一、头脑风暴
概念：头脑风暴是有美国创造学家A.F奥斯卡发明的一种激发创造性思维的工具。
运用“头脑风暴”的四点原则
第一，自由思考。
权力和威望，会影响自由思考。一旦有人的观点，被认为比另一些人的更有价值，有些大脑就会被关闭。圆桌会议，不要打印头衔，不要座位主次。不要自谦地说：“我提一个不成熟的看法”、“我有一个不一定行得通的想法”。
第二，延迟评判。
禁止批评，甚至禁止评论别人的想法。不要说：“这想法太离谱了！”、“这想法太陈旧了”、“这是不可能的”、“这不符合某定律”。
批评，和评论，是扼杀更多想法的刽子手。
第三，以量求质。
刚开始大家的想法，就像刚打开热水龙头后的第一段冷水。前30个想法常常很容易，真正的创造力很多都出现于在第50个想法之后。所以，整场头脑风暴要争取产生至少100个新想法。数量，在这里比质量更重要。
一家公司头脑风暴新产品的名称。经过2小时“不自谦、不批评”的激烈讨论，大家提出了300多个新名字。数量比质量重要，主持人没做任何评价。3天后，他请大家默写还记得住的名字。大家只写出来20多个。他们从这20多个中挑选了3个，再让用户从3个中挑了1个。
第四，结合改善。
讨论尽量要小范围（10-20人左右）；任何时候只能有一个人发言；不可以交头接耳开小会；把前面的想法都贴在大白板上，激发更多新想法。
二、思维导图
概念：思维导图，最早由英国教育学家东尼博赞发明。他研究发现，人类的思维方式，不是线性的，不是表格的，而是发射性的：从一点出发，烟花式绽放。他提出了“放射性思维”的概念，和基于概念的思考工具：思维导图。
使用思维导图的三个建议
第一，先从目标开始。
用思维导图来思考，来创造时，首先要想清楚：你的目标是什么？这个目标可能是：如何在3个月内提升业绩？这个目标可能是：如何在3个月内提升业绩？企业的愿景、使命、价值感是什么？怎样才能让她爱上我？下一年我的时间应该怎么分配？等等。
找个足够大的白板，把目标写在正中间。这块白板要大到，你不会因为地方不够就想：这一点不重要，留些地方写重要的事吧。
第二，不被导图限制。
不要被层级限制。有任何的想法，立刻写在纸上，不必把第一层MECE了，再想第二层。
不要被形式限制。图片、颜色、线条都重要。追求美观，让别人看到后“哇”地一声赞叹，反而会让你忘了真正的重点。
不要被逻辑限制。有个想法表达不准确，或者挂错层次了，不重要。擦掉重写，或者重新关联，不必“落笔一定不能错”。
第三，善用各种工具。
东尼博赞时代的思维导图，很多是在白纸上画的。但在今天，我不太建议你在白纸上画了，因为修改、保存都很困难。用巨大的白板、或者白板贴；平板电脑，比如Sur-face电脑上的OneNote画图；专业的绘制思维导图的软件，Mind Manager等。
三、5W2H法
概念：5w2h，是英文最常见的七个问题：Why（为什么），What（是什么），Where（在何处），When（在何时），Who（由谁做），How（怎么做），和How Much（要多少）的缩写。把这七个问题放在一起问，确实能帮你弥补思考问题的疏漏。
5w2h法的三种用法
第一，用5w2h法找到问题。
下属反应：前员工俱乐部最近不温不火。要搞明白这个问题，你可以试着拿起5w2h检查板：
What：前员工俱乐部的互动越来越少；
Where：减少的是微信群里的发言数量；
When：最近三周，尤其是最近一周；
Who：都不怎么发言了，尤其是以前最活跃的几个人；
How Much：500人的群，过去每天有1000条以上的发言，现在降到了几十条；
Why：这可能是因为群里水平高低不齐，话题价值不一，越来越多人疲累了。
这样，就把“前员工俱乐部最近不温不火”这个问题，具体化了。
第二，用5W2H变革创新。
你站在思维导图前，面对中央的“前员工俱乐部”留个大字，开始用5W2H法，围绕六个大字，开始用5W2h法，围绕七个问题层层展开。你甚至可以试着把这七个问题中的每一个，继续深入四个层次，寻找创新机会。
比如Why：做前员工俱乐部的原因是什么？
第一层深入：因为要保护和前员工的联系；
第二层深入：为什么要保持和前员工的联系？因为希望前员工帮助推广产品，推荐员工，给新产品提意见；
第三层深入：有更合适的实现这些目标的方法吗？也有。比如邀请其中一些真正有影响力、能力的，成为“荣誉顾问”；
第四层深入：为什么这么做更合适？因为避免了很多无效沟通。
于是，你在“前员工俱乐部”的基础上，设计了更有效的“荣誉顾问”计划。
第三，用5w2h法分配任务。
“李雷，榜我调查前员工俱乐部的现状，明天向我汇报。”
这是3W。你如果想要更缜密一些呢？
“李雷，老板希望改善前员工俱乐部的运营，你先帮我调查一下现状，列出好的10点，不好的10点。明天下午4点，在我办公室汇报。你可以找韩梅梅帮你一下。”
这，就是5w2h。
四、5Why法
概念：从问题出发，不断追问为什么，告别直接原因，路过间接原因，最终找到根本原因。
用好5Why法需注意两点
第一、提出正确的问题。
员工说：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”这时，如果你追问的不是“为什么会超符合”而是“为什么不用更好的保险丝？”那这个方向，就偏离了根本原因，走向了次要的采购流程。
提问题，要一直面对根本原因。
第二、区分原因和借口。
你问：“为什么会超负荷？”如果员工答：“是因为安排的工作量太大，机器都受不了，人就更受不了了”。如果你接着问：“为什么工作量这么大？”员工说：“因为车间主任真不是个好东西”。完了，这次讨论就会被情绪带走。
要区分客观原因。和主观借口。
五、二维四象限
概念：把自己从“非此即彼”的 二分法里解放出来，用两个“对立统一”的重要属性作为依据，画出四象限图，分别讨论情况，逐个解决问题。
使用“二维四象限”法提升思考能力
比如，你想分析风险管理，可以从“可能性”和“损失”两个维度，生成“转嫁，规避，降低和自留”这四个象限。
比如，你想分析对自我的认知，可以从“自己知不知道”和“别人知不知道”这两个维度，生成“公开的自我，秘密的自我，盲目的自我，和未知的自我”这四个象限。
比如，你想分析企业的产品布局，可以从“相对市场份额”和“市场增长率”这两个维度，生成“现金牛，明星，问题，和廋狗”这四个象限。