刚过完2019年的中秋，最近仍然会辗转反侧地思考：在带教的过程中为什么新顾问的成长总是无法达到预期（至少与我心中的标尺有较大差距）？我觉得学生成绩不够好无外乎两种可能：一是老师教得不够好，二是学生学得不够快。因此，在思考改善教学方式的同时，我不禁会问道：究竟具备“怎样的能力素质”才能称得上是一名有成长潜力的合格管理咨询顾问呢？
从某种意义上讲，管理咨询顾问应该是世界上最富有智慧的一群人，所谓的智慧不是某些零星的小聪明，而是大智慧，是智商和情商的结合；同时管理咨询相较于其他的职业，应该是更能认识到这个世界的真实面貌和规则的。其实在最早期的文章中我也提到过：咨询顾问应具备的能力始终是一个“仁者见仁”的问题，有人说是“归纳+演绎”、有人觉得要有“识人”的本领；而我自己也构建过一个“4×3的顾问能力矩阵模型”，在横向维度上是“技术部分交付能力+商务部分交付能力”，在纵向维度上从浅到深一次是“基础理解能力、归纳总结能力、局部创造能力（具体详见前文《企业管理咨询-新顾问入门指引》）。这篇文章并不打算将这个模型作详细讲解，而是从顾问发展的角度去衡量其成长空间，通俗而言也就是：具备哪些能力素质的顾问是值得咨询公司花精力培养的、而缺乏哪些能力素质的顾问则是需要战略性放弃的？
从我的角度而言，我认为一名合格的咨询顾问应始终铭记“两个价值”，注重锻造自己的“三项能力”，在此基础上还要避免“三大常见问题”；最后，我也提出了“两个建议”给那些对管理咨询行业充满憧憬的新进顾问们。
1、两个价值
（1）咨询工作为客户带来的价值实现
咨询行业说到底还是服务性质的，是人的生意，客户方代表的主观感受会直接权衡咨询顾问的工作是否产生了应有的价值。即便是做了很久的资深顾问也会听到部分客户说“你们不过是整理整理文档、并没有给我们提供多么有价值的内容”。但我认为优秀顾问服务过的客户绝大部分都是认可其价值的，不仅仅是因为他们提供的最终方案能够保质保量，还有他们在完成这份方案过程中所展现出来的工作方法、思维方式、为人处事等等，这些综合性的素养使得客户方对其充满着Respect，简单而言，就是客户认为你的水平是远远高出他们自己公司内部员工不止一个档次的。
而新入咨询行业的同事往往很难达到资深顾问的水准，因此也会对“咨询工作于客户公司的价值是什么”产生迷茫，甚至迷失方向。我们经常会听到新顾问说“是客户让我这么写的，是客户让我这么改的，是客户的意思，是客户、客户、客户…”，特别是当面对来自于客户方高层领导、咨询方项目总监的质疑时，可能也不是他们想急着撇清责任，而是他们已经在不经意间失去了主导权；试想一下：如果都是客户自己想出来的idea,那要咨询顾问的意义何在？客户请咨询顾问岂不是简单地增加了一名他们内部的员工，我们不否认有些咨询项目本就是这种外包用工的目的，但还有很大一部分是希望你能带来他们自己想不到、看不到、做不到的，我相信“创造出客户方以前没有的价值”一定是管理咨询行业1893年在费城萌芽的初衷。
所以，咨询顾问在做项目时一定要时刻反思，我们这项工作对于客户而言，有哪些闪光点是让他们会重复购买我们服务的，例如我们的系统性思维、2倍于客户的工作效率、内容亮点的新颖构思、演绎方式的小创意等等。
（2）顾问对于项目团队的价值贡献
管理咨询工作通常会需要一个项目团队去完成，不论是2～3人的小团队，还是5～10人的大团队，每个人在团队中都应该发挥一定的价值，否则不仅没有存在的意义，反而会拖累团队的其他成员。以我带新人的经历为例：
粗略估算，我会将我40%的工作量分配给新顾问，这40%的工作从完成度上只有20%是真正有贡献价值的、剩下80%仍需要我重新改一遍，计算下来该名顾问的实际价值贡献为8%（=40%×20%）；而我每天会花至少1个小时在教导和修改其文案上，按照我一天10个小时工作量来计算，也就是要花费10%的时间在带教上。总结而言，我付出10%的时间价值，获得8%的价值回报，该名顾问的实际价值贡献为-2%，是负数，不仅没有帮到项目组、反而成了负担。当然，这仅仅是从项目贡献度角度去评估新顾问的价值，但是有时候我们需要从顾问的成长角度去考量：如果其每天的能力成长能超过2%，那这一段时间的“负贡献”就是值得的；但如果三、四个月下来没怎么成长，那对于咨询企业或项目组而言，就是一笔失败的投资，应及时止损。
新顾问需时刻记住以上这两个价值，并反复追问自己，自己所执行的咨询工作是否真正产生了这两项价值。
2、三项能力
（1）透过现象抓本质的能力
“insight”是咨询行业最常提起的一个单词，通常表示对一堆数据进行整理、或对管理现状进行梳理后，总结分析出其“最深层次”的根因，进而针对性制定解决方案。对于新顾问而言，经常无法从一堆信息里提炼出“核心要点”，也会出现：把握不好“主次”、分不清“现象与本质”的差别等状况。为了帮新顾问快速掌握这种洞察能力，我也特意制作了两张“工作表格”（如下图）：
分别是《项目需求单》及《项目阶段性记录表》，前者是用于第一次与客户沟通、或者项目经理第一次布置任务填写的，后者是针对每次阶段性汇报后记录的。这两张表中有两个点最为关键，是我认为必须寻求到“本质”的：一是前表中的“咨询（真实）需求”，由于咨询的工作是依据环境、时间、人物而变化的，需弄清楚此次咨询任务的功能和定位，例如是偏理论层面的还是偏实践层面的？是在什么背景下编写的？是站在谁的角度去写给谁看？等等..所以我会经常跟新同事灌输一个理念，就是在写文案时一定不能脱离“此时此刻的情境”；第二个关键点是后表中的“主要修改意见”，因为“修改”是咨询工作永恒的话题，无数次被客户或项目经理要求修改，而且很多时候新顾问经常会面临困境，就是“为什么我按照客户的要求一一修改后客户还是不满意”，我想等过了若干年后你终究会明白，不是客户太苛刻而是“当初你修改的是现象而非本质”。
可能这么讲过于抽象，下面我用一个简单的工作实例来帮助大家更好的理解“现象”与“本质”的区别。场景是我们团队向公司总监汇报报告编写进展及整体工作开展思路（管控模式类项目），最后总监提出了一条最核心的修改意见：是先搭建管控模式、后完成论证过程。
从“现象”角度看：是我们的工作开展次序需要调换，即先要结合现状搭建管控模式，再写具体的支撑案例和理论支撑。当时我们的顾问也是这样填写的，我说这样填写仅仅是回答了问题的表象，即“你知道总监要让你修改XX、YY这几处（WHAT）”，但没有回答“项目总监为什么会让你这么去改（WHY）”。
所以必须从“本质”去回答这个问题：本质是论证逻辑上弄反了。我们原先用的是从“推导-结论”的逻辑，而总监认为这样一篇报告更适宜用“结论-反推”的逻辑，即先有结论后有推导过程。剖析清楚了“本质问题”后，这样在后面的工作中就可以避免同类的问题发生；而如果只是点对点修改了某几项“现象类”的问题，不去做举一反三的思考，则与生产线上的员工无异。
（2）将抽象问题具象化的能力
如果说第一项能力更偏向于“洞察分析”这个维度，那么第二项能力则更倾向于“理解力”范畴。很多时候新顾问在跟资深顾问一起讨论时，经常会跟不上他们的思维、理解不了他们讲的内容、无法知晓其话间内容与外部信息的关联性等等，有些人不懂会问、有些人有能力问对的问题、有些人问的问题对自己的理解并没有促进作用、还有些人不懂也不问，我们很难去忽略不同性格顾问的处事风格差异，但我认为无论是怎样性格特征的顾问，只要尝试去将“抽象问题具象化”便可以使得其理解的内容变得更加清晰、明朗。
举个最常见的例子，我们的客户经常会提出文案“润色或优化”等要求，这种要求看起来云淡风轻，但其实是非常抽象化的，千万不要以为这种要求是很容易做到的，就好像你觉得空气就在你身边、但你根本抓不住它一样，如果不是你跟客户非常熟悉，清楚地明白他们的心思，很可能会达不到客户的预期。你可能会觉得说“是客户自己没有说清楚怎么改、最后我们改的又不满意、自己没有责任”，但问题在于他们花钱请咨询顾问来，最后还需要他们自己说清楚，那岂不是花钱买麻烦？咨询顾问不是应该自己问清楚吗？这难道不是一个合格咨询顾问的基本素养吗？
其实对于这样抽象化的要求，只需要将其具象化即可避免这种种客户满意度风险，如果客户说需要润色、优化等，你马上浏览全文，列出1、2、3..等具体优化点，并跟客户确认您看我优化这几点妥否，等到交付汇报时，再次说出这1、2、3..点，并表示上次跟客户确认的这几点已全数修改完毕。同时，一定要避免自己修改的内容到最后自己都说不清，有一次我问我们的新顾问这一版本在上一稿基础上做了哪些修改，他回答说“在一些细节上做了一些细节性的改动”，我说这个回答基本等于没有回答，我们必须要告诉客户哪一章的哪一点做了怎样的细节修改，这样才算是管理咨询顾问的标准交流方式。
（3）换位思考能力
“换位思考”与其说是种能力，我更愿意称之为一种“思维习惯”，简单而言就是要懂得感受别人的感受，不论是与客户、领导、同事、下属相处时；换位思考能力对于咨询顾问尤然，因为管理咨询本就不是一个标准化的工种，没有绝对意义上的对与错，对错之间全在于客户的感受。对于偏感性层面的内容还是延续我一贯的写作风格“一切从简”，毕竟人性经不起推敲。以下还是以一个实际案例来帮助理解：
大致的场景是：甲方相关对接人Y在我们顾问的基础上填充了一些内容后，发回来让我们顾问优化下；而与此同时，甲方领导也在Y填充后的基础上进行修改。随后两方都分别完成修改后，该如何完成最终的统稿呢？
A：在甲方领导的版本上修改；
B：在咨询方顾问的版本上修改。
我们的顾问当时选择了B种方式去统稿，这本身并不是一件能够判别出“绝对的对错”的事情，但有一个潜在的问题极易被忽略、需要我们顾问去做“换位思考”：我们都希望自己的工作被认可，甲方领导人亦然。如果我们选择了B种方式、没有用甲方领导的版本，最后质量非常高也就罢了，一旦质量也没保证，最后就会被其诟病盲目自大、不采纳客户方意见等等。当时的情况是我们顾问已经改完了，我并不希望其再做重复工作，加上客户方领导与我之间的私交也较为稳固，我只是提出了一条要求，那便是“能够说清楚最终统出来的稿件与客户方领导自己改的那稿优化点在哪里？分别说出1、2、3..”，坦白说这并不是一件容易说清的事情；而且最后我在检查的时候发现了一个问题“甲方领导更改了文案的名称”，这一点被咨询顾问给忽略了，严格来说，对于管理咨询顾问这是极其低级的错误、是不被允许的。如果养成了“站在客户方领导的角度”想问题的思维习惯，则从一开始就一定会优先选择A种处理方式，这样这些潜在风险都可以避免，还能够使工作有更高的质效。
3、三大常见问题
（1）思维太刻板
这个世界上就是有一群人会非常执着于自己的想法，不愿走出其固有的思维定式，当然这一群人中一定也会有非常成功的人，但绝对不会出现在管理咨询行业。最顶尖的咨询顾问一定是精通但绝不拘泥于“固式套路”的，一定是在面对各种环境变化能够“相机而动”的，一定是极度“富有灵性的”。
通常我们能够见到的三种“思维刻板”表现形式为：（1）总是太轴，例如做PPT、写文章必须从头做到尾，中间有卡顿就无法跳到下一章节，会极度影响工作推进效率；（2）不懂得举一反三，在能够理解“问题现象”的基础上，仅能够完成“点对点的修改”，不能够做到举一反三，下一次同类型的问题仍然会犯；（3）一定要分出对错，经常会看到一些顾问抱怨“我已经按照客户的要求修改了、为什么还不满意、我做得都是对的呀”，其实我们一旦走上了管理咨询这条路，便要清楚“对错”始终是由客户决定的，毕竟客户掏钱、权责难道不应该对等吗？客户完全可以说“我上次虽然是这么想的，但这次又突然改变想法了”，难道不行吗？这个时代连在淘宝上买件衣服不喜欢都可以退货、别人花几十万推翻其中的某一两个观点岂不是再正常不过的事情，所以咨询顾问要多从自己的角度去反思，在某些时刻是否自己太过娇贵、是否是由于自己脆弱的心智以至于接受不了客户的质疑与批评。退一万步说，在这个世界上，也不是所有的事情都必须分出个对错，譬如爱情。
（2）闷头做项目
如果说理解、分析等能力是咨询顾问的“箭”，那么“沟通交流”就是咨询顾问的“弓”。没有好的弓、在锋利的箭也射不远，因为再优秀的人一定有知识短板，这个时候就需要向其他在特定领域资深的人求助，而不是闷着头自己思索，人们思考通常都是基于已存储的知识和认知，一旦存量知识里没有储备该类知识，唯一的办法就是去外界涉取，不论是通过“与书籍的交流”、还是“与人的沟通”。例如在一些决策上我会请教我的领导，因为他在管理上的经验是我所欠缺的；而在一些深层次理论要求的项目上，我会请教公司更为有经验且思维能力顶尖的资深顾问，因为她的理论深度是我暂时还不具备的；在某些特定模块，如人力资源、IT类咨询，我会向公司专门从事该模块的项目经理请教，因为他们可能看起来毫不费力的几句话，如果让我自己闷着头想可能几天几夜也想不出来，而与他们的交流耗时可能连10分钟都不需要。
对于管理咨询顾问而言，懂得“沟通的艺术”，显然是能够事半功倍的。当然有一个前提条件：是必须要清楚地知道自己的短板在哪里。如果一个人觉得自己已经足够好了，那实际上也就没有成长的上限了，只有知道自己的不足才能去作针对性进步。
（3）失去主导权
这几年做咨询听到最多的抱怨来源于驻扎在客户前线的同仁，他们经常跟我说感觉在给客户打杂，做了一两年最后连一个拿得出手的咨询项目都没有，显得颇为沮丧，管理咨询做着做着就变成了客户公司的员工了。其实我觉得做成了客户公司员工并不是件悲伤的事情，有很多顶尖咨询机构的顾问最终也都跳槽到了甲方单位，最重要的是你在客户公司所处的位置，也就是客户方领导将你“定位”在哪个层级，将很大程度上决定了未来你在执行咨询任务时所能掌控的主导权。举例而言，比如说客户公司老总将项目经理定位成能够跟公司副总等高层领导直接沟通、而项目团队成员可以跟部门主管及以下沟通，那这个时候项目经理除了尊重公司老总的权威以外，就能够充分发挥项目全局性主导权，而咨询顾问则可以在中层领导访谈调研时占据一定的主导性；这是比较理想的状况，但实际情况并非如此，往往项目经理既要和高层沟通宏观方向、也要和中层沟通具体的经营情况，派顾问去与中层领导沟通时往往会被客户方不受重视，既而获取不了有价值的信息，甚至会被极少数中层领导所引导、收集回一些具有利益驱动的错误信息。
我经常把这种现象称之为“气场不对等原则”，新顾问刚入咨询行业，去到客户公司多少会有些怯场，跟客户方代表沟通时也不太敢争辩，这样从一开始气场上就落下风了，客户方更不可能听取我们顾问的咨询意见了。人们一般都倾向于听取比自己厉害的人的意见，如果我们的思维还比不上客户方代表，那就很难获得他们的尊重，这也是为什么咨询公司一定要寻找最顶尖的人才，至少从思维能力上而言应是最顶尖的一群人。
面对这种困境，需要在急速提升“自身思维能力”的基础上化被动为主动。我个人的做法是（仅供参考）：向公司高层汇报时，在保证咨询公司专业性不受损的基础上尊重其权威，会采纳公司老总的意见、广泛听取其他高层领导的建议；而在与公司中高层日常沟通交流时，多半是“讨论”着来，会出现一些思维上的火花、意见上的碰撞、协调上的分歧，但不论如何要围绕两个目标是执行咨询任务“一是成果质量达标、二是工作效率最优”。
4、两个建议
2018年初的时候就写过一篇关于“咨询顾问岗位胜任度”的文章，也构建了一个简易评估模型，最具争议的一点是将“成就动机”这项分配了10%的权重，简单来说就是我会认为一个人能够做好一件事至少有1/10取决于这个人是否真正地热爱这件事。而对于真正想从事管理咨询行业的人，能力的提升是必须的、但往往是个长期的过程且不同顾问间的差异性较大；但是关于“如何成功留在这个行业内、获得项目经理的重视和广大同仁的尊重、从而实现自己的终极价值”，尤其是我自己带教的新顾问，我愿意给出以下两点建议：
（1）复制我的全部能力，实现“量”上的价值贡献
你能把我所拥有的知识能力全部学到了，我可以直接分出一部分工作量给你，这就是你的价值贡献（Value Contribution）。
（2）具备我所不具备的能力，实现“质”上的价值贡献
你拥有我身上所不具备的能力，在特定领域里你能做出比我更为出彩的作品，使得咨询成果的整体交付质量比以前更优了，这就是你的专项优势（Competitive Advantage）。
