嘉宾介绍：张冲喜，3年以上运营推广经验，目前在一家创业公司从事产品职位。
公司背景
创始人20多年汽车经销商资历，在汽车圈拥有非常不错的资源，联合创始人在著名外企做过数年，又做过投行。还有是位连续创业者，跨界组合，几近完美，老板之前单一保时捷的量能占到全国的1%，在盈利模式，切入点在线下已被验证无误。
产品定位
中高端，汽车的电商平台c2b模式。例如：奔驰、宝马、路虎，保时捷等，从本行入手，切入点是买车最后一公里，用户已经确定了要买的车型，最后一步，询问全国底价，对价格满意就可订车付款。整个产品规划从汽车切入保险金融及后市场业务。
产品开发中遇到的坑
1、产品从0到1的过程
当时类似的竞品只有易车网旗下的一款产品，但是后面的流程完全不同，也只能是摸着石头过河。
2、产品外包
当时由于赶项目，也是第一次做产品（我之前又三年多产品经理及推广经验），没有画原型图，跟外包方的成本太搞，而且效率太低。
3、太过于注重细节
当产品雏形完成的时候，联合创始人有些完美主义，对一些静态页面的处理时间过长，经常纠结于好看不好看，一个静态页面超过七八个版本，花在整个静态页面上的时间超过1个多月，当时是8月份，准备赶在11月份上线的。但是整个项目延期非常严重。但是后来发现是没什么意义的。也不是什么主要的功能，浪费了一个创业团队最重要的时间。做产品功能方面的需求永远是最高优先级的。
4、产品测试及上线
测试中容易遇到的问题就是会出现，为什么会有那么多跟我们我所要的不一样的需求，当然这原因在于我，无论如何需要给予开发一个容易明白的说明或者文档，千万不要去让程序员去猜。
如何处理老板的需求
网站存在两次支付，之间的转化率是极低的，但是老板不这么考虑问题：我们前期人少，要尽量减少不必要的劳动力。当时我得建议是，前期没什么用户，不管有多少用户，我们都去跟，去转化，线下去跟也可以。所以老板的需求总是最高优先级的，那么
1、老板的需求到底是从哪里来的
老板身边朋友的需求？战略需求？用户需求？绝大多数还是自己的需求
2、觉得老板的需求不靠谱怎么办
很多时候产品经理在公司行政上没什么权力的，只有权利提意见，非常考验产品经理的沟通能力。我自己本身在这方面还是有些欠缺，我对老板需求的处理就是往后推，不重要的就直接忽略掉，重要的先以简单的方式呈现出来，做个静态界面可以让用户联系到我们，当真正用户量上来再把这个功能实现了。
由此拉着老板去听了《人人都是产产品经理》的演讲，回来之后我对着老板把我们的毛病又讲了遍，结果老板一句话就把我问死了：他有没有创过业？他企业做到什么规模？一些讲师说做到多少个亿都是鸡汤！老板觉得都是说说的，一句话就把我噎了回去。
3、遇到老板说什么都不管用，就是要你执行怎么办
每次老板都会单独找我聊需求，一聊就一个下午，很浪费时间，导致之后老板一找我，脑子里就自动跳出 老子不干了 或者你来的字眼，长期把老板的需求方一边，老板也会觉得你不靠谱。
老板经常出现的问题：
1）必须正确对待目前自身的能力，包括产品设计及成像。
2）没有产品迭代：老板需要的功能与业务最好一口气全上
3）老板整天做着网站一上线不花钱就有成千上万的用户梦，设计按照千万用户来设计，很有必要告诉老板我们真的没有用户。
所以一家公司都是要带着创始人的基因的，传统企业出生的人若是不完全交给互联网公司来说，那么肯定也是不行的，不能让做产品到最后变成了做一个东西，变到最后做成了一个不是东西的东西。
推广中遇到的问题
老板总是认为产品上线以后不用花钱，就有几万、几亿的用户来，所以在这个前期，要非常明白地告诉老板，我们前期可能没什么用户。这样让老板明白这个事儿以后，后边处理起来会相对容易些。产品从完成到上线已经是过完年了。我们过完年以后做了一些小的尝试性的推广。在推广过程中又出现了一些新的问题。所以又忙着增加新功能，所以等我们的产品比较完整的时候，都已经过了大半年了。
等三四月份的时候才开始做推广，前期也没有什么资金去做推广，老板的要求就是不花钱，他认为不用花钱做推广，每天就会有几百个用户自动下单。我之前跟他提的意见就是：在产品没有出来的时候就去做一个铺垫，我那时就已经开始做产品的推广方案了。
我们主要的功能就是卖车，只要把车卖出去就好了。我给他举例子：互联网中的造桥和现实中的造桥是有区别的，传统方式的造桥就是要打桩，灌水泥，钢筋，把桥做完以后，还需要测试完成，联通了以后才算是做完。互联网就是两根线连接了就算是座桥了。
我们开始在论坛qq群等寻找目标用户，前期的用户获取成本会相当高，但是没有捷径可走，就是要把这些繁琐的是搞定才有机会，对创业公司来说时间跟金钱都是最重的，对于推广来说也是同样，要么花时间，要么花钱买时间，但是花一些小钱来试错，去验证市场的效率会更高些。
为什么传统企业转型互联网总是会失败？
出生传统行业的人，往往很难跳出思维和理解惯性，总是以过去的成功检验来判断和对待新事物，同样的一个模式照搬到线上就出现了不适应的情况。后来又开始调整过整个项目方向，但是想再短时间内赢了难度还是很大，再加上老板喜欢参与到互联网这个团队里，他经常把他的意志强加到互联网团队里，他经常看到传统的经营模式已经能盈利，他觉得我们这种方式使整个项目拖了大半年，还没有赚钱，又不网联合创始人的方向走，导致2人之间矛盾激化。
所以很多传统行业资深的人很难跳出原有的盈利模式，因为思维惯性，总是以过去成功的经验看待新事物，这是比较大的一个问题，既然把团队交给了合伙人，还是需要信任对方才会比较好，毕竟专业的人做专业的事。4月份联合创始人走了，6月份开发跟设计也走了，公司从20多人到只剩7-8人。
还有，一年过去了，有必要重新审视商业模式是否还适合市场现状，网站流程是否需要迭代及改进，这个答案是肯定的。你以为用户了解你所了解的东西，其实你不了解用户的真实需求，一直在强调落地 却一直没有落地不够接地气。当这一切都已经发生的时候，我们已经准备好重新出发，开始调整产品。
有天使投资进入，你是要还不要？
8月份的时候，我们也谈了投资。要求是拿16个点给250多万，我们没有要，在签条约的时候有一条对赌跳跃要求一年内拿到A轮。但是为了A轮而A轮只会打乱我们整个产品节奏。因为我们在线下已经验证了，这有一个很好的盈利模式，所以拒绝了，但是拿投资的是有一定的好处的，就是会加快产品进程，从外部刺激加快发展速度，产品推广方面业绩会有更好的呈现，当然还是主要看自身情况，现在的互联网不拿投资都不好意思说自己是在创业。
总结一下吧大家应该也听说过，创业公司的成功是各有原因的，失败的原因却都差不多的。现在回想起来，做产品没有什么大的难度，难度在于人，人才能决定产品的发展方向。产品没了，没什么关系，只要人还在就能把产品重新做起来。抱怨没什么用，有用的是解决问题，如何迅速掉头，执行下一个目标。
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Q:在你做产品的这么多年里，遇到困难或失败时，有没有怀疑过自己适不适合做产品？
A:这个问题我确实有怀疑过自己，适不适合做产品。在老板提出太多需求的时候，我在怀疑，是老板适合做产品，还是我适合做产品，是老板说的对，还是我说的对，后来发现老板说的不对的时候，我觉得我更适合做产品。
Q：你们之前有做市场分析和调研吗？有做竞品分析吗？
A：我们是有了想法之后，是先研究竞品，然后做些定位，然后做产品规划，在做产品设计，包括产品的实现方式，包括后面的推广，这些都是规划好的，不是走到这一步的时候，再去想下一步，这是有一个系统工作的，最好把整个工作大概罗列好。
Q：你是怎么解决你心里的困惑的？或者说你觉着什么样的人适合做产品？有人说人人都是产品，没有适合和不适合之分，学习能力可以就好
A：人人都是产品经理这句话，我觉得不是很赞成。现在做产品经理的门槛拉得比较低，原来产品经理的门槛还是比较高的。我是从底层一步一步做上来，并且对市场上的产品有了一定的了解，才会做产品经理。现在很多应届生都去做产品经理，绝大多数的人不了解市场怎样，只是脑袋里有个想法。我觉得做产品经理，需要了解很多东西，你要善于观察，思考，这样是才是最重要的吧！最最主要的还是不要放弃 要自信
Q：一是我们在研究竞品的同时，该如何研究我们的用户，把需求点找出来？二是产品规划、定位的时候找到产品的差异化，有没有具体的方法和很好的建议？
A：第一个就是找一些相关的数据或相关的指数，一些用户的数据。第二个就是找100个用户和他们面聊，这是最简单的。
Q：数据获取的渠道有哪些？
A：如果你们前期有做竞品分析的话，应该会找到自身的一些优势和劣势，也会找到竞品中的一些优势和劣势，找出差异化，应该不难的。可能更多的就是面临同质化问题，要找一些差异化运营的方式，这个更需要策划方面的一些想法去实施。
Q：为什么选择C2B模式而不是B2C模式？
A：选择C2B的原因是因为我们是没有车的，是按照传统经销商的方式，根据用户的需求找车，找一个价格比较低的车，所以不是B2C。定制话的原因是因为我们做的是中高端车，很多是因为这些高端车都是定制化的，不像八、九万的车，几乎配置都是一样的，比如保时捷，标配是55.8万，但是市场上没有55.8万的车，所以它的配置是根据你的要求去找的，全部配完是200多万，定制一般是和厂家定制或者根据现有的一些配置去找车，所以这个还是需要匹配和转换，这是很脏，很累的活。有些周期也会比较长。