原创 ：潘九堂
首先讲一个八卦故事。2008年左右时，山寨手机很火，我写了几个分析山寨制造产业链分工的文章，引起了一些关注。台湾一家知名代工制造巨头的VP邀请我去交流，因为他们当时想开拓大陆中小手机厂商的零部件和代工制造业务。当时谈了什么我记不清楚了，印象很深的是，一屋子里坐满了这家代工巨头的很多中高层，但从他们的表情和气氛来看，莫名感觉很压抑。
当时我也隐约感觉，在这个有百万员工的代工巨头里排名前几号人物的VP工作并不开心——他曾在顶级跨国企业里做了几十年的高管(我还采访过非常绅士的他)，代工巨头的老板“追求他”很多年了，直到他在外企光荣退休才如愿以偿，这在当时被传为美谈。不出意外，几年后他离职了，但离开的导火索据说很狗血：VP和老板说好正常休假，都已经坐上飞机，这时候老板来电说有事要开会，VP说舱门都已经关闭下不来了，老板大意是如果下不来就不要回来了.......这个狗血的谣传，我不好意思找当事人去确认，但有次和代工巨头老板的特别助理之一交流，他说老板身边的人确实都要24小时开机，随叫随到，“伴君如伴虎”啊。。
最近一些年，手机行业的不少代工厂(ODM/EMS)都试图做自有品牌，因为相比利润微薄和看别人脸色的代工业务，自有品牌如果做得好，利润高、估值高和产业地位高，但这些尝试大多以豪情万丈开始，悄无声息结束，成功的案例并不多。
事实上，不仅是手机行业，很多行业里代工制造厂想转型创新型、技术型和品牌型企业，都失败了——反倒是当初他们看不上，技术、供应链和人才都没有的下游一些中小客户反倒最后成功了。以手机行业为例，如果说华为的成功还让人服气，OPPO、 vivo、传音和天珑的崛起就让人一些羡慕中带点酸了，小米更是遭人妒忌和恨，更别说几年前主要业务还是相声的锤子科技这些。。
为什么结果会是这样呢？表面上看，这些代工制造巨头，有很强的生产制造和供应链管理能力，并且有较强的技术和资金实力，并且又和顶尖品牌客户合作多年耳濡目染，只要补上产品研发和规划、品牌和营销渠道这些，转型应该比新创公司更有优势才对。但事实上，代工制造厂商虽然有一定的硬实力，但却缺少转型所需的软实力——相应的企业文化和管理组织架构。看一个公司，短期看产品和营销，中期看资源和投入，长期看领导人、团队和管理。十年树木，百年树人。
因为代工厂长期赚取的是确定性利润，低毛利但低风险，它赖以成功的是强人型和强执行力((封闭式、集权式、逼迫式、纪律式)文化和团队，常常是老板一个人在战斗；而创新型/品牌型企业是为不确定性的未知未来拼博，潜在高利润但不确定性和风险也非常高，除领导人的远见外，还依赖团队的创新精神和活力，这就需要开放、平等、包容和共享的文化，需要分责分权分利。在不少方面，这两种文化是有一定矛盾和冲突的。
先说代工业务，它主要比拼成本、速度和品质一致性。关键两点，一是老板搞定大客户和拿单能力，二是各种节省和抠的能力——想尽一切办法在不牺牲品质的情况下节省工艺和工时、节省成本、节省时间。这就需要军队一样的纪律性和一致性，而不需要太多的创新性和多样性——关键的技术问题上游核心软硬件供应商和品牌厂商的研发已经搞定，代工制造厂更多是配合解决一些工程问题，费时费力但并不需要太多创新思维，也就是说代工业务常常是目标明确和工作标准明确。
而长期在客户的上市时间和成本逼迫下，代工厂慢慢就形成了这种集权式和逼迫式文化，为了追求高效率，牺牲了人性和创新精神。例如在某代工厂里，很多中高管可能是“一上之下，万人之上”，但常常被老板当着自己的下属骂得狗血淋头，毫无人格和尊严，一位曾在某代工巨头工作过的朋友表示，“收入确实不少，但大家都毫无归属感，主要是看在钱的份上”。
而这种逼迫式文化，对于创新型/品牌型业务，可能是致命的。因为相比代工业务的目标明确和工作标准明确，创新型/品牌型企业里，很多工作都是全新和需要不断探索的，工作目标和业绩衡量标准都是非常模糊的，一个人是真正用心和拼尽全力还是喜欢半夜发朋友圈给老板看表明自己很忙很敬业，短期表面上是很难衡量和监测的，但从中长期来说结果相差非常巨大——杰出企业无非是每个人都多拼一点点，而平庸企业是每个人都混一点点，最后相乘后结果相差就很大了。
想想一个人动不动就被骂得狗血淋头，在老板面前战战兢兢的员工，怎么敢天马行空，有动力和有勇气各种去试错，各种思考人生和人性搞出创新的东西来？更多可能是去迎合老板喜好，不求有功但求无过——这种现象，我也在不少国内传统家电企业中看到，基本上老板一言堂，中高层基本没决策权，慢慢能人不断被挖角和流失，这在传统的稀缺经济时代可能没有问题，但在目前这种产能过剩和竞争激烈，比拼创新和创意的时代就行不通了。
所有成功的创新性/品牌型企业里，老板除了分责分权分利外，还各种迎合员工的喜好——更好的办公环境、食堂和休闲娱乐设施，形成大家都是公司老板和众生平等的假象，各种“哄着”员工自愿工作和加班的套路。。这些聪明的老板们，明明自己什么都懂，但自己各种装傻，鼓励着自己的员工发挥出洪荒之力。。
其实这种文化和管理模式，也是为什么很多互联网企业可以逆袭传统企业的根本，互联网企业是兄弟们一起拼和一起逆袭的文化，而很多传统制造业，是老板一个人在战斗。小米生态链就是一个经典的案例，一方面它充分利用了和共享了小米的研发、供应链和营销平台能力，另一方面它又充分调动了每个生态链企业的积极性和战斗力(小米只占小股)，不断吸聚传统制造业的优秀人才和团队加入，“我为人人 ，人人为我”，聚众之力，改变了很多行业。
正如广告业有一句有名的话，“我知道广告费有一半被浪费了，但我不知道被浪费的是哪一半”。从事品牌型和创新型业务也是同样昂贵，刚开始都要各种试错，浪费很多钱，慢慢才走上正轨，而代工厂习惯于投入每一分钱都能够看到效果，不见兔子不撒鹰——代工业务基本上客户要预付定金和工程费用(NRE)，关键或贵重物料客户采购，万一客户不提货手里也扣押着客户的产品，所以通常风险不大，只是赚多赚少的问题。
他们常常低估了从事创新型/品牌型企业所需要的周期、投入、风险和战略耐心。他们刚做品牌时豪情万丈，眼看着自己抠出来的血汗钱大把扔到水里响声都没有，一段时间不见疗效后就急了，再换几波人，然后依然看不到希望，然后就没有然后了。。
当然，如果代工制造业真的愿意狠下决心和坚持长期投入，并且愿意从表到里彻底学习华为、OPPO、vivo和小米这些技术型、创新型和品牌型企业的成功之道，超越自己，入乡随俗，虽然道路曲折，但前景光明，毕竟代工厂有坚实的硬实力基础。
以八卦结尾，去年底，文章开头所说的代工巨头的另一位VP，又邀请我去让人震撼的巨型厂区交流，问我如何看待他们再次尝试收购了几个国外品牌来运营？我反问了他三个问题：1.为什么台湾的制造和技术水平这么强，在消费电子领域却没有出过非常成功的品牌？2.为什么日本的产品和技术这么强，在消费电子领域(手机和家电)干不过三星？3.为何三星的产品和技术明明显强很多，但是在中国大陆却干不过OPPO和vivo？这几个问题，我在另外两个文章“半全球化时代：2016年英脱欧/美川普和OPPO/vivo夺冠”和“老牌手机企业正在流血中失去最后窗口，加紧和锤子们联合吧”回答了一些，就不展开了。
最后，他问我什么建议，我说首先是让非生产相关的部门，搬离这个铁皮房和平房区，搬到深圳市区交通和生活便利的地方。道理很简单，老板们只是上班或者偶尔来铁皮房办公，下班就是酒店或别墅。而我们这些普通员工，上班是铁皮房，下班可能多半是出租房。上班铁皮房里被老板臭骂，下班出租房里被老婆唠叨，生活看不到希望啊。。