传心树特约作者：高无庸
高无庸先生是某跨国公司的高管，文章是根据他培训职业经理人的课程整理所得，如需更深层次的沟通，可私聊我，帮您预约！文章内容合作也可私聊！
小编前言：
在这篇文章中，高无庸先生首先讲解了个人领导力的定义和特点，然后指出了领导者应如何认识自己的特点，扬长避短；如何借助团队的力量，顺势而为，从而取得出奇制胜的成就。
高先生还指出了领导者应如何根据自己的特点，打造出极具个性魅力的领导力风格，使自己成为业界领袖，在企业发展中发挥更大的作用。
小编读后感觉受益匪浅。
上一期，我们谈了统御领导力。这是最终决定领导力水平、境界和层次的第一要素。
统御能力属于需要修炼的内功。
“极高明而道中庸”的境界，没有深刻的体验，没有驾驭全局的经历，不坐在中枢位置，是很难体会得到的。
从隐显的角度，属于隐，但起决定作用。
今天我们要谈的个人领导力则属于显。
个人领导力，简单地讲，就是驱动团队按照既定方针达成目标的能力。但人们看的得见的，感受得到的，往往是一个领导人明显的价值观和行事风格的烙印。而社会大众，也往往会通过其鲜明的风格特点来开始来了解一个领导人。
那么，个人领导力有何奥秘？领导魅力从何而来？领导风格是怎么回事呢？
我们知道，乔布什和比尔盖茨都是卓越的科技领袖，是他们引领了人类个人电脑的发展进程。
但两人的风格迥异，乔布斯认为盖茨是 “ 完全古怪的 ” 以及 “ 有怪癖的 ” 人。
微软另一位联合创始人保罗-艾伦(Paul Allen)在他出版的自传中，将乔布斯描述为一位 “ 恶毒 ” 的上司，表示如果乔布斯对哪位员工不满，就会在公开场合对其加以羞辱。
《乔布斯传》一书还透露，乔布斯认为盖茨更多的是一名精明的商人。他说：“ 他 ( 盖茨 ) 真的从来不懂技术。” 乔布斯认为盖茨基本上没有想像力，也从未有发明过什么。正因为如此，“ 我觉得他更适合做慈善事业，而不是技术工作。他只是无耻地掳夺别人的创意而已。”
另一方面，对于世人为之倾倒的苹果 iPad，盖茨则表示这样的创意 “ 还好 ” 。更有意思的是，梅兰达·盖茨曾对外表示，“ 我们家的孩子没什么不能玩的，除了 iPods 和 iPhones。”
而从下面两幅图片中，我们也能看出彼此的个人特质和鲜明的风格。
图一：1991年，在乔布斯家里，两人见面的场景。注意乔布斯的牛仔裤，光脚和盖茨的西裤，皮鞋。
图二：1997年，乔布斯躺在地上和盖茨打了一天的电话，说服对方收购苹果股票
从市场和大众的角度看领导风格，我们还可以看到很多这样的例子，成功的领导人各有特点。有的低调内敛，有的高调张扬；有的步步为营，有的目光远大。但都不妨碍他们是成功的领导人。
但，同样的上述领导风格，我们也能看得到大量失败的例子。
所以说，外在的领导风格并不是决定成功与否的关键。思维模式的转换和内在品质和外在风格的统一才能成功地成就一个人的领导力。
在团队中，合作关系往往是很多组一对一的关系。即，你和团队成员每个人都要精诚合作。而领导一个团队，却是一对多。你面对的是团队的群体，使团队齐心协力达成目标是你的目的。
特别是从非领导岗位到领导岗位的状况下，转变思维模式是最重要的。因为领导一个团队时，如果还沿袭以前作为团队成员的思维，势必会让你过度寻求与每一个团员的合作和良好关系，从而造成无所适从，只是个老好人，而不是一个好领导的窘境。
把一对多改变成一对一是思维转换的关键。即你和团队整体的一对一的关系。不再是一对多。你的策略，激励，奖惩等等都要以团队整体为出发点。这个角色转换是个关键。判断一个人是否适合做领导，看其在这一点上的表现最明了。
但这不是说，你要忽略每个团队成员的特点。这种思维转换，恰恰需要你深入了解你的团队和队员。只有这样才能了解整个团队的关键支点。（这个部分其实可以是一个很好的培训课程）
下面让我们探讨一下个人领导力的内在品质和外在风格。
内在品质的核心是个人特质（包括性格，品格，价值观等）和自我管理（包括自我期许，自我目标，自我修炼等）。
外在风格则包括了团队领导力（激励团队，管理团队，团队成长）和人际沟通能力（团队内部沟通，对外沟通，面对公众的沟通）
不同内在品质驱动外在风格，从而展现出精彩各异的领导风格。
由于并非人人生而为领导，因此，在人生成长过程中，个人特质也在成长，完善和丰富，并长时间影响其外在行事风格，从而形成了不同的领导风格（无论成功的还是失败的）。
因此，成功领导力风格的形成，一定是基于内在特质和外在行为的完美统一。
那么，如何形成自己的领导里风格呢？
第一，扬长避短，内外一致，认清自我，发挥自己最优秀的特质，并延续到外在形式风格中去。
如果你是雄心勃勃，有进攻性的特质，那么，具有很强的煽动性，善于激发愿景，容易引起共鸣则就是你领导风格的完美体现。
如果你是内敛，坚韧，目光远大的特质，那么你就应该形成善于决策，善于用人，善于激励团队达成明确目标的领导风格。
反之，内外不能一致，则必然失败。
如果一个领导人内在雄心勃勃，有进攻性，有强大的忽悠能力。但却靠详细的规章制度来管理团队，循规蹈矩，则必然无法体现其卓有成效的领导风格，那就很难成功。
第二，内外特质的养成和发挥是可以后天建立的，不仅统一，还要互补。
每一种特质，都有其优缺点。虽然有很多成功的领导人由于某种原因，不自觉地扬长避短，将优势发挥到极限，给人以天生领袖的感觉。但它确实是可以后天养成的。
内在特质，很大程度上和你的成长经历，成长环境息息相关。随着价值观的形成，每一种特质都会有优缺点。理性地，适时地自我反省内心，观察和发现自己真正的优良特质，再时时对照对外行事风格，使其高度一致，经过长期的实践，必然会形成自己的领导风格。
不同内在特质，价值观，在对人才选拔，组建团队方面一定会吸引不一样特质的人才，从而产生组织文化，进而对组织和公司的运作架构产生影响，促进领导风格的形成。
但同时，要清楚地认识到自己的短板（通过自省，或者导师指导等）。在制度或者人才结构上，对自己的短板有充分的制约和弥补，会成就一个成熟的个人领导力。
第三，建立领导者的信用。成功领导者风格的形成，一定是信用的成功。信用是基石，权威来自信用。
美国顶尖智库兰德公司近期针对中国的一份报告中说：“中国可以培养出大批的高技能人才，但却很少可以培养出合格的、可以独立主持工作的管理级专家。服务于一个公司或者社会，光有技术是不够的，还需要有勇气、胆量、正直和诚实的领导才能，这恰恰是大多数中国人所缺少的品性。”讲的就是领导者的信用问题。
信用的本质，是领导力的物质化，资源化，资本化。是发挥影响力和领导力的根本。而信用的来源，是勇气，胆量，正直和诚实。
领导风格的魅力从何而来呢？当然是来自信用，人无信不立。
信用，可以说是个人领导力发展的基础。个人领导力的境界提升，其实就是信用等级的提升！
比如说，你是一个极具煽动力，善于激发团队热情的领导者，那么，你的每一次煽动，其结果和你的鼓吹是相符合的，你就积累了信用。因为团队和公众看到了你煽动了，鼓动了，虽然当时看不到逻辑，但却事实上已经实现了。在这一回合中，大家就会认可你的风格，认可你的信用。俗话说：新官上任三把火，历史上商鞅变法城门立木等，都是在讲领导上任必须快速建立自己的信用。
连续的信用积累，会带来领导力等级的跃迁。也就是说，你的信用等级会跳升，你可以进行信用扩张甚至适当的信用透支。你可以规划更大的愿景，获得更多的资源和支持。如果连续几次的信用扩张都实现了预期的结果，你就会成为一个具备鲜明个性魅力的领导人而被大众接受并传颂。反过来，大众的接受形成的力量又会使你具备下一次信用跃升的机遇，如此良性循环，你就会成为高级领导者。
但信用需要细心呵护和维持，不可以随意透支和扩张，它必须和你所领导的组织或者公司的发展阶段，发展规模相匹配。
当今中国的商业社会，大量透支信用的行为普遍存在。所以我们有很多成功的公司，却鲜有成功的企业文化，鲜有像西方那样存续五十年甚至上百年长盛不衰的公司。因为这和企业文化和领导者个人领导风格息息相关，和领导者的长远眼光，视野，格局，修养息息相关。
其实，信用问题，不仅仅是针对领导者，也适合我们每个人。无论我们要做多大的事业，领导多大的组织，勇气，胆略，正直和诚实永远是培养个人领导力的第一步。