过去的一年里，美团内部关于“领导梯队”的讨论频率在增加，关于组织管理的变革也渐入深水区。就在人事变动消息官宣的一个月前，「蓝洞商业」深度采访了数位美团中高层管理者，试图还原一个相对真实的美团组织变革前夜的故事。
撰文 | 蓝洞商业 焦丽莎
2020年1月20日下午，美团创始人兼CEO王兴发布内部信：
美团联合创始人、高级副总裁王慧文将于2020年12月退出公司具体管理事务；增补副总裁郭庆、副总裁李树斌为S-team（Senior team）成员。
重磅的人事变动背后，是美团筹谋已久的“领导梯队培养计划”正式启动，内容包括但不限于：人才盘点、轮岗锻炼、继任计划等。
“今年12月18日是我在美团的十周年，这十年激烈精彩，不负年华。届时我将退休，换一个人生轨道和生活方式。”
这是王慧文的告别信。他从2010年加入美团、2013年创立美团外卖、2016年深挖餐饮上下游、拓展出行、新零售等新业务，再到2018年重整用户平台。可谓是“功成身退”。
过去的一年里，美团内部关于“领导梯队”的讨论频率在增加，关于组织管理的变革也渐入深水区。就在人事变动消息官宣的一个月前，「蓝洞商业」深度采访了数位美团中高层管理者，试图还原一个相对真实的美团组织变革前夜的故事。
过去的九年，美团中高层保持着半年一次沟通会的传统，但在2019年变成了季度会。2019年9月底，美团第三季度沟通会在晚上六点开始，持续近三个小时，主题是“领导梯队”。
在场的每位高管都握有一份自己的作业，上面三个问题：你在领导梯队的哪个位置？管理中有过哪些好的实践？领导梯队的落地有哪些痛点？所有人被要求分组讨论，并分享感受。
王兴第一个发言，“外界都觉得美团很能打，过往公司在业务上的讨论比较多，但遗忘了组织方面的讨论不太够。”他强调，“要让新一批各层级领导者成长起来，这是美团发展的关键时期。
“这家公司就像是为战争设计的，就像成吉思汗在到处征战。”一位高管刚加入美团时这样说。
用“升级打怪、一路开挂”来形容美团，似乎并不为过。历时八年赴港上市、市值超过800亿美金，业务横跨餐饮、外卖、酒店、出行等，跻身中国第三大互联网公司。
但是，组织焦虑开始显现。生于白银时代，走进青铜时代的美团，需要一场组织变革。
王兴很清楚，“一家公司发展到七、八年，文化开始真正形成。美团就处在这样的阶段，未来两年会奠定公司五到十年后的局面。这是组织真正成型的时候。”
每一个美团人都感受到了压力——组织越来越大，跨部门沟通难度加大，组织的疲态也逐渐显现。中高层会上，关于领导力和组织管理的讨论频率在增加；内外部的领导力专家培训落地；美团的变革信号愈发强烈。
所有的组织变革都伴随着决心与风险，难度之高不亚于“开着飞机换引擎”。但这是公司的生死线。
马化腾曾公开表达组织的危机感，“巨人倒下的时候，身体还是温的”。马云也常说，要在阳光灿烂的时候修屋顶。而对于王兴和美团，亦是如此。
危险的信号
台上的人讲，台下的人听，全程没有互动，这是两年前美团开会的常态。
美团一位内部人士说，“多数管理者的管理功底不扎实，做事情缺少目标规划，没有固定章法。”后来他发现，在开疆拓土的强竞争下，不需要团队有太多思考，需要快速执行。
但是到了2018年上半年，瓶颈出现。习惯了打打杀杀的团队，打不动了；精细化运营如何找到突破口；业务间的横向协同无法落地；内部开始出现负面情绪和僵化疲态。“就像是习惯了被动执行，突然有了一些自由，却不知道做什么。”
问题出在哪里？一系列的共创和群策群力之后，找到问题的核心：组织的新活力没有被激发。之前是竞争驱动组织活力，当多项业务成为行业第一的时候，组织的新驱动力又是什么？
“竞争对手只是陪跑的人，不是最终的目标。”美团到店餐饮总经理王毅明说，成熟期的业务，面临组织管理的挑战巨大。组织需要持续革新，搭建人才流动的机制和阶梯；当业务缺少强大对手时，要在团队里反复强化组织的使命和价值观，最终为客户创造价值。
在接受「蓝洞商业」采访时，一位美团高级管理者坦言，“打胜仗多了，难免会有一些人骄傲，这也符合人性。组织文化如何杜绝这种情况？”
喜欢研读历史的王慧文曾分享一个故事：成吉思汗和秦始皇的统一特征是“组织为战争设计”，而不是为和平设计。
他们的国家是个战争机器，在战争抢土地的时候极其有战斗力、所向披靡，但是和平统一之后就崩盘了。因为国家的激励制度、人才体系、文化建设都是为战争而设计的，所以从战争形势切换到和平形势就崩盘。
只有克服时代的局限性，才能顺利切换频道。
到达“深水区”
在美团团购的草莽时期，干嘉伟打造的“地推铁军”，是美团第一支内化培养的队伍。
团购初期，很多城市代理商直接转为城市经理，管理水平参差不齐。干嘉伟把愿景驱动、以身作则、借假修真等管理理念，以及管理ABC等（人是美团最重要的资产和产品，领导者培养人，过程比结果更重要等）技能教给销售管理层，打造了一支强悍的美团地推团队。
激烈的千团大战中，一个重要的竞争要素是，快速组建起一支有战斗力的地推团队。“这需要建设一个培养人、让人成长的体系，比如在低线城市，招不到70分的BD，只有30、40分的人，你用不用？好的体系就能让30分的人通过培养变成70分，当时美团具备这样的竞争能力。”参与过团购大战的美团高级管理者说。
但当潮水退去，组织隐患也就此埋下。千团大战胜利之后，一部分曾经的M1被提拔为M2，但是并未掌握管理基本功之外的策略和管理能力。
直到2018年年底，OKR在美团业务线全面铺开，组织管理开始落地领导梯队。
按照安迪·格鲁夫的说法，上级的战术是下级的战略，战略和战术之间是梯度传导的关系。所以，整个公司的战略可以层层拆解。在美团一位高管看来，“这个说法虽然可执行性比较强，但也存在问题：定战略也是需要组织能力的。”
他举例说，王兴组织S-team定了公司战略，下面的每个BG、BU是否能因根据公司战略和自己业务团队的状况，定出自己的战略，这就是组织能力。
“组织架构设计对的时候，对人的要求就会大幅降低；当组织架构设计不对时，对人的要求就会大幅上升。一个60分的人，在错误的组织架构里只能发挥20分，但在正确的组织架构里可能会发挥60分，甚至是80分、100分。”
2019年10月底，王兴在内部再次强调，“我现在更多思考的是组织和人才这件事。公司在初期，发展跟风口和机会相关。当公司越需要可持续发展，就越需要把组织建好。”
寻找“共同语言”
变革的最艰难之处，就是找到“共同语言”。
“《领导梯队》适用于美团，但是奉为圣经，有些夸张。”王兴提出自己的担心，如果大家的理论体系不一致，在相同的概念下，大家用不一样的节奏呼吸，沟通起来也会产生误会。“所以，需要在全公司把语言体系对齐。”
这很符合美团的做事风格，做事之前要先统一理论框架，不然很难形成行动。
2019年三季度沟通会上，有高管提出，“这本书是工业时代的产物，如今互联网行业变化快，更需要扁平化的组织形态。但领导梯队的逻辑体系认为人是没有跳跃式发展能力的，这不符合互联网逻辑。”
甚至有人质疑，“书中只讲了GE为什么成功，却没有说为什么失败。到底是理论框架出了问题，还是落地的问题？”
当然，没有一套百科全书可以适用于所有公司。作者拉姆·查兰也认为，在新兴国家、新兴市场，《领导梯队》的适用度是有所下降的。“新兴市场的基本功不够扎实，搞领导力建设是很有挑战的。”
王兴第一次接触《领导梯队》，是在2012年左右。王兴回忆，当时的美团飞速发展，团队规模从2010年底的200多人暴涨到2011年底的2000人，翻了十倍。
如果说领导梯队对于当时的王兴来说，是管理快速扩张团队的启蒙；对于如今的美团来说，则是自上而下需要对齐的“共同语言”。
按照领导梯队的观点，管理者的转型不是直上直下的，而是一个很大的转弯，工作理念、时间分配和技能都要转变。并不是在一个层级做到成熟，继续放大和提升能力就自然能适应下一个层级的工作。
王兴以水管举例，如果水管的一环堵住，下面的水就流不上来。“如果一个层级的管理者不能胜任，不仅会影响这一级的工作，也会阻碍下面的人才培养。
2018年8月的一场走进华为的交流活动，给了美团高层管理者中不小的触动：To B起家的华为转型To C之后提出“组织弹性”的概念。此后，“组织弹性”的讨论也出现在美团的会议上。
“好的公司管理一定会有极强的弹性。在好的经济周期下，有好的进攻性策略，用好更多的人、调配扩张期的资源；经济周期下行时，就要求组织梯队的每一层级都有足够好的弹性和韧性，有对事业的信念和苦练基本功的耐心，这样的组织才不是脆的，不是只能打顺风牌的。”一位美团BM（事业部总经理）分析称。
“默认自己不胜任”
2016年的BM（事业部总经理）培训班上，王兴拽着一块白板手绘曲折的领导梯队模型。
这是上述美团BM对“领导梯队”的最初记忆。三年多的时间，他轮了三次岗，“我从来没有过懈怠期，因为每隔一段时间就会换岗，每到新岗位，我都清楚的告诉自己，我是不胜任的。”
2018年年底，刚接手事业部时，他跟王慧文说，我知道公司是想用一年以后的我。王慧文答，你太乐观了，想用两年以后的你。“在亲身经历领导梯队中的转折时刻，默认自己不胜任，这样的认知非常重要。”
时隔一年多，再次聊起当年和王慧文的那段谈话，他感叹，“老王的判断也太乐观了。我得非常努力提升自己，才有希望两年后成为公司想要的样子。”
2019年，他给自己的打分不及格，“单纯从业务产出维度，2019年做了业务体系的升级，重回增长轨道。但从个人成长维度来看，我应该花更多的时间学习产品、理解用户和运营。2019年团队还出现了重要人才的流失，这是给自己打分不及格的原因。”
一位分析师说，如果把管理看做一头大象，FM（事业部副总经理）更容易看见大象耳朵、腿或者尾巴，而BM的任务就是带领大家看到大象的全貌。
美团到家事业群另一位BM，加入美团之前，担任某世界500强公司的中国区高管，走出舒适区选择美团，他经历了长达两个月的抉择，“I have nothing to lose.”这是他说服自己的理由。
“我想验证，在不同的行业有什么技能是通用的。”如今他已经得出结论：管理。
“当年面试的时候，穿西装打领带的，除了我，只有保安。”如今的他也入乡随俗，但依然保持着会议之前精心准备内容的习惯，即便是接受「蓝洞商业」专访时，采访提纲也被画满了红色标记。
刚上任的那段时间，他连下属的周报都看不懂，“GTV、MAU、DAU这些代码搞得我整个人都崩溃了。还要把300人的团队在半年内扩建到1000人。在内部沟通软件大象上，随时都可能被BD（商务）质疑。”
“你无法想象，在办公室里喝星巴克和在硬板凳上吃外卖的差别有多大。”但他相信，管理的本质是真诚，所有的管理都是从沟通开始的，永远不要试图在自己不擅长的专业领域指导别人。
他用“痛并快乐着”来形容自己从FM到BM的转型，《领导梯队》的相关内容翻了不下十遍。“最大的挑战是在擅长的领域脱离专家心态，在不擅长的领域建立空杯心态。”
当然，这并不容易。
起初，他会安排亲手搭建的团队的述职时间长达16个小时，亲自指导工作的成就感有了，但却压制了FM的发展空间，“聪明的管理是充分（合理）放权和适度失控，这是FM成长的必经之路。”
“兴哥有一句话说的挺有意思，大部分人为了放弃思考而愿意做任何事情。”美团配送负责人魏巍的解读是，大部分人其实没有真正去做管理，只是一个看似在做管理的管理者。”
管理就是做杂家的工作，既要了解下属的工作，也要关注个人的成长，并且在必要的成长周期给与必要的辅导，甚至主动推荐并发起跨级沟通。这是魏巍的管理方法论。
当变革触达深水区，一定是组织驱动战略，战略影响组织的。
“目前的美团正在从市场驱动走向领导力驱动，还远未到技术驱动的阶段。”一位美团高管分析称，美团作为一家创业公司，整体的导向或者团队奋斗精神是不错的，缺少的是中间那层的组织能力和领导力驱动。
在美团人才梯队建设中，王兴多次强调长期有耐心的价值。一是组织对个人的耐心，二是个人对自己的耐心，两者都很重要。
“做一年、看三年、想十年。我也一直在思考下一个十年美团应该怎么样。”王兴说，“更重要的是从组织使命出发，我们怎样能让组织不断迭代、不断增强，怎样能有一波波的人才涌现出来。”
站在十年的关口，一切变革才刚刚开始。