新经济来了，满地找牙的传统企业怎么办？这家公司帮助企业转型，靠收「学费」做成百亿公司
撰稿丨程春晓
编辑丨孙雨晨
中国经济冰火两重天。
一头是创业公司在中国新经济领域持续活跃，另一头却是旧有的实体经济低迷，大批中小企业陷入焦虑与迷惘。
「他们的痛苦是看不到希望，实体经济越来越难，他们又不像互联网企业那样有势能。双创大家关注的是90后创业，他们还是姥姥不疼爷爷不爱的对象。说实话，这两年国家政策对中小企业的扶持依旧不到位。」盛景网联董事长彭志强说。
盛景网联董事长彭志强
这家以管理培训起家的公司，在约9年的时间里聚拢了3万家中小企业的董事长及高管。当下中国，中小企业主正陷入集体焦虑中：
年收入不少，普遍有数百万的利润，却为守住家业、让财富安全增值感到焦虑；
岁数不大，还想再拼一拼，却不知道互联网时代来临，转型该怎么做。
这种焦虑直接推动了盛景网联由单一的培训服务，向交易平台的转型。分散在全国各地的学员企业成为其流量分发的渠道。
01
甩掉烧钱包袱聚焦核心业务
左快手，右搜狐，中关村东路一号，盛景就夹在这两家互联网公司中间。离这里不多远是清华紫光一栋稍显陈旧的办公楼，那里曾是彭志强「战斗」过的地方。
2007年，彭志强感到在国有上市公司干限制太多，于是拉了清华紫光分销业务的一众老部下，组建了一支近100人的团队，创办了盛景网联。
盛景网联CEO刘燕回忆，盛景的第一代培训课程其实是团队闭门造车造出来的。
在战略、管理等概念满天飞的年代，团队认为这就是中小企业的需要。这与市面上很多培训学校的产品同质化，为了吸引学员，盛景只能打价格战，招生得靠关系才能勉强完成指标。
2008年，金融危机来袭。投资人资金短缺，纷纷打了退堂鼓。烧钱的「网课」成了包袱。生存的危机，进一步放大了原有课程体系的缺陷。
「我们把当年挣的钱都投进去了，我们还借了人家很多钱。自己的钱、天使投资人的钱、借朋友的钱，都花得差不多了。」
继续烧下去简直是等死。彭志强决定砍掉线上，专心做线下。
「线下能挣钱，但是没有作为公司业务的重点，线上不挣钱却成了重点。当时觉得既然是一站式服务，那中小企业需要的，自己都要做。所以当时有一支大概50人的团队做在线教育，还提供IT服务。」
回过头来看，彭志强觉得那个时候是头脑发热，忘了聚焦。
打法换了，但中小企业服务门户这个大方向，彭志强觉得值得坚守。中国有上千万中小企业，蚂蚁雄兵，看起来小，集结起来想象空间却很大。
金融危机，很多企业都遇到了融资难题。当时中小企业获得资本的方式主要是从银行贷款，对于他们来说，纳斯达克远在天边，很多人都不知道什么是资本市场。彭志强便请了很多VC来给企业家讲课，讲资本、讲商业模式。
面对这些陌生的理念，课上企业家们问的最多的是「什么是商业模式」。甚至听到有VC来上课，还有人问「什么是VC，是维生素C吗？」
VC张口闭口商业模式，企业家都懵了，他们原来只听过战略，不知道商业模式。盛景网联就在课程「资本的力量」之外增加「商业模式的力量」。「所有业务和产品，不再是闭门造车，而是沿着客户需求。」刘燕说。
这直接让盛景摆脱了价格战的泥潭，「我们不受制于价格的竞争，这就是创新的力量。」原先盛景网联1个月销售业绩是20万到40万元，在转型之后，一天两场课销量突破40万元，单月突破100万元。
这套逐渐延伸出15个模块的课程，很多企业家刚开始听，都觉得难以接受。比如盛景教企业家要走「轻资产」路线，不要搞重资产。很多学员上来一听这个观点，都急眼了，因为跟他们过去的理念不一样。
再比如，导师教企业试水创新时，自己投资不要超过500万元，如果财力不够雄厚别超过300万元，剩下的钱去融资。很多老板不接受，认为自己明明能投2000万元，没必要去融别人的钱。
类似的观点不断地挑战着传统企业家固有的思维方式。彭志强说，大部分学员听第一节课的时候都不认可，但是听到第四节、第五节，想法就慢慢起了变化。
这些课程环环相扣，便于实操，尽管一开始听起来「很痛」，但企业家却愿意买账。课程价格一路从三天两夜的课程卖8800元，最后涨到了32200元/人，复购率仍有50%。
「中小企业家的特点是学历不高，他没有办法自己完成（知识的）内化，而我们在集成的过程当中就是不断地去内化，让即便学历不高的中小企业家也能听懂。他能听懂他才能干，如果他听不懂瞎干，不是乱了套嘛。」刘燕解释。
2008年的转型让盛景完成了生死攸关的惊险一跃。彭志强事后复盘，之所以前期走了不少弯路，是因为团队把从0到1想得太简单了。
「从50到100是我们比较擅长的，从1到50是我们干过的，但从0到1是真没干过，结果出门遇到鬼。」
02
3年100亿的逻辑
通过培训，盛景在成立三四年后便积累了上万家企业客户。但彭志强对服务中小企业的想法不止于此。他想把这家公司做成一个门户。
站在服务的角度，彭志强认为未来能够形成巨大影响力的就是投资。而学员中，也有一些企业在亏了几百万元后，产生了需求，希望有人能帮他们投资或者管理财富。
这种需求变得日趋普遍和强烈，彭志强便有了一个想法：既然如此，不如索性建立一支专业的团队做母基金，去投资VC。
母基金就是投资基金的基金。在欧美成熟市场，母基金是私募股权基金的主要资金来源之一。
但在中国，市场化母基金尚处于拓荒阶段，从2012年左右兴起，最长的也不过5年，发展年头远远短于已经发展了20多年的风险投资。
不过，自2015年起，中国母基金迎来了爆发式增长的阶段。
溯本求源，这来自于中国经济转型升级，股权私募规模高速增长。
截至2017年1月底，中国基金业协会已登记私募基金管理人18048家，已备案私募基金47523只，认缴规模10.98万亿元，实缴规模8.40万亿元。其中，证券私募管理人为7908家，管理基金27322只，实缴规模为2.78万亿元；而股权私募管理人为8449家，管理基金16461只，规模达到4.77万亿元。
虽然数量上股权私募产品只有证券私募的60%，但规模却是证券私募的1.71倍。
股权私募基金已成为近年来私募规模迅速增长并迈上十万亿门槛的主要推手。基金业协会数据显示，近两年，股权私募的规模保持着较高速度的增长。
2015年1月，股权私募的规模为1.51万亿元，到2016年1月为2.99万亿元，到2017年1月为4.77万亿元，两年增长两倍多。
2015年，政府全面开展「双创」，相关扶持政策的落地让股权私募的政策环境更加宽松。与此同时，中国的技术变革正深入到各行各业，基于新技术、新商业模式的创新公司层出不穷。
另外，不断拓宽的多体系资本市场，也给了股权私募更多的退出渠道。
这些都推动了股权投资热潮，越来越多的社会资本、保险资金和养老资金参与到股权投资行业中来。
而在这两年，证券市场经历一轮牛熊轮换，投资机会匮乏的情况下，大量高净值客户进入股权投资领域。
2016年9月，国务院印发《关于促进创业投资持续健康发展的若干意见》，首次提出：「支持有需求有条件的国有企业依法依规，按照市场化方式设立或参股创投企业和母基金」；「支持中央企业、地方国有企业、保险公司、大学基金等各类机构投资者投资创业投资企业和创业投资母基金」。
2014年，彭志强决定成立独立运营的盛景嘉成母基金。该基金与盛景网联为两个完全独立的经营实体。「做一家VC的话，已经有100家很成功的了，我们成为第101家很成功的VC意义不大。」
君联资本是盛景嘉成投资的第一家基金。进入前，君联资本董事总经理王能光亲自面试了刘昊飞。
「别人以为这些机构是给钱就拿着，其实他们对LP（有限合伙人）也很挑。」盛景嘉成母基金主管合伙人刘昊飞告诉「新经济100人」。
从2015年起这支母基金加快了募集速度，到2016年，差不多每年都募集将近10期基金。2016年底，盛景嘉成母基金达到100亿元规模。
进入中国投资界，门槛并不高，但是活得长的却不多。中国在5年内，会迎来一波大的基金倒闭潮。如何选择一支靠谱的基金成为决定一支母基金成败与否的关键。
「很多没有做过直投的人在全民PE的时候进来，他们会为泡沫交学费，但这个过程需要三五年时间。而投他们的母基金影响会更滞后，在几年后才能显现出来。」刘昊飞说，「要想活得好，不简单。最专业的人获得最好的收获。」
除了显性的数据，刘昊飞在选择基金时更看重其价值观、合伙人的口碑，考虑得更多的是他成功背后的原因，有没有能力主导行业、定义自己的风格。如果一家基金有很多好项目，但都是跟投的，刘昊飞也不会将其列为目标对象。
「我把这个摸全了，我的决策风险就极低，意味着我的确定性极高，意味着未来五年我会变得更加从容，如果不高的话，可能一年以后就会很慌张，两年以后你的LP（有限合伙人）就会挑战你。」
盛景嘉成的投资名单里，国内有红杉、高榕、经纬等，美国、以色列有KPCB、JVP等。国内外加起来，其投资的基金目前一共有80支。
「原来我们做VC时候，一年只能投几个亿，还不太敢投，因为时间精力不允许，你忙了培训，你在投资上的精力就有限。」彭志强说，做母基金的好处在于，把钱投给好的VC，再让VC去找项目，这比自己找项目轻松多了。
03
平台思维转化用户粘性
投资并不是彭志强野心的终点。培训是入口，投资是放大，盛景最终要做的，是交易平台。
盛景通过培训掌握了大量的企业资源。这些企业正是盛景投资企业级服务项目的理想客户。
用流量思维打量这些企业，彭志强发觉如果盛景做流量分发的平台，这些企业相当于是下游的渠道，他们完全可以与做2B生意的新型互联网公司对接。
连接两个B端，既解决了所投项目找客户的问题，也解决了学员企业想借助互联网的力量转型但不知道怎么转的问题。
2015年以来，国家鼓励年轻人创新创业。互联网公司发展势能高涨，而传统的中小企业日子却过得很苦。
这批70后，甚至是50后的企业家作为税收的主力部队，既彷徨于互联网、大数据等新技术的冲击，又苦于得不到政策的鼓励和支持。
这种现状激发了彭志强要做一个商机交易平台的想法。
「各个领域有活力的中小企业，是这个国家跨越中等收入陷阱最务实的推动力量。」彭志强说。
创新的五大要素有，人才培育、方法论与工具的传播使用、资本的放大、技术的转移、市场的推广。
通过培训和母基金，盛景网联为中小企业注入前三种要素，他们希望接下来完成技术的转移和市场的推广。
「当一个国家都在疯狂炒房地产的时候，我们干不到千亿市值。大家都耐下心来、愿意创新发展的话，我们有可能做到千亿市值。」彭志强说。
商机交易的另外一个作用在于，可以防止课程复购率下降后，收入受损、客户粘性下降。如果要吸引企业家不断来学习，就要开发新的课程，这个难度很大，研发成本不低。
站在企业家的角度，总是在课堂上学习，学多了也觉得受不了。但是介绍商机，客户是不会嫌烦的。寻找商机相比培训，对企业家来说更紧迫。
按照彭志强的设想，在盛景搭建的这个交易平台上，「新经济」企业可以来寻找它想要的任何资源，它可以来找钱，可以来找合作伙伴，来找客户；而地方企业可以来这里投钱，可以来找好产品、好的供应商、好的新经济企业，转化它在地方的资源。
「这不就是良性循环了吗？」
2016年年底，盛景将想法落地，在线下举办了一场为期两天的NBP新商业交易节。参与这次活动的企业家超过2000人，交易金额达到4.87亿。
盛景的学员企业海云数据通过这种方式招募到了22个合伙人。这家公司做的是数据可视分析生意，目前以公安领域为主。
海云数据创始人冯一村之前做媒体，现在又做互联网创业，对如何在地方江湖里打阵地战并不精通。2016年哼哧哼哧干了一年，拿下30个城市的公安。
「他们推广这个产品的时候难度很大，那我们这个圈子里其实有好多企业在地方有资源，这样一对接，就能很快地铺开。」彭志强说。
合作上，像冯一村这样的盟主，发展一个城市合伙人，可以收取合伙人一笔「诚意金」，盛景可以从中收取撮合交易的费用。如果盟主做出了业绩，也要相应回馈伙伴，分享收成，盛景也能从中分一杯羹。
对于这种方式，冯一村觉得就像淘宝做「双十一」购物节一样，是对传统交易思维的一种改变。
如果自己做自己的产品，看不到数量冲上去。随着城市合伙人商业模式的建设，现在明显能感觉到海云在快速速度增长，「它让我们具备了这种冲起来的可能性」。
刘燕的一句话从另一个层面阐释了盛景这一步棋的用意所在。
「未来企业与企业之间的竞争，绝对不是单体间的竞争，而是企业所属的生态链，和另一个生态链的竞争。你要么成为武林盟主打造一个生态系统，你要么加入一个生态系统，但你千万不要成为孤魂野鬼。」
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