文/立哥
过去的竞争思维是：我们要在自己的行业里做第一，要把竞争对手干掉。开创新的商业模式和市场，可以重新改写竞争的定义，把竞争转化为“做和对手不一样的事”。
W.钱·金（W. Chan Kim），欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯·D.亨德森战略和国际管理教席教授，他曾出版过一本经典战略书，叫做《蓝海战略》。
在《蓝海战略》里，金把市场分为蓝海和红海。他认为，在有限的已知的市场中（红海）与对手做拼搏是错误的，企业应该开辟新的市场。运用蓝海战略的思维，企业应该将自己的视线超越竞争对手，转移到真正的买方需求，将市场的买方价值需求重新进通过“增加、减少、删除、新增”等方法重新筛选和排序，从而创造出新的客户价值，跳出与同行企业拼杀的思维，做与众不同的市场。
在《蓝海战略》出版十年之后，金教授又重新做了市场调查，发现成功实施蓝海战略的企业其实并不多。经过大规模的调研和数据分析，金教授认为，要真正做到创新，实施蓝海战略，必须放弃以下六种传统的商业思维。
1、企业现有的客户是上帝
企业专注于现有的顾客上，并且想方设法地取悦客户，这会使得企业停步不前，并且陷在红海之中。
真正有价值的信息是：那些不使用企业产品和服务的客户在想什么。他们为什么不使用你的产品，他们真正的需求是什么，是否有办法通过改进和创新，来拥有新的客户和市场。这些想法，才是企业突破现有行业边界的关键。
2、不断对市场进行细分
我们可以通过市场细分得到新的目标客户群。但市场细分有有限的，细分市场必须有足够大的客户群和购买力才能支持企业的运行。
这在新创企业中很常见。新创企业细分了市场，但是发现市场太小了，最终以失败退场。2003年达美航空曾创立了专门为职场时髦女性的航班公司，但仅仅36个月就破产了。根本原因就是没那多职场时髦女性。
这种思路的关键错误在于：在已有的市场进行不断细分和创造新市场是不同的概念。新的市场是目标客户群的某一项或者某一些共有特征的集合，而非从旧的特征中找出新的特征。
3、过分专注于某项技术创新
客户的产品需求一般是综合的。例如客户对手机的要求，是“轻巧、快速、显示清晰、待机时间长”等要求的综合。如果提供一款手机速度超级快，但待机时间只有一两个小时，那恐怕卖不出去几台。
所以，技术创新的前提是全面的客户需求。而非其中某一个单独的功能。企业的关注点应在整体的价值创新，而非单独的技术创新。
4、热衷于破坏性创新
数码相机取代了胶卷，使得胶卷行业完全从大众的视野中消失。破坏性创新是一个热门的词汇，许多企业热衷于通过破坏性创新来获得新的市场。然而纵观大部分的创新，其破坏性都不是一下子爆发出来的，也不一定会完全把旧的行业覆盖。
同时，破坏性创新需要的能量极大。创新在实施过程中，会遇到员工的消极抵制、客户的惯性思维思维，旧行业的抵抗等各种阻力。破坏性创新一般需要企业投入极大的资源去克服市场阻力。
关键的是，创新并不仅仅代表破坏，新的市场并不一定需要破坏旧的市场秩序。蓝海战略的创新实施者完全可以通过非破坏的方式来获得新市场。以非破坏性创新来获得新市场的思路更宽，阻力更小。
5（6）、两点一起说：过分注重差异化，或者过分注重成本。
曾有理论认为，差异化和低成本是不可兼得的。但实际上，无论是差异化或者是低成本，其关键都应是创造新的客户价值，而不是仅仅关注于产品或者服务本身。
产品的差异化和低成本是可以兼得的。例如，美国西南航空是低成本航空公司，但同时他在客户眼里也是独一无二的卓越公司。
在开拓新的市场时，企业应该考虑的是客户新的需求和客户新价值。低成本同样可以与众不同，而与众不同并不一定需要投入巨大的成本。
同时，在考虑差异化和低成本时，企业的定价策略也很重要。企业要考虑的不仅仅是自己的成本，也要考虑市场其他同类产品和替代品的价格。
以上综合了金教授的对于蓝海战略的总结，对于创新企业管理者来说，要将企业的船开向蓝海，必须注意丢弃以上六种思维模式，建立客户价值的思维。
参考文献：《红海陷阱》，金
立哥，专注于社会心理学和创业经济的学习，欢迎关注。