5月3日：《执行》第九章
把战略计划书执行为一个具体的可传承的结果，需要三个阶段，共12环节。
1）做前阶段：
期待：想要什么（与三观相关）
目的：从为什么开始
思路：达成目的至少有八种途径
目标：选择达成目的的最佳途径
成果：得到什么
任务：对于如何得到进行排程
风险：制定安全空间
2）做中阶段：
执行：把任务分解至不可再分解的行动。
调整：在执行过程中根据阶段性成果适时调整。
3）做后阶段：
反思：结合工作记录，反思亮点和不足以及背后的假设。
封装：制作成为可重复利用的系统，从而实现价值积累。
5月2日：《执行》第八章
1 讲什么？
进行战略评估，需要回答的4个问题：
A 每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解有多深入？
B 你的组织执行该计划的能力如何？
C 这份计划重点突出目标聚焦吗？
D 我们是否选择了正确的发展思路？
E 战略与人员和运营之间的联结是否清晰？
2 怎么讲？
采用总分的结构形式，边问问题，边回答问题，通过问题把读者带入到文中。
3 讲的对不对？
应该是正确的。
战略评估的过程，就是对战略计划的假设进行拷问的过程。拷问得越彻底，就越容易落地，得以执行。战略计划能否得以实施，在实施之前就已经注定了。
提出问题非常非常重要。
4 和我有什么关系？
在我尝试制定战略计划时，可以使用这几个问题进行战略评估。
4月26日：《执行》第七章
1、讲什么？
主要讲战略计划制定的过程
1）战略目标：赢得更多客户，获得可持续竞争优势，为股东得到丰厚回报。
2）战略定义企业的发展方向，并为此做好准备。战略计划就是行动计划，企业领导者依靠它可以实现战略目标。
3）制定战略的假设：
A 清楚企业所面临的机遇和挑战，所拥有的优势和劣势
B 该计划中假定的前提是什么，为什么它是成立的；有其他可选择方案。
C 组织拥有足够能力将该计划付诸实施。
D 为了使该计划能在长期内发挥作用，你需要采取哪些短期和中期行动？你是否能在情况出现变化时对该计划进行适当的修订？
E 公司是否有适当的人选来执行这项计划？如果没有的话，你将采取怎样的措施来聘请到自己所需要的人才？
2、怎么讲？
围绕第一部分的五个假设逐步展开，结构上采取总分的形式。
3、讲的对不对？
以我目前的认知水平来看，应该是对的。本书一直在探讨，制定这项计划的假设是什么？落实这项计划的假设是什么？而且找到了每个假设的关键点。
4、和我有什么关系？
对于部门工作来说，可以依照这个思路和方向制定一个战略；在制定水平有限的前提下，在时间上可以制定半年战略、一年战略、两年战略；在维度上，可以制定产品战略，服务战略，人才战略。
从制定小战略做起，到落实小战略结束。
只有逐渐具备战略能力，才能摆脱低水平努力状态。
4月12日：《执行》第五章
1、这章节主要讲的是什么？
执行基石三：领导者的关键任务--知人善任
1）分析企业不能知人善任的原因
A 领导者缺乏“知人”的能力，不明确职能的胜任素质。
B 做不到知人善任后，没有勇气实施末位淘汰。
C 以是否对自己忠诚作为任用偏好，而不是以人才素质和职业要求是否匹配为任用标准。
D 做不到知人善任后，不敢承担责任。
2）具备执行文化的企业选人标准
A 能够激励他人。具体表现为时刻充满朝气和斗志，而且具备强大的总结能力，以及将大目标化为小目标，并且让下属相信目标一定能够达成。
B 在棘手的问题上能够进行果断决策。它的反面表现就是优柔寡断，不敢作出决定，不敢为自己做决定，不敢为自己的领导做决定，不敢为自己的下属做决定，不敢为客户做决定。
C 通过他人完成任务，通过他人来弥补自己的缺点，而不是自己去刻意弥补自身短板。它的反面表现就是领导把注意力放在具体的事情上，自己累得精疲力竭，而属下却无事可干；或者把自己以及与自己一起共事的人，全都累得精疲力竭。
D 持续跟进，直至达成目标。做事之前有规划，过程中持续跟进，做事过后有反思，结果导向。
3）如何做到知人善任？
从面试开始，从对应聘者的评估开始。首先关注它的执行热情，其次关注他在谈论的时候，重点是理念和战略还是具体的执行工作，最后要通过多种渠道印证竞聘者的言谈。
4）人员评估应基于事实而非臆想。
正确的评估方法应当是领导者应当对被评估者完成任务的方式抱有同样的关注。哪些人能够始终如一地完成任务？哪些人更加聪明，更加富有进取心，能够在面对困难时候通过颇富创造性的方式解决问题？那些人只是凭借运气取得成功，而且丝毫没有采取措施取得更好的成果？那些人为了完成任务而不惜牺牲整个组织的士气和长期利益。
在进行业绩评估的过程中，必须进行坦诚的对话，就事论事。
2、作者是如何组织内容的？是什么逻辑？
作者从四个方面，阐述这部分的内容。第1说明原因，第234是解决途径。
3、作者说的对不对，都对还是一部分对？不对的部分是为什么不对？
一部分对。
对的地方：
整个逻辑表达式是非常完善的。
不对的地方：
1）文章的组织结构可以变换一下。至少在两个地方：在分析企业不能知人善任的原因时，第234，三个原因可并在一起；领导做到知人善任的途径，第234也可以并在一起。
2）大部分建议只是提出一个话题，和做事的方向，并不能给出具体的流程和途径。读者看完书后，虽然能够改变一些认知，但是对于行为的改变是微乎其微的。
4、这个部分的内容和自己有什么关系？
1）个人认知提升：先知人，才能善任。知人需要借助工具，借助流程。善任的前提是建立职能胜任素质体系。
2）团队成长方向：具备执行文化的人才标准是--能够激励他人、能够果断决策、通过他人完成任务、持续跟进结果导向。
3月28日：《执行》第四章
1、这章节主要讲的是什么？
执行基石二：建立文化变革的框架
1）行动导向的文化：公司的价值观，信念和行为规范，都要以行动为导向。
2）奖励与业绩挂钩：建立透明的绩效制度，确定标准，每一个人都明确自己把多少工作做到什么样的标准，就可以获得什么样的报酬。
3）良好的互动沟通机制：这种机制可以让大家，在富有建设性的讨论中相互协作，打破横向和纵向的架构阻隔。
4）积极、坦诚和开放的对话：人与人之间在沟通时悬挂心态，打破习惯性防卫，充分发挥正式沟通和非正式对话的不同作用。
5）领导者以身作则，率先垂范：领导者的行为方式是整个企业行为方式的标杆，衡量企业文化变革的尺度就是企业领导者行为和企业业绩的变化之间的关系。领导者的行为影响力取决于他或她对日常运营的融入程度。
2、作者是如何组织内容的？是什么逻辑？
结论先行，借助拉姆的回忆引入案例，最后再做延伸总结。
3、作者说的对不对，都对还是一部分对？不对的部分是为什么不对？
一部分对。
对的地方：
公司只要具备了以上五个要素，就建立了企业文化变革的框架。
不对的地方：
1）五个要素似乎不在一个维度上，第三和第四，为什么不能合并为一个要素？讲的都是团队的沟通文化。因为在第三章已经谈到了领导者的七项基本行为，第五个要素是不是要并入第一个要素？也就是说？领导者的率先垂范，是建立企业行动导向文化的重要前提。
2）看不出来五个要素之间的内在联系。如果说第二项是企业文化变革中关于硬件部分的话，那么其他部分就是软件。但是硬件又不仅仅包括奖励与业绩挂钩这一个要素，还有组织架构等。
3）每个要素只是给出了方向和要求，没有提供明确的标准和实施套路，可能这不是本书要实现的目标吧！
4、这个部分的内容和自己有什么关系？
1）对企业：总部各部门协商沟通，梳理出视界窗的行动导向的文化，包括价值观，信念和行为规范，由人事行政部负责。
2）对部门：在部门内部，先尝试建立一个建设性的沟通机制，首先每个人要能做到打破自己的习惯性防卫，其实要充分发挥正式沟通和非正式谈话的作用。
3）对个人：自己要成为一个行动派，做我所说，说我所做；融入到日常运营中去；进行自我觉察训练，打破个人的习惯性防卫。
3月21日：《执行》第三章
1、这章节主要讲的是什么？
领导者的七项基本行为
1）全面深入了解企业和员工：要得到关于企业和与员工的什么信息？要怎么才能得到？为什么这么做就能得到真实的信息？
2）实事求是：敢于面对现实。
3）设定明确的目标并排出优先顺序：以终为设，要事第一。
4）持续跟进，直至达成目标：公司的每一个行为都要产生价值最大化，不要随意浪费公司资源，尤其是每一个员工的时间资源。
5）赏罚分明，重奖业绩优秀人员：公司的财富资源配置标准是什么？
6）通过教练辅导提高下属能力：把自己与下属的每一次会面都看成是一次指导的好机会。
7）了解自己，展现出勇敢、决断、务实的性格：具备情感强度的4个核心特征--真诚、自我觉察、自我控制、谦虚。
2、作者是如何组织内容的？是什么逻辑？
描述基本行为、引用权威观点或调用实例证明、结论强调。
3、作者说的对不对，都对还是一部分对？不对的部分是为什么不对？
一部分对。
对的地方：
本书讲的是《执行》，只有领导者具备了这7项基本行为标准，公司的执行体系才有可能建立。
不对的地方：
1）所谓领导者的7项基本行为，也就是作为领导者的7个行为标准；既然是标准，就要有非常清晰的描述、模型支持或数据量化，什么才算是全面了解、什么才算是实事求是等；作者虽然有描述，但是并没有完全梳理出具体的标准，除了第7项的情感强度部分。
2）具备第6项基本行为，首先要让自己成为高手，具备指导的能力；第7项关于情感强度的建立过程，有些含糊其辞，可能的方法是付费找高手、然后刻意训练。
4、这个部分内容和自己有什么关系？
1）认知上的关系：一下子就想到了《高效能人士的7个习惯》这本书，这7项基本行为和7个习惯有内在联系，可能有些牵强。第1、第2是知彼解己；第3、第4是以终为始、要事第一；第5是综合统效；第6是双赢思维；第7是积极主动。
2）现实指导价值：以这“七项基本行为”标准来要求自己，分阶段逐步达成，让自己成为一个具备执行力的管理人员。
3月14日：《执行》第二章
1、讲什么？
失败案例1：CEO乔
问题--各级流程都滞后于规定的规划日期
方法--制定计划时征求所有员工的意见，根据组织能力确定具体目标；向执行人员提出更多实际操作过程中可能遇到的问题；为整个项目设定一些阶段性目标，每个阶段都应当由具体的人员负责；建立一些应急计划来应对特殊情况。
失败案例2：施乐公司
问题--一些关键的岗位上没有用对人；企业的核心流程不够强大
失败案例3：朗讯公司
问题--盲目追求高速收入增长，部分产品与市场需求脱节，销售渠道放任折扣。
成功案例：EDS
经验--详细了解整个公司：巡视、会见、讨论，在建设性的氛围中进行；消除忧虑，建立信心；正确地人员选择、薪酬体系改革、网络评估工具、对各级领导进行培训；把落实计划的任务详细分配到个人；将公司关注的焦点转移到了客户服务上。
2、怎么讲？
1）先说明现象：公司在选CEO时，对战略的关注高于执行才能。
2）夹叙夹议，公司的发展变化，并对每一步进行梳理和总结。
3、讲的对吗？
目前对执行还没有整体概念，暂不评价。
4、和我有什么关系？
1）在建设性的氛围中实施各种沟通，以解决问题为导向，消除疑虑，建立信心。
2）让执行人员参与到计划的制定过程，把任务详细分配到每一个人。
3）公司关注的焦点很重要，视界窗全部人员关注的焦点在哪里？