管理，是该考核行为，还是结果？

今儿我们来谈谈在企业中团队设计当中的分工板块与团队的组织模式板块，主要由两个问题去讨论:

1企业中的责，权，利，该怎么分配？

2员工的行为与结果怎么平衡？

首先我们来谈谈第一条，企业中的责，权，利，该怎么分配？再之前我们先反思几个企业中的常见问题；

企业中为什么企业会有贪腐现象？为什么员工的能动性太低？为什么企业也会有内耗冲突？…诸如此类事件层出不穷，导致企业内部一片混乱，员工抱怨工资太低，领导抱怨员工不行，最后领导做员工的事，员工讨论国家大事，所以到底该怎么办呢？其实任何一个主体都离不开三条对等关系，他们之间合成一个三角形，为什么说三角形，因为他们之间只有对等了才稳定性，一旦一方偏离了，都容易陷入极端管理问题中，就如刚才说企业为什么有贪腐人员，源于给贪腐人员的责任小于权力，为什么员工能动性低，可能赋予的责任大于利益，所以，责任，权力，利益，就是一个稳固的三角体，你有多大利益就得赋予他多大的权力以及责任，否则责任过大，担负不了，能动性低，权力过大，滥用职权，利益过大，导致分配不均而内耗！

第二条，员工行为与结果该如何平衡？

对于做市场的我，经常看到的就是员工的能动性太低，能动性可并不是他们的积极性差，不愿意做，懒惰的原因，更明确的说是因为没有自主思维所以迷茫，因为对于服务业来说更需要激发是人的大脑和心，它并不像干机械的工作动动手那么简单；同时人本来就是一种自带“惰性”的动物，所以对于结果和行为就是就需要平衡，在我对工作的概念里，凡事以结果为导向，最后给出老板的建议时，是直接将员工的行为和结果绑定一块儿，也就是行为也纳为“结果”行列当中！所以工作要么能创造企业利润结果，要么创造成长结果，总之以“结果”来算付出！

如果刚才独立工种部门计算方式来管理，那么如果公司规模大，部门多，工种不一，但是他们之间却又相联系，又该如何去平衡结果和行为的关系呢？例如一个自产自销的一个服装企业，他们之间最少三个部门，设计部，生产部，销售部，每个团体的收入是靠整个团体公力协作完成，但是它们却又工同不同，最后老板发现没有完成业绩找来三个部门开会，发现销售部怪设计部设计款式跟不上潮流，设计部怪生产部的制作品质差，生产部怪销售部能力太低，陷入内部恶性推卸循环中，那这就得明白哪一部分是属于结构性的，是可以通过特定标准和流程来完成结果，那有一部分是非结构性的，也就是由人的意志来达成，很显然，单独的内部属于结构性的，设计，生产，销售他们都可以设定“专业流程”来以“最终结果”负责，那什么为非结构性的呢，就是它们三个部门之间要能共同协作，意味着就要有联系，那就有建立信任，三个部门有团队力而不是分歧，那就三个部门的领头人抽出来做“三人组”，由三人组来对总公司的结果负责！

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刘润老师说企业在不同阶段都该有不同的组织模式作管理，它用羽毛球双打，足球队，交响队，军队比喻4种模式，那它们之间的区别就在于；双打羽毛球的赢赛规则是有共同协作来完成，而不是以最终的个人行为；而足球队的相对于羽毛球工种更多，人也多，就会明确分工，但最终的结果是团体结果为规则，这就需要明确分工黏合起来，怎么粘合就用战略组织，所以足球队就有343阵型，352阵型；那下一个交响乐对于足球队就更加明细了，五大部的下面设计了很多小部门，那也无法用阵型作整体，而是明确每个乐手都有自己乐谱同时明确流程，所以将层层明细都有一个整体流程做黏合。而军队更是复杂而严谨，但士兵对全局观是不了解的，所以对于军队即有个人奖罚也连带团队奖罚做黏合！

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如果以刘老师说的组织模式运用在公司里的话，意味着在公司里人数越多，工种越复杂是否就要更标准化，具体化，流程化，像开始公司的合伙人制是否就是用羽毛球组织，公司达到一定规模，会有小部门，小部门也用羽毛球组织模式，但是部门与部门之间要用联邦制，但也在想一个问题就是明明就是一个人数不多的团体，还以计较的方式来算个人成果，这时该用什么组织模式？按计较算工资，心里还能装团队融合？我个人理解是，采用什么模式取决于这个人的成就是靠全体组织还是以个人计件，如果是计件那就以结果考核就是，不在群体人数，如果是靠全体组织来获取收入，那就必联邦模式！

企业管理，首先平衡好责权利，然后分配清团队的组织模式这是企业的基本法则，做好了，也算是赢了一大步！