一、传统的4P和4C理论
本讲为大家讲授4P&4C理论与市场营销研发，课程大纲如下图：
市场营销是一个非常宽泛的概念。1963年以前，市场营销的书籍就是营销故事的集锦，讲的要么是农产品、消费品的故事，要么是B2B商业模式、零售这些内容，没有统一的理论框架作为支撑。
大家要知道，找到差异很容易，看到共通点是很难的。例如，人类在认识电之前，用了各种神的理论解释这个现象。其实很多表象的背后都有同一个逻辑，营销也是如此，看似无关的营销故事，背后却有相同的逻辑。而发现这个逻辑的人，是杰罗姆·麦卡锡。
4P理论——
1963年的某一天，麦卡锡教授突然醒悟了，他发现这些营销现象可以用同一个理论来解释。麦卡锡教授认为市场营销离不开产品和市场，产品是市场营销的起点，有了产品，再去研究市场，如卖给谁？卖到哪里？有了市场，再去讨论价格，确定了价格，再去研究如何促销，也就是如何把产品推销出去。因此，麦卡锡教授认为市场营销包含四个策略，分别是：产品、渠道、价格、促销。
于是，麦卡锡教授写了一本营销书—《基础营销学》，里面不再是B2B、B2C、农业、零售这些杂乱的内容。书中只讲了4P，即产品（Product）、渠道（Place）、价格（Price）、促销（Promotion）。这本书一经出版，便深受好评，很快就成为全世界市场营销学生的必读书。麦卡锡教授也因此赚了很多钱，有几百万美金。
当你做一件事，发现能赚很多钱的时候，会发生什么？竞争！
竞争接踵而至。有人提出5P，他说人（People）是5个P中最重要的。有人提出6P，科特勒提出7P。据我所知，最多有11P。真不敢想象怎样用11P来管理公司！P实在太多了！不过，五六十年过去了，4P策略还是最经典的营销理论。尽管很多人认为可以在4P基础上再添加一个P，但大家却一直没对第5个P应该是什么达成共识。
4C理论——
就在20年前，劳特朋教授称4P理论有缺陷，他认为市场营销有两个核心：第一，4P策略；第二，从顾客视角出发。
劳特朋教授认为，4P没有从顾客视角看问题，因为客户不会关心产品是什么，他们只在乎需求的满足；客户不关心渠道，他们只在乎是否便利；客户也不关心价格，他们只在乎成本；客户更不关心宣传，他们在意沟通的效率。因此，4C理论包括四个要素：消费者需求、便利、成本、沟通。
我在中国授课总被问到一个问题，就是如何赢得价格战。中国企业爱打价格战，进行残酷的低价竞争。但是价格战真的是不可取的，因为在中国，总有人乐意比你亏更多的钱。奉劝大家，不要再搞价格竞争，要用成本竞争代替价格竞争。
于是，有人跟我说，我们就是在搞成本竞争啊，我们为了省电摘掉灯泡，在冬天才给员工买件薄毛衣，让前台兼任保安，我们一直想尽办法节约成本。
这是从企业视角看问题，成本竞争关注的不是企业的成本，而是客户的成本。反观我们自己，我们开过多少会是讨论降低公司成本的？又有多少次开会是为了降低客户的成本？
给大家讲讲航空公司的做法。如果明天飞往旧金山的航班取消了，我们的航空公司会怎么做？等你到了机场才通知你航班已取消，而且他们还是微笑着对你说这件事。航空公司竟然还认为这是“微笑服务”！这哪里有服务，最多也就是个微笑吧。不好惹的客户会问，我从宁波飞来，就是为了赶这趟航班，为什么不提前电话通知？航空公司经理可没有帮助客户降低成本的责任，电话通知你，还要多花一块钱，他们可不愿意这么做。
实际上，公司增加了客户的成本，也就增加了自己的成本。但航空公司根本没有认识到这一点。怎么理解这句话呢?
大家都知道，当我们的价格不断上涨，直至超出客户的承受水平时，客户就会离开我们的企业。但是在航班这件事上，看似航空公司没有提升机票价格，但是，航空公司为了省一块钱电话费，却给客户增加了远超100块钱的成本，他们看到的只是自己省的那一块钱，却看不到因此造成的客户流失，更看不到因为客户流失而造成的企业的损失。现在，荷兰有了新的监管政策，如果飞机延误超2个小时，航空公司需要给予赔偿，比如报销打车费。因此，现在客户登机的时候，候机处的大屏幕上会告知，如果航班延误2个小时以上，会有邮件通知并提供补偿。自从这个监管政策出台以后，客户的成本就移驾到航空公司头上。于是，航空公司纷纷让经理们赶紧想办法保证客户在到达机场前能得到航班是否延误或取消的信息，保证客户在机场等候的时间不超过2个小时，从而降低客户的成本。
客户的成本不仅有显性的（货币支出），也有隐性的（时间、体力、精力等）。下面举一个客户隐性成本的例子。有一次，我在北京授课，3周一直要住在一家酒店。住了1周之后，我就不想吃酒店的饭了。我看到马路对面有一家肯德基，但一想到路中间有一个护栏，还要绕着这个护栏走400米，过一个桥，再绕回来，再想想北京八月的燥热和空气质量，我就觉得吃一顿肯德基的成本实在太高了。于是，我就只能在酒店的阳台远远望着，想吃就是吃不到。如果肯德基明白这个道理，它就应该在餐厅门口挂上一个横幅，写上餐厅的电话号码。酒店有200多个房间，一定有人点餐。一旦有那个横幅和电话，我就可以打电话点餐，然后肯德基就会派人送来炸鸡。
这和前面说的航空公司的故事一样，就是要告诉大家，你们要用成本竞争代替价格竞争，但是这个成本竞争指的不是你的成本，而是客户的成本。
二、市场营销研发模型
麦卡锡教授提出4P策略，劳特朋教授建议大家放弃4P，应该学习4C策略。而我认为，P和C都很重要，每一个P可以促进每一个C的改进。这种用每个P改进每个C的方法，就是市场营销的研发。下面这个就是市场营销的研发模型。
当我说起“研发”，你们可能不由自主地联想起实验室里的工程师。其实市场营销研发没那么严肃，四名营销经理围着桌子坐在一起，每个人点2瓶啤酒，研究高个子的销售人员业绩好，还是矮个子的业绩好，这就是一次市场营销研发。
如何利用4P&4C策略进行市场营销的研发？我们可以研究，产品（Product）如何促进便利（Convenience），如何降低客户成本（Cost），如何提高沟通的效率（Conmmunication）等等。下面给大家举例说明，如何应用4P&4C模型进行市场营销研发。
通过产品降低客户成本——
来看看谷歌的案例。谷歌起源于一个非常简单的想法，两个博士生在做学术研究期间，希望能通过某种方式评判教授的科研水平。于是，他们想了个办法，如果某个论文被引用或收录，就可以为其加分，分数的高低可以作为论文质量的评判标准。他们将这一逻辑推广到了互联网信息的筛选上。为了甄选出有价值的信息，两位创始人认为，一个信息的外部链接越多，表明它的质量越高。谷歌根据这一标准将信息排名，在搜索结果中呈现出来。
谷歌的经营理念是“不作恶”。不作恶，不是说不去抢老奶奶的钱，而是当人们搜索信息的时候，不像雅虎或其他网站，为了赚钱将网站铺满广告。大家可能对此没有体会，在网速很慢的年代，一个铺满垃圾信息的网页需要很长时间才能加载出来。这就是伤害客户，偷走他们时间的行为。谷歌的页面非常清爽，没有那些杂乱的广告信息，客户不需要等待，瞬间就可以打开页面。所以，谷歌的创始人不仅创造了更好的产品，他们还找到一种方式来降低客户搜索信息的时间成本。
促销与沟通的区别——
飞利浦公司有一个非常有趣的广告。一个孩子在灯下学习，广告称这个灯泡为学生设计，能够提高孩子的学习成绩，最后还把公司的网址放在上面，这就是促销。而客户到底关心电灯泡还是孩子的学习？当然是孩子的学习了。飞利浦把网址（www.飞利浦.com）放在了广告里面，能有多少人点进去？我觉得没有人。
如果广告中说，飞利浦的灯泡可以帮助孩子学习，想要了解更多帮助孩子学习的好办法吗？请点击网址(www.飞利浦帮你孩子学习的六个办法.com)查看。现在一定有人点进去。这时候，网站再放几个小攻略，比如孩子参加考试前，请邻居在走廊放50块钱，孩子出门捡到钱就会很开心，就有助于考试成绩。有了这些小攻略，人们不仅会登陆这个可以让孩子学习更好的飞利浦网站，还会把链接转发给别人。这就是促销和沟通之间的区别，促销指的是讲一些你想要讲的东西，沟通指的是讲一些客户想知道的东西。
通过定价促进沟通——
下面讲讲价格如何促进沟通。比如定价99元还是100元？很多顾客看到100元，就吓跑了。你们说，不就是差了一元钱吗，他们真不会算账。
其实，并非如此，从商品的定价就可以体现与客户的沟通。比如我们把价格设定为99元，表示我们知道客户关注价格，这个价格是经过精心制定的。如果定价100元，它传递的信号是，我才不管你关注不关注价格呢，价格就是这样。最糟糕的定价是101元，价格以1结尾，会把客户吓跑。因此，以9结尾的价格是在向客户传递一个低价信号，只要我们认真思考，精心设计，价格也可以促进沟通。
通过渠道降低客户成本——
接下来，我们来看渠道是如何降低客户成本的。戴尔电脑公司起步比较晚，而且外观设计很无趣，都是黑色，被乔布斯戏称“沉闷的盒子”。
戴尔成立第一年的时候，还只是一家名不见经传的小公司，它无法靠经销商、渠道竞争，没有钱打价格战、搞促销，甚至都没钱去设计一个好品牌。他们没钱请咨询公司设计一个响亮的公司名，所以只能以创始人的姓“戴尔”来命名。如果当初花几十万美元设计一个名字，绝不会叫戴尔，可能就叫Lenovo（联想）。
那么，白手起家的戴尔，是如何在15年后成为一家如此成功的电脑公司的？他们没有渠道，又缺乏资金，就拿了一张小纸片做广告，上面写着，来买戴尔电脑，有任何问题打这个电话，如果电话解决不了，我们提供上门服务，第二天就能帮你解决问题。戴尔的承诺使戴尔公司逐渐成为行业霸主。在接下来的20年，他们不断蚕食其他电脑公司的市场份额，很多电脑公司慢慢消亡，只能盼着中国企业的收购。
一份小小的广告为什么会起到如此大的成效？这份纸片广告不仅为戴尔省了钱，也替顾客省了钱。戴尔公司认为第一批购买电脑的用户一定是真正热爱电脑，他们有维修电脑的本领。但任何一个行业，第一批买家和之后的买家的性质完全不同。第一批买家往往是极客，第二批以后就是普通用户了。这些用户可能是一个律师事务所、一所学校、公司等等。虽然大公司和高校有自己的信息部，可以自己处理电脑问题，但小公司、律所没有信息部，只能靠电脑公司的售后服务。
我们来对比一下IBM、索尼的售后服务吧！两年前，我的一个上海朋友，他的索尼电脑出现了问题，等了8周才把电脑取回来。8周啊！他都不如买台新电脑了。制造一台新的笔记本电脑也就3个小时，维修一台电脑怎么用了8周呢？
我们分析一下这个维修过程。电脑出现问题，要先把这台电脑送到门店，门店收取之后，把电脑存放起来，囤了20台电脑以后，才统一被装上一辆卡车，然后送往工厂仓库，这是前四周所经历的。送到仓库之后，接下来四周开始维修，具体怎么做我就不知道了，总之要8周才修好这台电脑。
索尼称他们的电脑维修是免费的。真的免费吗？看上去确实没有收任何维修费用，但对客户来说，时间成本却是巨大的。
比如，律师正在法庭上辩护，所有的证词都在电脑里，这时候电脑突然死机了，难道你要跟法官说，不好意思，我电脑坏了，能不能等我8周把电脑修好再来！8周！谁会等你啊！第二天你就要到法庭上。有了戴尔公司，律师们再也不需每天备份电脑里的数据，这极大减轻了他们的麻烦，于是律师们纷纷从IBM转向戴尔，这就是戴尔的渠道战略。因此，渠道可以降低客户的成本。戴尔没有钱做促销，事实上他也不需要钱做促销。因为戴尔承诺顾客到家里或者办公室去维修电脑，他们可以面对面跟客户讲，我爱你们，感谢你们使用戴尔电脑。这是一个相当高明的促销方法。
戴尔成功的原因何在？一方面，戴尔降低了客户的成本。采用电话或上门服务，在最短的时间解决了顾客的问题；另一方面，戴尔有良好的资金周转能力。戴尔是在顾客下单付款后，再进行生产，90天后再付款给供应商。客户的预付款形成了企业的资金池，为戴尔的成长提供资金源。
营销经理缺乏创新的根源是？——
我曾经给惠普做过咨询，我做过一个对比，当戴尔利润率为12%的时候，惠普的利润率是0，高利润率是戴尔公司的一个巨大优势。那么，我想问大家一个问题，也是营销和战略中比较关心的问题，为什么其他电脑公司没有效仿戴尔模式呢？
第一年，戴尔在德州奥斯汀取得成功，之后无论到哪里，都能立即取得巨大的成功。你也许质疑，戴尔在德州奥斯汀大学城的成功是因为学生没有车，出行不方便，只能购买戴尔电脑。之后，戴尔在整个德州取得成功，你说那是德州面积太大，经销商离消费者太远，戴尔的成功得益于特殊的地理情况。接着，戴尔在全美取得了成功，埃里克·戴尔（戴尔公司创始人）的照片甚至登上了杂志的封面。飞利浦在荷兰亏损，西门子在德国亏损，但它们就是没有效仿戴尔的模式。这些大公司都没有。为什么？你说，荷兰市场很小嘛，这些大公司不在乎的。后来戴尔去了荷兰，荷兰本土的电脑公司立刻消亡了。戴尔去了德国，西门子也失去了当地市场。戴尔去任何地方，都会让当地的电脑公司灭亡。直到很多年以后，这些公司才开始效仿戴尔模式，这到底是什么原因呢？
无独有偶，在Ipod问世之前，市面上所有MP3公司生产的耳机都是黑色的。没有绿色、橙色、白色。这很不可思议，对吗？这些公司都有自己的设计师、营销经理，他们天天讲我们要在消费者心中形成差异化，打造与众不同的细分市场。但为什么在Ipod问世之前，没有一家生产彩色耳机的公司呢？
不仅IT行业如此，航空业也有同样的问题。美国西南航空公司一直有自己独到的营业模式。飞行中不提供餐食，只有花生和可乐。不提供预选座位服务，想要靠窗的位置，客户需要自己去抢。尽管如此，西南航空一直是盈利最高的航空公司，利润每年都在增长，已经成为美国最大的航空公司了。25年后，爱尔兰瑞安航空公司成为第一家效仿西南航空模式的航空公司，他们说自己要做的比西南航空更加“西南航空”，连花生和可乐都不提供了，没有吃的，上厕所就少了，这样在飞机上只装一个厕所就可以，剩下的空间还可以多装三个椅子。就这样，瑞安航空逐渐成为欧洲最大、最盈利的航空公司。但为什么在25年后才只有瑞安一家公司开始效仿西南航空呢？
原因如下。在大公司工作的人，如果因为做了一件与其他人相同的事情使公司亏了钱，一定不会被炒鱿鱼。如果你尝试新鲜事物没有成功的话，却可能毁掉自己的职业生涯。所以，大公司的营销经理宁愿随波逐流，也不愿冒此风险。
乔布斯回归苹果公司之前，在一次采访中说道，现在的电脑怎么变得这么难看？电脑都是丑陋的黄色或者灰色，真是很遗憾。他回归苹果公司之后，推出了各种彩色的电脑，这是乔布斯回到苹果公司后的第一个成功，也是最容易取得的成功。不需要1亿美元的研发经费，只要提供不同的颜色。这个方案很容易落地，也很容易得到反馈，即便是这样，到现在也没有效仿者。
上节课讲过，在市场营销中，营销经理要做尝试、要去试错。造5座大桥，80%的可能都会倒塌。
害怕犯错，就是这些大公司会在市场中消亡的原因。如果你在一家大企业工作，想成为这家公司的CEO的话，那就不要像乔布斯一样提议做粉色的电脑，一旦你失败了，下次再提点子的时候，一张嘴就会有人质疑你。他们会说，看，这就是那个曾经想做粉色电脑的人…于是，这个做粉色电脑的主意就毁掉了你的职业生涯。所以，想升职，就不要尝试那些危险的想法。如果有人想到了一个好主意，你就说，真有趣，但我担心大部分人可能接受不了。
不要做任何出头鸟的事情，这是在大公司的生存法则。当然，如果你在一家小公司工作，或者你是个体户的话，你不需要往上爬，你也就不需要这么做。而在大公司，你什么都不要做，只要等着别人出错，等着公司把他踢出去就好了。这是一个新的游戏规则。
不仅出头鸟犯了错误，会受到众人排斥，即使做对了事，也会遭到愚蠢之人的反对。给大家讲一个例子。200年前，人们还不知道细菌这个概念，当时去医院分娩的女性，死亡率占10%。作为妇产医院的院长塞麦尔韦斯 (Semmel-Weiss)产生了强烈的探究欲，他开始研究孕妇死亡的趋势，他发现病人的感染是通过医生的手扩散的。于是，塞麦尔韦斯要求医生在为每名孕妇接生的时候都要洗手。他的观点触动了一些人的尊严，遭到了医生们的强烈反对。即使他所在医院的孕妇死亡率下降到了1%以下，却仍被医院解雇。塞麦尔韦斯非常郁闷，他在医院门口举牌声称，谋杀犯在里面！于是，这些人把塞麦尔韦斯逼到了疯人院里，3周之后他试图逃出疯人院却被保安打死。
如何激发市场营销经理的创新？——
营销经理不愿创新根源在于企业缺乏营销的哲学。作为管理者，你应该问问你的营销经理，有过哪些不成功的尝试？如果他什么也回答不出来，那么你的公司根本没有真正的营销经理，有的只是一名超市收银员。营销经理的工作应该是尝试做一些使公司更加成功的事情。
记得我还是一名大学普通教授的时候，一些企业的人力资源经理会过来拜访我，他们经常会问：你在教学期间，会想方设法让你的学生变得更加积极主动嘛？因为对我们来说，找到一个听话的经理很容易，找到一个敢于违背你的意愿，并告诉你，我们应该做一个完全不一样的东西，这样有革新精神的营销经理很难。
我对这些人力资源经理回应说：我当然会做一些尝试，用一些小技巧让学生变得更加积极主动。但我也有一个问题想问你，如果我把学生培养成了革新者，我该不该推荐他们到你的公司工作呢？
企业很难找到一名优秀的营销经理的原因是，公司没有为他们提供一个安全的生存环境。公司规模小的时候，员工的目标是如何建造这座金字塔，一旦公司变大以后，游戏规则就会发生变化，就变成了谁能爬上金字塔顶端。
三、市场营销计划的制定
我们不仅可以利用4P&4C进行市场营销研发，也可以利用它来管理市场。我们有新市场也有旧市场。人们说中国是一个新兴市场，这个观点完全错误。中国有成千上万的市场，一些在衰退，一些已经成熟，还有一些是新兴的。比如中国烟草行业就不是新兴市场，它是一个非常成熟的市场。成熟市场中，公司会相互效仿，你做什么，我就做什么。新兴市场中，大家相互斗争，谁是最后的赢家无法确定。
大企业死于成功陷阱——
新兴市场的特点是，一开始的赢家往往不会成为最后的赢家。那些先锋者往往存活不到最后，甚至连名字都会被人们遗忘。为什么会这样？是因为新兴市场的第一批买家是发烧友，第二批以后才是普通用户，他们有着本质的区别。
例如，手机行业中谁是第一批在中国买手机的人？他们可能是50多岁的男人、企业的老板。那时候摩托罗拉是手机行业的老大，这些成熟的男士是它的客户群体。之后，手机市场的主要消费人群变成了年轻的专业人士，他们在30~50岁之间。这个阶段，手机市场从斯堪的纳维亚（丹麦）开始扩张，那里有很多年轻的女性经理人，她们追求时尚，手机市场逐渐变得年轻时尚化。于是，新的赢家诺基亚出现了。还记得诺基亚吗？在并不那么遥远的过去，诺基亚曾是时尚的引领者，没有哪个25岁的女性会买一台摩托罗拉手机，都会选择诺基亚。
好景不长，又过了几年，手机行业再次进入到了一个新的产品生命周期，即智能手机时代。摩托罗拉没有从通讯手机转型到时尚手机，诺基亚没有从时尚手机转型到智能手机。摩托罗拉和诺基亚为什么没有及时转型进入新的市场呢？
对于一个成功的公司，最难的事情就是改变那些曾经使他成功的策略。一旦公司成功，就不会再倾听客户、竞争对手的声音，就会面临危险。当摩托罗拉还是行业老大的时候，没人想到摩托罗拉会被淘汰。当诺基亚是老大的时候，也没有人想到诺基亚会被淘汰。现在苹果是老大，可能大家认为没人能撼动苹果的地位，但也许五年以后，苹果就会被淘汰，他们的股价、利润就会走下坡路。
企业持续成功的秘诀——
很多企业都在考虑一个问题，在一个瞬息万变的市场环境中，如何保持持续的成功？我们可以从步步高公司身上找到一些思路。
最初步步高生产的都是低端的、低价的手机，当中国手机市场走向高端时，他们推出OPPO。当十几岁的青少年开始追逐潮流酷炫时，他们推出vivo。当小米手机杀来时，他们又创造了一加品牌（OPPO前副总经理刘作虎创立）。如果你问vivo，谁是你的竞争对手？他们会说OPPO。如果你问OPPO的负责人，你们的竞争对手是谁？他们会说是vivo。
步步高的多品牌战略也许是从宝洁公司学到的。如果你问宝洁公司的一个子品牌负责人，谁是你的竞争对手？他回答的一定是宝洁的另一个品牌。如果想成为宝洁CEO，就要打败其他的宝洁品牌。这就是宝洁和步步高公司的策略，采取多品牌战略，让它们相互竞争。
如果当时诺基亚能推出5个子品牌，我相信他们现在不至于沦落到如此地步。还有很多公司都在这样做，比如有120年历史的飞利浦公司，仍然在不断地创造新的公司，西门子在不同的行业里也在不断创造新公司。很多企业现在都在向苹果公司学习，但是我觉得从更加广义的层面或者时间维度上来考虑，他们更应该向飞利浦、西门子、通用电气公司学习。如果企业想要基业长青，就要跟这些百年企业学习，跟这些一路经历世界大战，经济衰退，大萧条的企业学习。
市场营销环境——
我们所处的市场环境非常复杂，有着极强的竞争性、讲究经济效益、追求技术、多元化的社会文化。市场营销中，我们不知道的永远比知道的要多得多。
就算有人知道下一代技术是什么，告诉我们，我们也听不懂。就像电子邮件问世之前，你根本无法跟没用过电子邮件的人解释它是什么。你告诉他，你整天都可以用电子邮件发信件给别人，可他很费解，为什么要整天发信件给别人？我只要能写信给妈妈就好了。微信支付、滴滴打车都是一样的，只有出现了，人们才会慢慢接受它。技术环境无法预测，社会文化方面呢？据统计，中国平均一个女人有1.2个孩子，上海是0.7，韩国是1。而且大部分都是男孩。每一代人口都在下降，下一代人口可能是现在的一半。也许再过200年，荷兰人口比中国还要多。
如何在一个衰退的经济环境中管理好公司？没有书、文献可以指导我们。我们面临的未来环境要比我们想象的更加不可预测。就像在1925年无法预测1950年的事情，在1957年也无法预测2000年的事情。尽管营销环境如此复杂多变，作为市场营销经理，我们也要尽可能地做好营销规划。
市场营销规划三步走——
评价一个市场营销规划，我通常看两个要素：目标和信息。这是很多规划里缺少的内容。
第一步：明确目标。就像前面讲的卖沥青给市政工程的案例，最初的营销目标是交通局采购员，但交通局一定要你解释，你的沥青价格贵了两倍，质量哪里好了两倍。交通局的负责人甚至怀疑他们的采购人员受贿了，应该得到惩罚。所以，沥青公司的真正目标不应该是交通局的采购员，应该是市长和监管方。因此，确定营销目标是营销规划的起点。
第二步：确定有价值的信息。信息应该是有价值的信息。什么是有价值的信息呢？下面也举两个案例说明一下。
布里德公司（Breed）发明了安全气囊，但汽车公司认为加装安全气囊会增加他们的成本。遇到这种情况，布里德公司该如何成功推销他们的产品呢？他们找到了美国最大的汽车保险公司好事达公司，告诉他们，安全气囊能够减少交通事故的赔付费用。保险公司很激动，立即购入了7万个气囊，安装到公司所有员工的车里，并且开始搜集安全气囊有效性的证据。于是，保险公司开始游说政府，建议颁布新的法律，强制汽车公司安装安全气囊，但汽车公司反对说安全气囊并不安全。就这样，他们斗争了10年，保险公司最后赢了。布里德公司发明了安全气囊，他们找到了自己的营销目标是保险公司，然后跟保险公司讲安全气囊对他们的好处。保险公司也很聪明，没有去找汽车公司，而是去游说政府，跟政府讲安全气囊对于社会的好处。因此，在明确营销目标之后，要清楚什么信息对你的营销目标是有价值的。
再来看看麦当劳。麦当劳没有发明新的汉堡，却发明了一个新的营销目标，小孩儿。在此之前，没有一家餐厅的营销是针对孩子的。麦当劳在下午播放电视广告，告诉四五岁的孩子，让妈妈带你们来麦当劳吧，这里有小丑，超好玩，超酷！广告发布之后，5000辆车赶到麦当劳门口，专程来看小丑。华盛顿特区的麦当劳这样做之后，全世界的麦当劳纷纷效仿。因此，我们不仅可以开发新产品，还可以开发新客户，并为他们提供有价值的信息。麦当劳的营销为顾客提供了什么有价值的信息呢？对妈妈来说，有价值的信息是，下班不用烧菜了，只要带一份麦当劳回家就好了。对孩子来说，他们能得到麦当劳附送的那些塑料小玩具，呃，你甚至可以把那些小玩具当做是麦当劳给孩子们的贿赂。
第三步：应用营销工具。这一步是大家最擅长的地方，我看到很多公司的营销规划中95%的内容都是营销工具，如广告、公告牌、互联网营销等，这些你们都很擅长了。但是你们却往往会缺失营销规划最重要的两个内容，目标和信息。
今后，大家再看一份营销计划书时，要注意是否有营销目标？是否有信息？营销目标是否从全局考虑问题？目标可以是记者、监管者，甚至可以是批发商的秘书，这些都该写在营销计划中。没有这些内容，作为老板的你就该直接把这份营销计划扔进垃圾桶，而不是签字通过。
但是，最后还是要明确一个观点，有了完整的营销计划也不是万事大吉了。我们永远不知道一份看似完美的营销计划是否真的能够达到奇效。就像之前我们说过的，营销环境如此复杂，我们什么都不能断定，我们需要不断的尝试与试错！营销就是一门概率的科学。市场营销经理的工作就是管理概率，提高我们成功的可能性。
<问答环节>
问题：懂技术的人员和市场营销专业的学生相比，谁更能做好科技行业的市场营销工作？
柏唯良：美国电话电报公司（AT&T）曾经做过这方面的研究，我认为对于中国的技术公司有很大的借鉴意义。美国电话电报公司通过大量实验和测试发现，英语文学专业的学生更适合售卖他们公司的通讯设备，不是学技术的学生，也不是市场营销专业的学生。很不可思议！为什么呢？
英语文学专业的学生毕业之后只能教英语，给学生们批作业、改作业，还要读那些糟糕的作文，而且收入还很低，搞不好学生还会投诉你，简直是一种折磨！所以，不会有多少学生愿意从事本专业的工作。这对美国电话电报公司来说是个巨大的机会。他们可以从顶尖大学招到最聪明的学生，并且这些英语文学专业的学生有着天然的优势，他们不像营销专业的学生一心想着钱，给人的感觉很油滑，也不像理工科学生那样总让人觉得困惑。英语文学专业的学生更纯粹，他们长得更好看，有着一双真诚的眼睛，更容易打动客户。英语文学专业的学生们有一双真诚的眼睛，我们派他们去“忽悠”客户再好不过了！
当然，上面的回答有点开玩笑的意味，但事实就是这个道理。对于这个问题，我认为每个公司都应该认真研究一下，到底什么类型的人做营销更适合自己的企业，并不只是用技术人员还是市场营销人员这么简单。下面给大家举个例子再说明一下。
我曾经为一家化肥经销公司做了一项研究，试图分析是否应该招聘大学生作为销售人员。我分别对农户、零售商、批发商做了调研，发现化肥销售门店都有一个共同的特点，进门之后，里面都会有一张沙发，老公坐在沙发上和朋友们抽烟、喝酒，妻子坐在柜台售卖化肥。很明显，丈夫是经理，妻子才是真正做事的。于是我向公司提建议，不应该招聘大学生，应该招聘50岁的妇女，尤其在农村，50岁的妇女没有工作，你雇佣了她们，她们会非常忠诚，不会离职，而且还很愿意把产品卖给她们的朋友。总之，企业要进行市场营销研发，先通过数据分析得出结论，再来明确到底什么人适合做你们的营销工作。