在亚瑟王时代，圆桌拉进了亚瑟王和王公大臣之间的距离，增进了协作。现在，“圆桌会议”已成为平等交流、意见开放的代名词，是一种重要的协商和讨论形式，也是团队学习、深度汇谈的一种组织形式。
文 | 【美】戴维·珀金斯（David Perkins） 哈佛大学教育学研究生院教授
来源 | 《培训》杂志10月刊
有关亚瑟王的传说中最为大家所熟知的是“亚瑟王的圆桌”这个故事。亚瑟王的圆桌是一个了不起的创新，这使他不必在一条长桌子的一端发布命令，而是可以随时征求骑士的意见。
圆桌拉近了他和王公大臣之间的距离，增进了协作。圆桌至今仍然在象征意义和实用角度两方面都能很好地满足大家的要求，因为这样他们就可以坐在一起，齐心协力解决问题或制定政策。
集思广益的妙招——圆桌理论
在人类历史长河中，人们一直琢磨如何在彼此不碰得头破血流的情况下集思广益。我们通常可以将体力劳动分成几个部分，交给不同的人去做，却难以对脑力劳动进行有效的分配；同时我们也不大愿意将它分割成块，而是希望运用集体的智慧来解决核心的问题。虽然有着良好的愿望，但是让大家共同从事脑力劳动绝非易事。
为什么组织智慧难以获得
尽管人们为共同思考做出了极大的努力，但在获得强大的组织智能的道路上仍然存在一些令人沮丧的困难，如以下六种。
多脑对抗性
随着讨论人数的增加，即便在这个小组中没有尖锐的对手，讨论的复杂性都会膨胀至某种程度，使之变得事与愿违。
认知的过度简化
这个世界常用错综复杂的情况考验我们，我们必须简化它们以便解决，而有时我们过于简化了它们。尤其在意识水平上，面对复杂情况时，人们反而会自动选择认知的捷径。
情感的过度简化
以自我为中心，偏爱退步的相互作用：对待他人情感更为简单，对其他情感型生命视而不见，对其他人的洞察以及对自身观点的过度简化。
在压力面前的退缩
在充满压力的情况下，认知趋向于变回原来的模式。最近新学的东西变得模糊，隐藏的习惯从脑袋深处汹涌而出，扼杀了那些新的和更好的做法。
多米诺骨牌效应
倒退的做法激发了同样的行为，将导致更多倒退的做法，就像是一副多米诺骨牌倒塌一样。
权力优势
权力的优势通常表现在为某一个人和他的密友的利益服务，而不是为其对手、投资人和整个集团的利益，拥有权力优势的人经常会发现倒退原型对他们的利益更有利。
组织智能的圆桌模式
一张圆桌可以使一个团队变得更加聪明。如果在公司的产品开发实验室、决策部、规划部、销售部等部门集中大家的智慧，潜在的智慧力量看起来就会大得惊人。除了进步的原型和退步的原型，组织智能的圆桌模式理论还包括以下九点。
对话
组织和社团由对话组成。一个紧密或松散的集体智慧来自于个体的贡献。这些贡献是集体中每个人以不同方式在不同水平互动的合成。
互动的焦点环节
具有特别重要意义的互动，与诸如反馈、团体决定的制定、领导、统一行动、冲突等焦点环节相关。
知识处理
一个团体的智慧取决于集体知识处理的好坏——各种选择是否可以在决定中得到有弹性的发掘，计划是否预见了缺陷等等。
典型行为
一个团体的智慧也反映这个团体的典型行为——一个人从另一个人类似期待的行动中感受到的暗示性的信息，表示希望和他在一起或分开。
物以类聚
积极和消极的互动原型都会刺激同类原型的产生，保持较高或较低水平的组织智能相对稳定，形成部分典型的焦点环节的处理方式，也部分形成了团体文化。
消极胜过积极
消极原型相对更简单，且根据利己性，经常在一个团体中能够更好地传播，特别是在有压力的情况下。因而，低层次组织智能相对于高级组织智能在团体中更加稳定。
接触结构
谁与谁以何种角色进行了多少接触就是一个社团或组织的接触结构。它不仅反映长期的正式团体，也反映各种非正式团体。
自然浮现的智慧
一个社团或组织的综合智慧反映的是互动消极原型与积极原型在一个完善的接触结构中的相互平衡。
在可触及的范围内的“积极”特点
尽管受到消极原型的威胁，很多团体、小组、组织和社团仍旧保持着大量的积极文化。即使是面临特别顽固的消极模型的威胁，在推动发展的领导者的努力下，更具强劲的对积极原型的接纳导致了积极原型的不断传播。
人们对圆桌的误解
有相当多的因素支持圆桌模型，也自然存在对立因素。识别那些方案的弱点，有利于明确圆桌模型的理论。
聪明人的组合
有人认为“真正使群体聪明的方法是让许多聪明人组成这个群体”。聪明的参与者通过提供许多可利用的资源提高了组织的智慧潜力，但这个理论简单得类似于“使电脑强大的装置是许多运算高效的晶体管”。强大的功能仅在晶体管正确配置的情况下才能实现，同样，聪明人未必一定能使整个群体富有智慧。
聪明的领导
这种理论认为让组织富有智慧的是聪明的领导者。问题聚焦于什么是聪明。我们想要的不仅是聪明的领导，而是能引领我们走向智慧的领导。聪明的领导者在合适的情况下可以使得群体走向成功，但还不能建立一个富有智慧的组织。
聪明的结构
圆桌模型的另一个对立观点是组织智能的结构理论，宣扬组织是否富有智慧取决于内部结构。当然合适的结构是相关的，可以促进积极原型的发展，但即使是最佳构架，也至多起到使某些东西发挥作用的功能。具有分裂文化倾向和自私领导的组织，不论结构多么合适，也不可能富有智慧地运行下去。
老调重弹
圆桌模型鼓励在组织内部对知识进行更深入、更精细的处理。有人说，圆桌模型不就是知识管理或者组织学习的另一种说法吗？
一方面，圆桌模型是个理论，而知识管理和组织学习是拥有许多版本的一般观点。
另一方面，圆桌模型所具有的鲜明特征未在知识管理或学习型组织的任一版本中发现——“原型”的概念，积极与消极的对比，消极原型的统治优势等等。
让“桌子”更“圆”
进步的交流和退步的交流之间的分别只是交流手段是否便利的问题，它让我们以一种更确切的方式提出和回答：“你的桌子有多圆？”以下五点建议可以让你的“桌子”更“圆”。
运用交流式反馈
反馈对个人和组织的表现与知识都发挥着根本性的作用，表现的改进取决于反馈。如果你不知道自己做的是对还是错，那么你就不大可能做得更好。反馈也是决定一个组织运作得聪明与否的重要因素，有三种形式。
否定式反馈
告诉别人哪里出了错。
抚慰式反馈
提出肯定意见，含糊其辞，不发表任何批评，这其实是一种奉承。
交流式反馈
明确需要讨论的东西，发出具体的肯定和否定的反馈，把焦点放在想法、产品或行为上，而不是放在性格或能力上。对人最有好处的反馈是在事实清楚的前提下慎重发出的公正、正反兼顾和不受个人情感影响的反馈。
鼓励具有交流式反馈特征的做法，对否定式和抚慰式反馈进行主动的抑制。否定式反馈的直言不讳只有在反馈使你避免犯下重大错误时才最有可能得到赞赏。在某些情况下，抚慰式反馈能够起到维护和平、支持和促进团结的作用。不过总体来说，交流式反馈通过象征性的行为传达了最为积极的信息。
采用以询问为核心的领导方式
有关领导权概念的数目，无论有多少差别细微的变体，似乎都可分为四种广义原型：
以解答为核心的领导方式——宣布做什么和为什么；
以梦想为核心的领导方式——对总体方向提出充满强劲活力的设想，并付出极大的个人献身精神；
以询问为核心的领导方式——通过提问、提供便利条件、建立支持询问的社团和团体结构来鼓励不同级别的询问；
使人独处的领导方式——让人独处来找到自己的出路。
每个原型都用一种本质上不同的方法解答了有关领导权“怎样”和“为什么”的问题。大多数时候，圆桌是以询问为核心的领导方式——记住要有其他成员的适当参与——促使进步的相互作用，并将之贯穿于整个团体，创造一个更加智能的集体。
拒绝假协作
协作是组织智能的一个焦点环节，笨拙的协作很常见。协作并不简单，特别是在大型团体中。组织智能的圆桌模型建议要辨别协作的积极和消极模式，分析哪种原型出现占优的趋势，并寻找优势的转变从而推动积极互动。假协作有三种表现。
布朗运动
布朗运动即由于分子游动的影响使微小粒子进行相互碰撞而引起的随机运动。人们围坐在一起，不是在讨论一个议题，而是七嘴八舌谈论着不同的事情。
通过在表格、白板上做记录、画图，或通过投影仪进行演示可以提供一个良好的会议内容记忆环境，使发言人的发言为所有人分享。
螺旋下降运动
在布朗运动中，人们表现得跳来跳去。在螺旋下降运动中，人们好像被卡住了，所进行的讨论坠入了一个难以逃脱的黑洞。
针对这个问题，协调者可以判断哪些议题值得讨论，以及讨论需要的时间，同时可以直接建议继续进行下一个议题。
随声附和现象
人们过于轻易地得出结论，草率形成统一。随声附和弱化了一个团体在发挥团体多种经验和充分评估方面的优势，忽视了问题的复杂性。放弃了充分考虑问题的可能性，是为了换取团体的统一意见而做出的牺牲。
对于随声附和现象，协调者可以避免虚假的试探，应该刺激不同意见的发表，在对各个议题发表意见之前，可以请每个人思考自己的观点，再提交讨论。
通过信任化解冲突
莎士比亚的《李尔王》里没有圆桌，讲述的是一个关于冲突的故事，一场信任引发的悲剧。虽然信任是个褒义的概念，但是莎士比亚的故事中，信任起了一种毁灭性力量的作用。正如李尔王所发现的，不能信任太多。冲突是个贬义的概念，我们可能对冲突抱有消极的看法，却不记得冲突是如何发挥创造性作用的了。
信任可以是消极的，冲突可以是积极的。创造性冲突源于高度信任，而毁灭性冲突源于低度信任。冲突、信任以及它们之间的互动，是集体生活中的热点问题和培育机构智慧的根本命题。下面三种冲突解决模式尽管有相互混合和交叉的地方，但它们之间却对照鲜明。
一致同意解决
人们或群体常常通过一致同意或几乎一致同意化解冲突，找出解决方案，或者先尝试什么，后尝试什么，或者彼此作出让步，达成交易等等；
民事（内部）解决
人们或群体常常通过向某个管理部门提出解决冲突的诉求，这种民事（内部）机制决定何方获胜，或决定采取什么样的平衡方式或综合解决方案；
强权解决
人们或群体有时通过权力——即通过使用代表自己利益的政治或行政权力，或通过武力冲突，或其他直接冲突方式，或者，一方拥有摆脱冲突的权力而且确实这么做了。
从李尔王和很多其他的故事中我们得到这样的教训：不要信任自己的信任，而要培养经得起推敲的信任。冲突和信任是捆在一起的，信任在把冲突从毁灭性的变成创造性的，即从倒退的变成进步的。
解决冲突的三种模式匹配三个方面的信任。
一致同意解决——信任共识（如一项事业、任务、合作关系等）；
民事解决——信任民事解决机制（如上司、投票表决、法院等）；
强权解决——只信任自己和“自己人”。
每一种信任模式都鼓励采取相对应的解决模式，并且这种解决模式反过来也能建立信任。应承认信任是脆弱的，不管是何种信任。自己应避免采取破坏信任的行动，同时要采取措施预防信任遭到破坏。
记住信任不但涉及承诺，而且涉及被信任对象的能力。努力通过“一致同意”和公正且考虑周全、富有效率的“民事程序”解决冲突。
培育进步的引导者
进步的引导者所面临的最大挑战，莫过于处理冲突和信任之间的纠葛了。信任破裂、腐败和仇恨这三个“超级恶龙”，一旦羽翼丰满，就具有极强的生存能力——而当它们尚处于萌芽状态时，情况要好得多。
压制和限制信任破裂、腐败和仇恨的两个基本原则是：让它们在实际行动中变得十分困难并具有风险；使它们具有反正统文化性，定性为人人嗤之以鼻的行为，从而产生一种强大的约束力量。要使文化对信任破裂、腐败和仇恨具有免疫力，最简单的方法之一就是建立一个共识。
进步的引导者是向组织智慧转变的关键，他们看到了解决问题的原始模型，并以进步的方式采取有目共睹的行动，从而在自己的周围创造出进步的社会群体。
局部影响的法则指出，进步的引导者的影响在很大程度上是局部的，他们只对自己与之直接共事的人产生影响。普遍影响的法则认为，当进步的引导者形成一个关键的群体时，进步的行为就能在人们充分混合且密切交流的环境中广为传播。
我们可以在组织中努力造就一批举足轻重的进步的引导者，并建立一个使人员充分混合以便传播进步行为的接触结构。
本文来源于《培训》杂志10月刊，文章仅代表作者个人观点，不代表“云学堂”立场。
＜END＞
【云学堂】
云学堂成立于2011年，拥有超过30万家国内外企业客户、世界500强及各行业优秀企业用户。独创BaaS（Business as a Service）模式，为企业提供包括“软件平台、课程服务、课程创作工具、运营服务”等在内的企业大学整体解决方案。2017年4月，云学堂获得国际知名投资机构SIG（海纳亚洲）领投2200万美金B轮融资。
【乐才】
云学堂乐才，深谙企业发展与人才成长密不可分，在面对每一家有强烈成长需求的企业之时，全部以企业大学的战略眼光为其打造人才养成体系。“软件平台+课程策划+运营咨询”三大核心手段，完美集合自身多年专业之大成，帮助企业在培养精英人才的同时驰骋商业市场。