30秒阅读：世界管理学大师彼得德鲁克说过：“21世纪企业间的竞争已经不是产品与价格之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”
整本书读下来，并不难理解。毕竟商业模式在现如今已经并不陌生，创业者都在思考的问题，风险投资最为关注“团队+商业模式”，伴随着VC风险投资在中国的火热，商业模式日益受到关注。本书通过分解、阐述商业模式的作用、商业模式创新、商业模式六式，对商业模式创新进行了全面介绍。本书出版于2010年，虽然是第二版，毕竟也是7年前的事情，现在来看，有些案例比如：凡客已经不复存在，企业经营模式和业态也发生了改变。
洞悉纷繁想象之后企业成功的核心秘诀。为管理者、创业者等提供商业模式创新与设计的可实施路径与方法。以帮助企业将全球与中国优秀商业模式借鉴、转化、应用于企业实践之中，提升创新与突破自己企业商业模式的能力！
作者介绍：彭志强，盛景网联培训咨询集团董事长兼首席执行官，盛景商业研究院院长，华创盛景投资创始合伙人，知名上市公司清华紫光原副总裁。全程共同负责清华紫光股票上市工作，精通融资并购上市等资本经营战略与商业模式创新，中国管理培训界“资本运营+商业模式”实战培训咨询第一人！致力于通过“培训、咨询、资源整合、投融资”四位一体的“创新的企业家培养模式”挖掘和提升企业价值，打造中国成长型企业的摇篮与上市公司的黄埔军校。
商业模式，是企业战略的战略
商业模式也是企业战略的指南与方向、原则和根基。商业模式往往能够指引你的企业5 年、10 年甚至更长时间的经营管理，从这个角度来讲，商业模式的重要性不言而喻，如何重视都不为过。
商业模式也是企业发展的顶级设计。创新了商业模式，企业就有可能获得“10 倍利润、10 年成长”，就更有可能对接风险投资、登陆资本市场。正所谓“得商业模式与资本者，得天下”。
没有好的商业模式，不等于生意就不能做。可以做得了一时，但是无法做一世。可以赚到钱，无法长长久久的持续地盈利。
作者形象地解读了什么是“商业模式”？
第一句，“自己可以复制自己”就是说企业的销售额持续增长，企业利润持续增长，企业经济效益不断增长，而这种增长不会很快就遇到“天花板”、遇到瓶颈，而是一个长期、可持续增长的过程；
第二句，“别人很难复制你”，当其他企业看着你赚钱的时候只能干瞪眼，你才会有很好的利润，因为你拥有了企业经营当中最为宝贵的“定价权”。
为什么风险投资选择项目时非常关注商业模式？因为投资人希望你的企业拥有定价权，有定价权的企业往往意味着可以获得高利润和长久利润。为什么你的企业可以定价？因为这个事情只有你能做，别人做不了；或者你能做，别人很难做。
商业模式就是企业通过创造“与众不同”的客户价值，设计独特的赢利方式，颠覆行业传统规则，实现自我可复制，突破扩张瓶颈，透过掌控核心资源建立高竞争门槛，最终成功构建系统性的价值链体系或和谐的生态系统。
商业模式第一式：客户精准定位，杀手级隐性核心需求。
一个企业能够生存，一定是满足了客户的某些需求。但是，如果你的企业满足的只是客户的小需求，那么你的企业只能是一家勉强生存的小企业；如果你的企业能够满足客户的核心需求，那么你的企业将是一家可以快速发展的企业；如果你的企业满足了客户“杀手级的隐性核心需求”，那么你的企业就可以脱颖而出成为一家有影响力的公司，有可能成长为一家上市公司，甚至成长为一家伟大的公司。
什么是客户的隐性需求？
隐性需求就是你的客户无法清晰表达出来的需求，或是客户无法公开表达的需求，或是你的竞争对手还不知道的客户需求，或者说行业内都知道但却没有人能够满足的那部分客户需求。
只有找到并满足客户的隐性需求，尤其是客户的“杀手级的隐性核心需求”，企业才能在竞争中赢得先机，这也是形成商业模式的一个良好开端。
商业模式第二式：收入倍增，赢利倍增。
这一式主要就是告诉大家怎样获得10 倍于传统模式的利润，并且可持续10 年的获利成长，也就是获得长期高额利润的方法。
不仅如此，商业模式中的收入倍增模式还是给竞争对手树立高竞争门槛的赢利方法，它不仅意味着自身获取高额长期利润，也意味着成功地阻碍了竞争对手的恶性竞争。
现实案例中，往往是竞争对手靠某种方式获利，而我则靠另外一种方式获利。
商业模式第三式：革命性降低成本。
注意，我们这里讲的是革命性的降低。如果成本从100 元降到90 元，就不算是革命性降低成本。
当公司的整体成本下降接近1/2 的时候，我们才称之为革命性的降低。另外一类就是分项目的成本，即把某个项目的成本下降80% ，才叫成本革命性的降低。
商业模式第四式：突破自身扩张的瓶颈，实现自我复制。
任何一个企业，任何一个商业模式都会有扩张的瓶颈，所以“天花板”的问题，不能等你遇到时再去突破，那将很困难。
其实企业经营的关键不是你今天是否赢利，而是你5 年以后、10 年以后是不是仍能赚到更多的利润。今天赢利不难，也不重要，重要的是5 年、10 年以后能不能持续赢利，能不能获取更多、更大的利润。
商业模式第五式：控制力与定价权。
这一部分往往是VC 投资的关键支撑点。因为凡是掌握着不易被复制能力的企业，便拥有了较高的竞争门槛；有了竞争门槛就拥有了定价权的基础；有了定价权就可以获得高利润及可持续的利润。
商业模式的第六式：上下游系统性价值链。
企业的上游、下游、客户，如果能够共同形成一个完善的商业生态系统，这将是商业模式竞争的最高境界。
价值链系统中的成员应相互合作、相互协同，从而达成整体价值链效率最高、成本最低、风险最小的目标，并就利润、风险、成本在价值链成员中进行合理而富有创造性的分配，这就是商业模式第六式要解决的问题。
目录：
第1章 商业模式的力量
中国企业的唯一出路：“商业模式创新”
商业模式三大经典案例
第2章 商业模式创新
商业模式创新的关键：突破与推翻“假设与前提”
商业模式创新的路径
第3章 杀手级隐性核心需求
精准的目标客户定位
杀手级（隐性）核心需求
民营企业如何战胜世界级巨人：霸王洗发液与王老吉凉茶
第4章 盈利倍增
盈利产品的重组与改变
盈利环节的重组与改变
盈利方式的转变：利润倍增阶梯
案例分析：到底什么才是真正的麦当劳
盈利属性的再思考
第5章 革命性降低成本
“挥刀自宫”：重要成本彻底消除
众包模式：Web2.0生产方式
2008年风投第一大悲剧：ITAT服装连锁
第6章 自我可复制性
突破资金瓶颈
标准化突破人的瓶颈
最高难度的标准化：携程网“鼠标+水泥”为何能够成功
第7章 控制力与定价权
高竞争门槛
商业模式的博弈：控制与反控制
孟山都公司为什么很可怕，因为它有控制力
第8章 系统性价值链
系统性价值
价值链系统再造
苏宁、国美如何成就霸业？路在何方
第9章 商业模式与资本运作
民营企业百年一遇的资本机遇
商业模式与资本运营互为因果紧密关联
商业模式的资本价值
第10章 商业模式就在你身边
演艺明星们的启示
孩之宝与迪士尼的启示
代理商也可以有商业模式吗
后记