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最近两天，海底捞事件刷爆朋友圈，大家津津乐道的是那封被堪称危机公关典范的致歉信，就是这样一封致歉信，在短短三小时内，将网友铺天盖地的骂声转换成赞扬，还被称为「危机公关的满分作文模板」
致歉信的全文我仔细认真的看了两遍，确实写得很棒，简单扼要，不推卸责任，并且敢于担当，对于事件的处理落实责任到人，给所有顾客一个交待。
针对这封致歉信，微博上的评论褒贬不一，看完这封致歉信，我的感触也特别深，在致歉信的第六条中写到：涉事停业的两家门店的干部和职工无需恐慌，你们只需按照制度要求进行整改并承担相应的责任，该类事件的发生，更多的是公司深层次的管理问题，主要责任由公司董事会承担。
很多人评价说这一条是危机公关在打温情牌，也有人说是企业在做秀，把原本不利的局面瞬间给扭转了过来，但是，我更愿意说：这份危机公关的致歉信背后所隐含的逻辑是对员工人性化的管理，这不是偶然，而是海底捞企业文化、管理制度的正常反应，而这种正常的反应又恰好在合适的时机触动了大众的心灵。
从致歉信中的这一条，让我们看到了海底捞公司的担当，当出现这么大的事件的时候，没有推卸责任，也没有指责员工，并且还安慰员工别太恐慌。
网上对这封致歉信总结了十二个字：这锅我背，这错我改，员工我养。
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今天，我不想去谈海底捞的这次危机公关做得多么好，而是想谈一下，在这次大事件中，企业对员工的人性化管理。
现代西方企业管理学家提出了一个颇具新意的观点，认为企业有两个“上帝”：一个是顾客，另一个是员工。美国罗森布鲁斯旅游公司更是标新立异，独树一帜，大胆提出了“员工第一，顾客第二”的口号，并将其确定为企业的宗旨付诸实践，使该公司在短短的十余年时间便跻身于世界三大旅游公司的行列。
沃尔玛是全球最大的私人雇主，但从不把员工当作“雇员”来看待，而是视为“合伙人”和“同事”。领导和员工及顾客之间呈倒金字塔的关系，顾客放在首位，员工居中，领导则置于底层。认为“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。员工直接与顾客，其工作质量至关重要。领导就是给予员工足够的指导、关心和支援，让员工更好地服务顾客。员工包括总裁佩带的工牌都注明“我们的同事创造非凡”，下属对上司也直呼其名，营造上下平等、随意亲切的气氛，有的只是分工不同。
京东CEO刘强东今年对外宣布，京东幼儿园“初然之爱托幼中心”正式开张。托幼中心直接开在京东大厦里，员工可以让宝宝和自己一起过着朝九晚六的生活。此外，托幼中心不仅对员工子女免费入学，宝宝的奶粉、玩具也都不要钱。
刘强东希望京东开办幼儿园的目的是，能够解决员工的后顾之忧，安心上班，孩子们能享受安全健康的照顾。
目前，幼儿园采用国际最先进的婴儿看护环境设置标准，育婴室设置了七个区域，满足宝宝全方位的发展需要。此外，京东还为员工宝宝贴心配备了经过先进课程培训过的老师，4-17个月的宝宝，师生配比是1：2.5，18到24个月的宝宝，师生配比是1：5。
幼儿园就在隔壁楼层，妈妈不用再做“背奶族”，宝宝不用再做留守儿童，爷爷奶奶也不用再劳累，员工幸福指数高到飞起。
谷歌就曾因员工福利之多，屡次被评为“全球科技行业最佳雇主”。在谷歌的办公室，有免费美食、健身中心、按摩服务、私人教练、游泳池，还允许带宠物狗上班，有谷歌员工表示，“即便不付工资，我也愿意在这里义务劳动”。
“得人才者得天下”，这些大公司，这所以能够迅速的发展壮大，归根结底是因为他们有一批愿意死心踏地跟着他们干的员工，员工之所以愿意死心踏地的跟着公司干，最主要的原因是公司对他们人性上的关怀。
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人性化管理有两个方面，物质上的激励和精神上的激励。
一、物质上的激励无非两个方面：足够高的工资，足够好的福利
有一次，雷军到海底捞吃饭，就问那个服务员，你整天那么乐为什么?你不就做个服务员吗，结果给人教训了一顿。人家说我40几岁的下岗女工找不到工作，海底捞一个月给我四千多工资，我睡觉做梦都会笑醒。
海底捞员工的宿舍与门店距离步行不超过20分钟，宿舍都是正式小区或公寓中的两、三居室。宿舍内配备电视机、洗衣机、空调、电脑、网络，并安排专门的保洁打扫房间，工作服、被罩的洗涤外包给干洗店。如若夫妻二人共同在海底捞工作，门店会提供单独房间。
海底捞每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱。
足够好的福利待遇，满足了员工的生存及安全需求，每月给员工完全完全父母寄钱，让员工内心充满感激，满足了员工的虚荣心，也会让父母因为孩子在海底捞工作而感到骄傲和自豪，继而全力的支持他们的工作。
二、精神上的激励：充分信任与授权，被尊重和认可
杨小丽是跟着张勇打天下的第一人，也是海底捞的第一副总。当年海底捞走出简阳的第一站，是西安，店长就是杨小丽。有一天，张勇讲述到，杨小丽给他打来电话，兴奋的说：张哥，我们有车了。张勇问，什么车？杨小丽说，一辆小面包车，刚买的。张勇就傻了，一家刚刚异地开分店的小火锅店，店长买了一辆车，竟然没跟老板请示。张勇却也完全没怪罪她，后来，这也就成了海底捞的文化。
这种授权，如何不让员工有主人感？
这个死心塌地的姑娘杨小丽，现在是海底捞的高级副总裁，是张勇最得意的助手。
在海底捞，为了保证顾客正当、合理的要求得到及时的满足，质量事故得到及时解决，消除顾客的一切抱怨，保证顾客的满意率，海底捞对一线员工、店长、区域总管等授予了一定的权利。如：一线员工可以享有打折、换菜甚至免单权（有员工签字的名片即可兑现），只要事后口头说明即可。在每个月招开一次的总经理办公会中，副总的审批权为200万，大区总管为100万，店长为30万。
充分的信任与授权，是人性化管理的更高级别，它能让员工感受到尊重与被认可，是一种自我价值的实现。
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在这种人性化的管理下，企业获得的回报也是巨大的，海底捞创业的二十余年，从一家名不见经传的小火锅店，发展到今天拥有117家直营店，近两万名员工，创立了火锅界的传奇。
这份巨大的成绩背后是一群高效率、高忠诚度、始终把公司利益放在第一位的的员工团队。
海底捞历史上有个很经典的故事，有一次有客人在店里闹事，和店员动起手来，那些小混混回去叫人，不一会来了一开车的人，手持铁棍声称要砸店，当时的店长是杨小丽，女孩，身高只有1米5几，但是杨小丽一声令下，所有店员抄起桌椅板凳冲出去，杨小丽一个弱女子站在最前面。《海底捞你学不会》的作者黄铁鹰教授写道这个细节，他事后问杨小丽，你不害怕吗?
杨小丽当时的回答耐人寻味，她说一个店装修好几百万，决不能让他们砸了。
海底捞的人性化管理，必将带领企业走得更快更远，即便将来有更大的事件发生，相信海底捞也能从容面对，因为人性化的基石已筑成了企业的灵魂。
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