当2001年施密特来到Google担任CEO后，很多业界的人认为Google完成了权力的交替。随后，佩奇和布林在媒体上露面不多，大家也就没有太把他俩放在心上。但是，Google内部的人都知道，这两位联合创始人其实并没有让出大的权力，他们不做事务性的事情，是因为经验不足做不好，因此完全交给了施密特，但是遇到大的决定，他们的意见就是决定性的了，因为他们掌握更多的股票和投票权。有一次记者问施密特，Google说“不作恶”，那么“作恶”的标准是什么？施密特讲，谢尔盖（指布林）和拉里说什么（是作恶）就是什么，可见这两位创始人的影响力还在。
2011年之前，Google的竞争对手，尤其是微软，对Google有很多误判，其中最大的误判就是低估了佩奇的能力。佩奇在很长的时间里始终把自己放在学生的位置，把施密特看成是老师，因此外界（尤其是微软）常常把他看成是遇到狗屎运的小屁孩，没有把他当回事。
佩奇从创办Google开始，就潜心研究各个成功大公司的管理经验，但凡有点空闲时间，他就读各种公司的财报。他晚上和员工们吃饭时，常常一边吃饭，一边聊天，同时还在看财报。在Google，很多工程师读财报的能力完全比得上高盛的分析师。
由于轻视了佩奇的能力，很多竞争对手吃了大亏。在2011年佩奇接替施密特再次担任Google CEO后，华尔街一度也很不看好他，但是后来证明他不仅有能力管好一个大公司，而且在创新上更有眼光，也锐意进取。今天和你分享的是佩奇的管理智慧。
拉里·佩奇对一个好的品牌产品有两点看法。
首先，一个好的产品要有牙刷的功能，让用户每天都必须用上几分钟，就如同刷牙一样，久而久之用户就养成了使用该品牌产品的习惯。Google最成功的产品是搜索服务。它的特点是用户每天都会用个两三次，时间一长，用户使用Google的习惯就养成了，而且会把Google的网页设置成开机默认网页。
牙刷的第二个问题是因为功能简单，所以容易被同类产品替代，尤其是人总是有好奇的心理，一个东西使用的时间长了，总会有尝试新东西的冲动。因此佩奇讲，要解决这个问题，就要用到第二招——爆款。
一个好的产品或者品牌，每过一段时间就要给大家带来一个惊喜，提醒大家它的存在。很多人都奇怪为什么可口可乐公司和宝洁公司每年要花掉上百亿做广告，就是因为每过一段时间，要让你加深一次对它的印象。同时，这两家公司还会配合广告，每过一段时间就在大商场里来一次促销活动，把它的新产品（或者新包装）放到商场最前方的柜台，强化你对它们的印象。这就是所谓的爆款效应。对于消费电子产品，每一年是爆款营销的一个周期。如果周期太长，在下一次爆款来临之前，大家对它已经淡忘了。
拉里·佩奇的这两个有关产品方法牙刷和爆款，其实还是用户粘性的打造。
刷牙意味着离不开，每天要用。这就需要产品的核心功能很强，Google就是如此。而且还有一个潜台词，简单有效。Instagram是一家让用户分享照片的社交媒体，最初它只是一个社交网站上附带的应用程序，但是很多核心用户喜欢，还因此拿到了50万美元的投资。但是后来，它的创始人发现，软件的功能虽然很多，但用户最常用的只有滤镜。于是，他们就把Instagram变成了一款专门给照片加滤镜，还可以直接上传的应用程序。结果不到18个月，市值就达到了10亿美元。行为设计学针对流程简化的理论基础还有一个就是奥卡姆剃刀原则，“如无必要，勿增实体”。张小龙据此提出的“用完即走”，看似为用户着想，但其实有着深深的套路，用完即走体现的是简单，简单反而容易“自愿”，从而达到“上瘾”。他这句话的完整表达应该是“用完即走，不用不行”。同样的“用完即走”的套路目前在小程序上看不出来，其实就是小程序其实不“简单”，而且不用也可。
爆款在增加用户粘性上是一个核心办法，不但把路人甲变成用户，还能让路人乙主动宣传你的产品。华纳兄弟每年用大比例的预算投入到少数几款电影上，前几年持续投入到如《哈利波特》、《蝙蝠侠》等系列影片中，在爆款产品《黑暗骑士》、《盗梦空间》大获成功上，他们创造了连续11年10亿美元全美票房纪录。爆款和长尾是“边际成本”的两面，如何找到爆款，其实就是拉里·佩奇所做，通过长尾需求，打造爆款产品。
Google的商业模式逐步确立，是一部拉里佩奇商业思想进化史。从一开始卖企业内部搜索服务器，到EchoStar不提供内容只提供连接的提示和对Google的改变，再到不做恶，有用的内容传递给用户，算法控制搜索质量，极其严格的道德自律，对广告信息的严格选择。Google只是平台，并不负责内容生产，但负责内容的筛选。
除了airbnb、weWork、Uber，还有美大、今日头条、饿了么等公司，表面上是餐饮、新闻推送和外卖，其实模式上都是是将有用的内容连接并传递给用户。当然了，滴滴和头条走的比较远了，算法上的引进很关键，否则，以我在几个城市的打车经历看，滴滴就是一个为出租车司机服务的信息公司；头条就乱猜你的爱好，推送质量越来越堪忧，我也不堪其扰，好久没有打开看了。这是题外话了。
佩奇清楚的认识到，如同人是生老病死，公司也一样。如道琼斯工业指数成分股中，只有通用电气是百年老店。佩奇善于未雨绸缪，不断尝试新领域的创新。他认为要想建百年老店，不如像海里的海星，通过生长出新的细胞抛弃老旧的肌体来获得永生。于是佩奇建立了Google内部的风投、X实验室等部门，拆分Google的业务成立Alphabet公司，培养皮柴管理原来Google成熟的业务，自己去做Alphabet的新业务，整个Google显现出企业文化和基因的传承。
“薪尽火传”，就如同生物一样，企业的真实使命并非“基业长青”成为一只不死怪兽，而是如何将基因播撒和传递出去，在企业管理中通过传承，将文化、价值观和理念不断的传递下去。道金斯说，别颠倒了，基因才是真正的乘客，人的肉体只是个车厢。企业同样如此。既然如同人类基因传承，企业在传承之中，如何面对环境的变化而主动变异？其实仔细琢磨，拉里佩奇也给出了答案。
拉里佩奇的布局和谋划告诉我们，最优秀的领导层并不一定需要具备预测未来的远见。他们会观察然后运用有效的方法，他们并不比其他公司领导者更追求风险、更大胆、更有远见或更有创造性。他们反倒更注意纪律、更注重实证主义、更加地多疑。创新往往本身并未像我们期望的那样成为王牌，有时候的突飞猛进却可能成为灾难，因此更为重要的是协调创新的能力，即将创造力融入纪律中。拉里佩奇知道在什么时候变化，也知道尽量避免做出急剧变化。一方面，他知道Google将长期面临诸如反垄断等无法控制的不确定性。另一方面，他认为他们所不能控制的力量或随机事件并不会决定他们的结果。Alphabet的领导者们将严明的纪律、基于实证主义的创造性、具有建设性的焦虑，引入到事业中。