）打扮要女性化（他是跟一个女性在约会，这是第一场景）
2）不要努力表现自己，不要谈自己最擅长的东西，不要努力营造氛围，平淡如水即可（短期关系可以玩命闪耀，长期关系平淡处理，你自然呈现出的样子是你所有过往经历的叠加）
3）适当的时候，主动结束约会；如果对方不再约你，就放弃这个人
做产品不要憋大招，“自古长考出臭棋”
相亲无法匹配／做事无法企及：我看上的没看上我，看得上我的我没看上，根本原因：只对”点“有感觉，对”线面体“的力量完全无视，甚至没有概念；守着当前的点，就是守株待兔；跳出点，研究一下点下面的大框架（线面体）
滴滴和快的，背后是腾讯和阿里面的对抗（移动支付场景），是这两个面对两个点的赋能
孙子兵法：胜不胜在于彼，败不败在于己
雷军：一个人要做成一件事情，其实本质上不是在于你多强，而是你要顺势而为，于万仞之上推千钧之石（站在风口上，猪都会飞）
CEO该干的事情：求之于势，不责于人（寻找势能，而不是责怪员工这个点）
总结
1）选择伴侣／判断产品机会／判断产品机会：不要只看到当前的点，要看到“线面体”，这才是带来周期收益的关键
2）求之于势，不责于人——CEO
3）一个人要做成一件事情，其实本质上不是在于你多强，而是你要顺势而为，于万仞之上推千钧之石（站在风口上，猪都会飞）
4）人生的选择远比努力更重要
10 痛点、痒点、爽点都是产品机会
痛点：痛点是恐惧，没有恐惧（怕）不叫痛点；——做产品的抓手
爽点：被满足就是爽点（愉悦）——做产品的抓手（外卖）
痒点：满足虚拟自我（想象中那个理想的自己）；也就是不痛不痒（网红产品：奶茶、《来自星星的你》-痒点（教授的表情、千颂伊的穿搭）堆砌20多集；淘宝第一网红雪梨——看似买衣服，实则营造一种女孩子向往的生活）
痛点、爽点、痒点都是做产品很好的切入点，看自己对哪个点感受最深、手感最准
总结
痛点，要打中人的恐惧
爽点，用户有什么需求，你能够即时满足
痒点，要满足了用户想象中的自己
周末彩蛋 | 深度关系与精神资源
深度关系：《纸牌屋》安德伍德与克莱尔，欢愉时片刻（佐伊、摄影师），了解对方的痛苦（恐惧）在根本，知道对方的恐惧并且能给予能量，才能建立深度关系
精神资源：伊丽莎白一世与慈禧，伊丽莎白一世精神内核是从小家庭教育的高度文明（亚里士多德、凯撒、哥伦布）、慈禧精神内核是《资治通鉴》《四郎探母》——在做重大决策的时候，往往不是学校教育的知识，而是人的精神内核，而这种精神内核的起源甚至能量，往往来自家庭的教育尤其是小时候
11 两套经典的用户画像
第一套：“羊群和草地”，角色：草地、第一只羊、头羊、狼
第二套：角色：大明（对自己的需求非常了解、非常清晰——京东／百度男性用户）、笨笨（有大概的需求，但没有那么明确——小红书／淘宝女性用户）、小闲（没有消费需求，就是来打发时间的——QQ／微信朋友圈／游戏）
总结：
1）第一套画像：产品是你的草地，第一个用户是你的第一只羊，只有第一只羊能在草地吃的满足，才能引入更多的羊
2）第二套画像：羊群中有不同的偏好，需求明确、对价格敏感的是大明羊；不知道买什么，闲逛的是笨笨羊；不想买东西，就想打发时间的是小闲羊
3）狼：对与淘宝／京东，狼就是商户；对于腾讯，没有狼，是通过修剪羊毛
12 设计产品时要包括产品的场景
“用好场景，让美女脱颖而出”：杰奎琳对传穿衣的精细化运营，重视场景，有效地使用场景，然后在场景中成就自己的形象（拍照也是一样）
场景的定义：将场景进行拆分，“场”、“景”
1）“场”：场是时间加空间，用户在这个空间停留和消费，如用户不能在空间进行停留和消费，这个场就不存在
2）“景”：就是情景加互动；当用户停留在这个空间里，要有情景和互动让用户的情绪触发，并且裹挟用户的意见，这就是场景
以为消费产品其实在消费场景
模块三：系统能力
13 怎样用系统能力给人提供确定性
关键词：整体流程与确定性
腾讯：内部沟通不提交“产品”这个词，谁说“产品”谁外行，大家用的是“服务”
例子：我们生产品一个“打孔机”（产品），其实用户需要的是墙上有一个洞（提供功能打孔服务）——以用户得到这个孔为目的去提供服务，而不是想着我要做一个打孔机，然后卖出去，这就是产品和服务的区别
谈产品，会容易以产品经理为中心，想着做一个产品来改变世界；但如果出发点是一个服务，就会以用户获得和用户满足为中心来做设计，这两种方式的目的和实现路径完全不一样。
例子：ATM机，本质是提供取现金的服务（可以依赖的确定性），而不是外观及其他附加功能（）
总结
做一个产品对照ATM机：1）你的产品在“点线面体”的什么位置；2）你提供的是一个什么样的确定性；3）为了保证确定性的稳定提供，你需要的系统能力都要包括哪些环节？你有足够的资本和能力来支撑所有环节吗？
用户不需要一台打孔机，而是墙上有一个洞
不要想着你要做一个产品改变世界，而是想想你能为用户提供什么样的服务
产品是系统能力产物，如不能保证确定性，用户是没有办法依赖你的
14 系统效率：小米的效率革命
为什么讲效率：企业是效率分工的产物
产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的一个核心指标
例子：小米的效率革命
手机是现在竞争最激烈的板块，它背后是什么系统能力
小米的飞速发展、2017年逆转，雷军说过：“互联网思维里最关键的是两点：第一是用户体验，第二是效率。”他还可以说过“小米真正的护城河就是效率，而小米真正要做的就是效率革命”
竞争对手以为比拼的是手机，其实小米在比拼的是效率（每周强制发布版本）——相对vivo／oppo
all in：将资源投到一个项目，从一个点出发，提高单点效率及竞争力
vivo／oppo的胜出：1）用户体验好，OS非常好；2）流量模式：明星代言、电视新流量、线下流量（流量下沉，哪里有流量就去哪堵住用户，甚至到县／镇级别，传统电商思维）60万家实体店
互联网战争：产品和流量的比拼
小米：流量不够（互联网流量、雷军代言单一）、只有线上流量、互联网思维
目前中国商业格局：电商只占零售总额10%，90%在线下买东西（vivo/oppo对决小米，胜出的原因）
基于线下流量的利好：小米小店（线下流量拓展、小米的线上、线下立体网络），利用个人流量转化为小店流量——对垒vivo、oppo，雷军用面来打vivo、oppo的点
小米三级火箭模式：“一级火箭”小米手机（头部流量、利润低）、“二级火箭”零售渠道（靠小米手机拉动）、“三级火箭”未来MIUI、小米云等互联网业务（核心，是撑起小米的利润和智能化未来）——雷军的借势赋能
总结
小米打vivo／oppo 看似手机的产品战争，实则是背后的效率之争（小米的效率：1）小米组织里个人特殊效率（雷军）；2）小小米系统的搭建了智能效率）
当决定做一个产品，问自己“我应该从哪个点来建立我系统性的效率优势”，如果没有，这个系统就没有竞争力
企业是效率分工的产物，天下武功唯快不破
互联网时代企业的比拼，其实是效率的比拼
15 系统世界观：微信、米聊、陌陌
关键词：迭代
迭代：迭代就是小步快跑，把最内核的部分先放出来，不断优化、小范围试错
为什么要专门讲迭代？版本规划能力是产品经理的重要能力；判断一个产品经理是否厉害，很重要的一条就是判断他设计的产品第一个版本多简单、直接、切中要点、直指人心（相对，第一个版本把功能做得很复杂很全面的产品经理，是不自信的表现）
例子：微信的迭代，微信／米聊／陌陌
微信V1.0／V1.1：只有导入通讯录、发送信息、发送图片，设置头像和微信名（熟人间的通讯工具，这四个是核心功能）400万
微信V2.0 ：甩开米聊（源于微信的系统能力，依赖张小龙／QQ邮箱），“附近的人”（陌生人社交），400万跳跃至2000万
微信赢米聊，不单系统能力而已，还有微信的迭代能力（迭代中，重要的是次序，前个动作是下个动作的的预动作）
微观体感：张小龙有陌生社交需求（微信没有已读）、雷军没有陌生社交需求（米聊有已读功能）
微信V3.0，“摇一摇功能”，2000万跳跃至上亿
陌陌：对与寻求满足的人，陌陌能提供确定性满足
总结
是去链接广阔的陌生人，还是提升与熟人沟通的效率，这是微信与米聊的区别
微信V3.5“扫描二维码”、微信V3.6“微信公众号”选择去链接线下更多的内容与商业，去链接广阔的物理世界（而陌陌选择继续链接陌生人）
微信的迭代的两个价值：1）对外部，可以快速得到用户反馈，让用户反馈去驱动产品；2）对内部，建立了开发团队的节奏感和确定感，每周都有新版本。
判断产品经理水平的依据：第一版本能不能设计得功能简单、直指人心；产品复杂是产品产品经理的不自信，只能从附加功能中找心里安慰
产品设计应该找到内核，小步快迭代，而不是憋大招
16 系统迭代：微信红包的意外与刻意
关键词：圈层与圈层壁
圈层：腾讯小额贷款，借200-2000（周期2周-1个月）的人，发现他周边的人都在借款（一开始不解，后来震惊）
圈层壁：微信在除夕的活跃458万人，自然能量达到的极限值，也就是“圈层壁垒”；春晚，这个核心场景+摇一摇红包天然属性，从458万平滑升至1亿（打破这个圈层壁垒）
支付宝：集齐五福（79万张敬业福、2千万人参加），有1921万人不爽
总结：
微信的版本迭代：通讯工具-社交平台-移动生活场景-移动商业帝国（点线面体）
今天你在一个什么样的点上没那么重要，重要的是在未来的几年里，你会用什么样的方式持续迭代
一个产品、一家公司、一个城市都是迭代的产物；你自己的人生也是迭代的产物
从一个好的内核开始，做好一次次微小的迭代，就能成就你的产品、你的人生
17 系统生死线：猎豹和它的关键任务
生死线：别人不敢玩、不敢拼的风险，就是壁垒
领导力的核心：是甄别关键任务，动员大家穿越升数（而不是管理能力）（傅盛带领可牛／金山向金山网络的互联网企业转型成功）
总结
所有产品都是某个系统能力的结果，你要的不是做一个产品，而是建设一套系统能力，然后为你的用户提供确定性
系统能力的效率优势、系统的迭代能力，都不是最后你呈现的产品表面能看得出来的，但是你的系统能力是你的产品能否存在的本质
领导力的核心，就是甄别关键染污，想摩西劈开红海那样，带领团队跨越生死
模块四：用户体验
18 用户体验的五个层次
关键词：厚积薄发：“厚积”是系统能力，“薄发”是表面
书推荐《用户体验要素》，用户体验的5个层次：感知层、角色框架层、资源结构层、能力圈范围层、战略存在层
最核心的是战略存在层，在做产品前一定要让项目组的每个人都清楚、都认同
1）我们要通过这个产品的得到什么
2）我们的用户通过这个产品得到什么，他们为什么会依赖我们？
能力圈范围层：
1）我们要做哪些事，具体要提供什么样的确定性
2）我们不做哪些事，对这些事我们坚决不碰
战略清晰，能力圈会朝着战略的方向变化、拓展；如果不清晰，能力圈的变化就是偶发和随机
资源结构层：定义“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友”
角色框架层：框定秀美个页面需要有多少元素、链接关系、调用规则等
感知层：外在的感官，视觉、声音、嗅觉等
例子
1）百度和谷歌，在中国的竞争，百度赢在资源结构层（百度贴吧／知道）
2）百度和微信，在移动端场景的竞争，微信赢在资源结构层（微信公众号资源）
当一个用户向你抱怨用户体验不够好，他到底指向哪个层的问题——一定更要界定
总结
没有完美的产品，也没有完美的关系
做一个产品，就是我要一个东西，让他成为某些人生活中、工作中可以确定性依赖的存在
看一个人，则是我知道对方想成为一个什么样的存在，我是不是认同他的存在感，并且站在这个人的立场，接纳这个人的瑕疵，帮助他、成就他
关键词：战略存在层、能力圈范围层、资源结构层、角色框架层、感知层
19 怎样绘制用户体验的地图
关键词：用户体验地图、用户故事
用户体验地图：就是通过画一张图，用一种讲故事的方式，从一个特定用户的角度出发，记录下他与产品或者服务进行接触、进入、互动的完整过程
用一种角色（管理员）去规划产品是不对的。建议按每个一个用户类型（某个角色）使用路经，把这个产品设计图再画一遍，一开始用户怎么进入，到每一步怎么体验，最后怎么离开
怎么画用户体验地图
1）一个画像完整的人物角色（用户画像；大明、笨笨）
2）清晰描述用户的目标和预期
3）服务触点：用户从接触你的服务，到实现它的目标之间，会跟你在产品上有哪些接触，你需要在这些地方服务用户
4）用户使用路径：使用路径与服务触点的关系是什么？
5）用户情绪曲线：场景是要出发情绪的，整个过程用户的情绪是怎么变化的？
——把用户从接触你的服务开始，到达自己的目标为止，整个流程画一个坐标图，横轴是用户的使用路经与触点，纵轴式用户情绪；得到一条用户在你的服务互动过程中的情绪波动曲线
用户故事：描述目标、触点和情绪曲线
1）英国开放大学：从“我们有哪些老师和课程”变成“我们有什么用户”、“用户故事是什么”（小红书）
2）腾讯工作方法（讲用户故事，不讲数据）：腾讯少谈数据，花大量时间谈感觉、谈细节体验、谈不同场景的可能性、谈不同人群模式的不同体验——对用户的感觉有多强、你跟用户的关系有多好（信息掌握多少）
3）用户故事比数据重要，数据是常态／结果，用户故事是研究及建立一个代表性的故事（可能性）
总结：
用户体验地图
两个核心观点：1）故事比数据更重要；2）一个好产品，从一个好故事开始
一个好产品是从“第一只羊”被真正被满足开始的，我们充分认识这“第一只羊”，能够完全用它的语言说话，你需要了解它的故事
20 服务蓝图的核心要素：峰值、终值
关键词：服务设计蓝图，峰值、终值
服务设计蓝图：是为了解决资源结构和角色框架问题；“如何配置资源结构，如何在每个用户触达点上来设置角色框架”
用户体验地图是以用户情绪为中心，服务蓝图是以服务流程为中心
服务蓝图要做一眼、一条路、三个点
1）“一眼”：就是产品要第一时间让用户“一眼”看到自己的目标
2）“一路”：就是产品要有一个清晰的路径，让用户能够知道如何使用你的服务，用来达到或者接近自己的目标，用户无法走下去，就是服务流程的崩溃点
3）“三个点”：峰值、终值、忍耐底线
“忍耐底线”：页面打开时间最多忍耐7s，超过，99%会离开（不能挑战用户底线）
“峰值”“终值”：体验一个事物或产品之后，所能记住的就只有在峰值与终值时的体验，而整个过程每个点好不好，时间长短，对记忆或者感受都没那么大影响（宜家：峰值（样板间体验），终值是出口1块钱冰激凌）
核心：设计服务蓝图核心就是让你在资源有限的情况秀爱，配置你的资源，在关键点上安排角色，保证服务流程路径不崩溃，尽量不压倒用户的忍耐底线。然后尽量集中资源，打造体验的峰值，最后在一个体验终值的美好小尾巴。（亚朵酒店的十二个服务端口，利用有限的资源，打造关键节点（峰值、终值））
总结
服务蓝图的核心要素：峰值、终值
人们对于产品的体验根本记不住全程，只会被两个关键点影响：一个是体验峰值，可能是正面也可能是负面，一个是体验终值
所以要设计好用户的峰值、终值体验
当然，还有一个条，永远不要突破用户的底线
21 上瘾机制：用户激励系统
重点概念：用户激励（就是完成预定动作，给他满足。并且让他清楚，完成预定动作，就能的得到满足）
你知道会有这种爽点，但是不确定出现在哪里。但是游戏会给你确定性的激励
不确定的爽点与确定的爽点合在一起，就是永恒的体验地图情绪曲线。制作游戏能力的高低，其实就是对用户情绪曲线把握的能力。而游戏的设计，一个非常重要的部分，就是用户的激励机制。
确定，就是依赖；不确定，就是伤害。一个确定性的丧失，不论大小，都是非常难受的。（所以，所有的改版，新包装、重新装修，都是需要非常慎重）
关注词：内在激励与外在激励
1）外在激励：驱使人的行为发生改变的外部因素，比如获得类似奖金、名誉等奖励
2）内在激励：驱使一个人内心获得饥渴感、满足感、愉悦感的内部因素
3）所以，当你要激励一个人的时候，要想想，对这个事情真正起作用的是内在激励，还是外在激励，你应该重点依靠哪条线？重点设计哪条线？外在激励还是内在激励？
激励系统的两个要素：“受激励点”、“被激励能力”（王者荣耀、keep的激励系统）——受激励点少了，最后一招再大，也很难发挥作用
激励系统的第二个设计——定义获得能力并努力降低门槛（王者荣耀）
总结
人会上瘾，是对确定性满足感的依赖
上瘾机制的设计，就是对用户激励机制的设计（激励用户，你需要考虑如何用外在激励和内在激励来交替地持续激励他。设计你的激励系统，设置一系列用户的受激励点给用户成就感，定义他的获得能力，并降低门槛）
22 名字是你的文化资产
名字：名字是一句咒语，好名字能召唤出人心底的感情。（阿里巴巴、百度等）
口碑：“什么是口碑，口碑就是把事情做过头。”——雷军（口碑，就是替消费者设计一句话，一句他们口口相传的时候要说的话）
净推荐值：口碑与推荐是两个不同的概念；“只有超预期把事情做过头，用户才会有深刻印象，才会有口碑化的动力，也就是要从满意变成推荐”——雷军
总结（第四模块：用户体验）
从甄别自己的感觉，理解他人感受开始
我们学习价值判断，用户研究，建设系统能力。一个产品是一个系统能力的输出结果
用户体验的要素有五个层次，就你的存在战略来规划积累自己的能力圈、资源，通过角色框架完成用户能够感知的服务。
设计用户体验的峰值和终值，不断倾听，不断优化，设置用户激励系统。
最后，给他一个名字，把它召唤出来，成为这个世界的一部分，与这个世界建立连接
模块五：创新模式
23 用“用户价值公式”衡量创新
在增量市场里找机会（互联网不是存量竞争，而是增量竞争）
产品经理的定义：产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡过程。（没有说做产品，说的是创造用户价值）
从WPS的挑战，理解用户价值公式
俞军对的用户价值公式：用户价值=（新体验-旧体验）-替换成本
用户价值公式解释了两个问题：1）为什么存量市场中竞争先发优势那么重要？2）为什么BAT打创业者非常容易？
要撬动一个用户，依靠的工具是用户价值
例子：WPS打office，用户价值=WPS新体验63-office旧体验45分-用户替换成本20分=-2分
创新是小企业的唯一的活路
血泪教训：同维度竞争，先发优势是很高的门槛
BAT体量大，即使后发，同维度竞争，也是占绝对优势
从替换成本开始说，用户替换为BAT的成本几乎为零。替换成本包括哪些？用户体验、品牌认知，渠道方便、学习成本。 （用户切换到BAT，成本几乎为0）
血泪教训：同维度竞争，体量第一。（就像两个人拼拳脚，大个子打小个子）
体量相同，属于红海战争，是一场漫长的拉锯战。终结此情况：1、有能降维企业出现。2、资本意志强行合并（例子：杀毒市场、千团大战、打车大战、外卖大战等）
小企业的唯一活路，离开存量市场，在增量市场寻找机会（例子：猎豹CEO傅盛的故事：放弃存量市场机会，铤而走险探索增量市场）
总结
存量市场，小企业正面仰攻，新体验做到80分，用户体验为0；增量市场，用户体验为0的地方，你只要做到60分，用户就结结实实的觉得可以用了。
俞军说：“当你找到蓝海，找到一块用户体验为0的领域，你需要做什么？你需要把用户体验做到100分在发布，还是做到60分就快速铺开市场？当然是产品做到60分就赶紧上”
速度第一，快速感染用户铺开市场，让最多的用户体验到你。这就是给后来者的壁垒，这就是蓝海的意义
例子：在欧洲混不下去的西班牙，在南美所向无敌
创新，找蓝海，找到没有大佬、用户体验为0的增量市场，是行哦功能是唯一的改变命运的机会
24 用“交叉视角”跨界创新
核心句：“未来已来，只是分布的不均匀”
例子：婴儿恒温箱发明，源于小鸡孵化器（一个医生逛动物园无意发现）
史蒂芬：起心动念、完成产品定义、产品实现、提供产品市场的关键动力（新生婴儿死亡率下降）——所以史蒂芬才是伟大产品的发明人
例子：婴儿恒温箱的迭代
发展中国家：不适用。1）贵；2）容易故障（关键问题）
普莱丝蒂洛起心动念，对产品进行迭代，需求定义：1）造价便宜；2）更加可靠；3）出现故障，稍加修复即可投入使用（使用汽车配件，降低修复成本（汽车维修人员即可维修））
迭代：产品的基础功能没有变，此次产品迭代的二号线变化，是对外部协调资源做了完全不同的定义（在当地的条件下，一定可以修）
25 怎样从新要素到新物种
关键词：“新要素”、“新物种”
如何利用不是本行业体验迭代产生的新要素，而是引用跨行业的新要素，让你的产品看起来依然是原来的产品，但是它已经成为一个新物种
1）要素一：找到实体空间的好位置（“服务蓝图的核心要素：峰值、终值”）
亚朵酒店的例子：与房东的彼此赋能
互联网商业：产品、流量、转化率
实体商业：产品、空间、流量、转化率
亚朵酒店之所以崛起迅速：与当地房东合并，彼此赋能（亚朵酒店提供管理模式、营销、流量转化等；房东提供落地能力、资金投资）
2）要素二：把“消费者”变成“投资者”
亚朵酒店的例子：亚朵众筹酒店（房东无法资金投资情况下的融资项目）
参与众筹：高忠诚、高粘性的消费者
亚朵酒店的场景电商（酒店+电商）（社群共创的实景电商）：亚朵的空间定义不仅是休息空间，也不仅是基于用户体验地图优化的峰终体验，而且还是用户在不同的地方体验各种功能生活新产品、所见即所得的电商空间
亚朵酒店的流量模式、融资模式、收入来源都发生了变化，使它与传统酒店业有了完全不同的腾挪空间和借力点。别人只能收房费，但他至少有三种利润来源：房费、商品展示费、电商利润。——亚朵酒店过去几年呈现强大生命力和扩展态势
总结
新产品第一要有新要素，否则没有竞争力
新要素两种：
1）在现有体验的基础上，运用最新技术等新元素，提升用户体验，或者改变成本结构
2）用整个社会升级、产业升级所产生的其他领域新要素，变革内在的商业逻辑。也许用户的前端体验，依然是那个产品、那个服务，但公司背后的商业运作，已经成为完全不同的新物种
实体商业的流量创新（亚朵酒店）
1）好位置可以通过合作加盟获得，互联网公司为“房东”赋能
2）用众筹把单纯的“消费者”变成忠实的“投消者”
3）IP合作，自带流量（吴晓波合作，亚朵吴酒店）
彩蛋 | 直播复盘：找到你的原点
成功是小概率事件，如何在黑暗中不放弃自己并且迸发
两点：1）如何不崩溃 2）成功是什么样子的
想要不崩溃，我们每个人首先要找到自己的原点——人的感知层的样貌会变化，身份角色会变，所拥有的资源也在变化，能力圈也会不断拓展。但如果你没有找到让你快乐的真实原点，你的存在感会无处安放
共同体 ：马云“三流的组织靠共同规则（强角色），二流的组织靠共同利益（强能力、资源）；一流的组织靠共同信仰（对存在感的追求）；最典型的好组织能做到至情至性（强依赖）”
四个层级
动作层：【基层员工】；重复动作，效率提升，无需对任务结果负责
任务层：【部门经理／总监】；通过对动作的协调，完成任务指标；核心要求“业务熟练、完成任务指标”
战略层：【公司副总】执行战略、配置资源；核心要求：要有心力去承担压力，甚至委屈自己、委屈被人来完成战略
愿景层：【CEO】制定战略、搞定资源
点线面体：自我接纳，就是我知道我的原点是什么，即使失去一切，还可以从原点重新出发。（幸福来源自我接纳，一个自我指责的人，往往容易指责别人）
26 三级火箭：深度讲解互联网降维打击
360的三级火箭
1）第一级火箭：免费杀毒工具；终结10年的杀毒软件市场，创造新模式
2）第二级火箭：安全网络平台；从免费杀毒工具变成安全网络平台，进而推出360安全浏览等
3）第三级火箭：商业闭环，从浏览器、网页导航的广告收入，获得企业经营利润
总结一下互联网公司的三级火箭
1）第一级：头部流量
2）第二级：沉淀某类用户的商业场景
3）第三级：完成商业闭环
逻辑思维的三级火箭
1）第一级火箭：罗胖的脱口秀
2）第二级火箭：得到APP
3）第三级火箭：付费课程
小米的三级火箭
1）第一级火箭：手机；不同与VIVO、OPPO是利润中心，小米是头部流量。所以小米价格低
2）第二级火箭：零售场景，小米商城、米家、小米之家、小米小店
3）第三级火箭：高利润产品（雷军暂时保密）
要玩三级火箭的必要条件
1）第一级火箭一定要高频应用。三级递推一定要是高频推低频——总原则：一级比一级低频
2）通过一级火箭获得大量用户之后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景（共享单车无法完成居于一级头部流量的二级沉淀）
3）操盘三级火箭的人，一定是个势能累积到一定程度的人
强大的融资能力（一级不赚钱）、短时间聚类资源的能力
4）操盘三级火箭的人，一定是个狠人
总结
商业模式的三级火箭
第一级：搭建高频头部流量
第二级：沉淀用户的商业场景
第三级：完成商业闭环
27 颠覆式创新：成败价值网
什么是价值网：
《创新者的窘境》真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。管理者只是扮演一个象征性的角色。企业真正的管理者，就是识别自己赖以生存的价值网。这个管理者应该建立一个组织，与这个价值网进行资源对接。
很多没落的企业，也是什么错都没有，只是它的价值网过时了
价值网的三大要素（角色）：客户、对手、投资人
管理的好的公司：往往是与现有的价值网的紧密对接。响应现有客户需求，紧盯对手，满足投资人。所有的弦都绷得高效、流畅、没有冗余和浪费，管理得堪称完美。
“心智模式”：一个组织心智模式定下来，很难改变（诺基亚定义的是通讯工具，iPhone定义的是互联网手机，完全不同的价值网）
什么是颠覆式创新
颠覆式创新最重要的标准就是，是否开启一个新的价值网？你是不是到了“新大陆”
总结：
一家企业，成也价值网，败也价值网
价值网里有三个角色：客户、对手、投资人，他们即成就了你，也会束缚你
一家企业会形成自己整体思考问题的方式，就是组织心智，一旦形成，很难改变
产品世界观
28 看产品的微观、中观与宏观视角
关键词：微观、中观、宏观
中观
中观套路：学习招数
中观；就是套路
课程知识：用户画像、痛点和痒点、整体服务流程图、用户体验地图和服务蓝图等；书店套路的书；大公司是学习套路的好地方（联想出销售、腾讯出产品、阿里出运营、百度出技术）
大学毕业去大公司是有价值，因为套路有价值。是前人总结的有效经验（不要超过5年，容易角色化，系统在系统内生存）
靠套路成不了高手
套路可以让你更有章法的展现自己，更容易搞定面试官，成为系统内按指令行事的公司中层。但如果你依靠这门手艺，自立门户，需要面对整个市场的竞争和用户分流。需要面对每个细节的取舍，没人告诉你对与错
如何做出每个微小的决策，持续迭代、持续优化——微观体感
微观
微观体感：成为高手
要成为能够自我决策的好手，我们就需要产品经理能力的第二个维度：微观体感
做每一个细小选择，靠的是微观体感，就是真实的感知每一个微小瞬间
产品是被动的艺术，默默的把握每一个微小的主动机会，在接触的瞬间，让用户顺畅深入下来
例子：寿司之神（来者小野二郎可以暂且的判断是否合格，来自他的微观体感）——同理，达芬奇画鸡蛋（建立微观体感）
有微观缺乏中观：有很多爱好者、发烧友是有微观体感，他们需要补中观套路，才能够有系统、有层次的释放他的感受
有中观缺乏微观：大公司、纸上谈兵，拥有中观，一定要补微观体感，否则，说起来头头是道，做起来却不到位。
宏观
宏观能力：大打仗的能力
例子：1）锤子&小米：锤子微观、中观都很好，比起小米，差在宏观能力。2）易到&滴滴：用户体验、口碑都好，比滴滴差在宏观能力
点线面体、创新模式：就是宏观能力
几家定位相似、体验相似的产品，靠优化用户体验，其实无法终结战争。大仗拼胜负，靠的是宏观能力。
总结
练好套路，在大公司做到中层没问题，要想自己为结果负责，开门立户创业，必须有长在自己身上的微观体感。
没有微观体感，靠套路判断，就是自欺欺人。但打大仗，做顶级高手，其实宏观能力要强
人的能力分三种
1）微观体感：长时间练习，练就高手的判断
2）中观套路：从大公司里学习做事的招数
3）宏观能力：带大队伍打大仗的能力
29 人生逻辑大于商业逻辑
产品能力：是现实的、功利的能力。做产品要求你判断客观条件和机会、盘点资源、按照用户体验的方式，有层次地整合起来，向世界交付价值获得报偿
“点线面体”的战略选择，属于宏观能力，打大仗，靠的的是宏观视野、势能的使用和趋势的把握。
“只要站在风口，猪也能飞起来”——雷军（个体小，需要依赖机会、环境、势能）
关系的维持：：马云“三流的组织靠共同规则（强角色），二流的组织靠共同利益（强能力、资源）；一流的组织靠共同信仰（对存在感的追求）；顶级、最典型的好组织能做到至情至性（强依赖）”
“确定性”和“不确定性”
对一个产品的使用，对一个人的关系。持续收到确定感的反馈，就会觉得安全，觉得可以依赖。如果突然变的不确定，就会有被伤害的感觉。（网站不轻易改版的原因）
点线面体VS确定性的依赖
依赖是一种真实的长期关系
所谓“完美／极致的产品”就像“完美的人”一样，只是一种追求，但世界上并不存在。重要的不是完美，而是对方要的那个确定性你是否还能提供，对方是否还依赖你，这才是关系的关键。
“不确定性”VS“点线面体”：“不确定性”，它是生活的一部分，是我们不能畏惧，需要勇敢拥抱的东西。“点线面体”是宏观格局的判断，是你做人生选择题时可以采用的思考框架
如果内心没有“确定感”，如果没有人依赖你，你也没有人可以依赖，点线面体、价值网、三级火箭这些创新战略，即使你看到了也是空无而不可持续的
总结
“做你内心确定感的事，人生逻辑大于商业逻辑”
商业是以利益为中心的，人生是以意义为中心的。
“点线面体”的战略选择固然重要，但正确的判断不一定就是你的机会
30 产品连接客观世界、过去与将来
“make things，change things”、“create as god，work as slave”——产品经理的人生
2011，出现两个产品“微信”、“小米”，2012年定义为互联网元年
小米的意义：1）开启低端智能手机市场，直接推动中国智能手机的普及。2）极致化单品，粉丝经济爆发，开启中国新品牌潮流
共识：互联网时代结束，2018年以后，新公司应该是以互联网为基础设施的科技公司，新品牌公司
中国原生品牌井喷的时代，愿你置身局内。