吐槽年度预算制度说精益企业

"Adhering to budgeting rules shouldn't trump good decision-making." - Emily Oster(注：Emily Oster，经济学家，现任职布朗大学经济系教授，之前曾任职芝加哥大学Booth商学院和经济系，获哈佛大学经济学学士和博士学位)

上周联络一个朋友，被告知很忙很忙，周末都连轴加班，“赶着交预算”。

而在这里，很明显，我打算质疑一下财务预算制度，尤其是年度预算，特别的，基于精益企业的目标。

众多的企业越来越发现，财务预算制度成为企业发展、创新的绊脚石，这些企业不仅包括创业企业（事实上，它们大多压根没有正式的财务预算流程）和独角兽，还包括大型跨国企业(www.bbrt.org) 。那预算制度到底有没有价值?价值几何？与企业精益的目标关系是怎样的？

我们回顾一下，SOX Act或者IFRS关于企业进行预算计划、编制、预测与监控的重要目的之一是提高财务报告的透明度，帮助投资者进行投资决策。而集中式的年度的预算制度恰恰可能导致相反的结果。

1、当前企业执行集中式（即使有自下而上的数据提交）的年度预算制度并以此进行业务决策（事实上，预算制度正是CFO用以影响公司决策的重要手段），而预算一旦审批，即给企业构建了一道高高的壁垒，（管理学上称之为合法化(legitimation)过程） 那在未来一年无论是管理层还是创新者都很难为预算以外的项目和变革获取资源，通常只有极少的情况下例外，并且企业中众多的成员都会为各种目的去维护乃至增强这种合法性。那我们将会看到企业的目标、组织、技术和过程都得不到优化的结果。业务创新的时间和方式都受到了极大的限制，尤其是以与迭代优化/递进提升的精益企业更是冲突，完全无法支持精益企业所需提供持续的能力和资源，而无法持续交付客户价值。

2、显然，年度预算制度下的企业纠错能力很差，那些占据了庞大资金和人力的大型项目一旦确立，不管是在目标或子目标层面还是计划执行层面都很难被发现错误以及纠正错误；相反，在实践中，很多错误还是不断被强化以证明之前预算计划的合法性，而被追加投入，这时候从CEO到项目组小兵都不会或者没有勇气去直面这些错误，以致这些项目真有大而不倒之势。这样的大产品、大项目、大预算通常是拖垮企业的那个巨石让企业无力回天。

3、与此同时，那些新的、突如其来的机会去擦肩而过。或者说企业只会眼睁睁的看到这些机会流走，这个时候企业众多成员正忙着执行年度预算，并对预算进行回顾、监控和报告呢。

4、这些之所以发生，还有一个原因就是企业还利用预算计划作为绩效考核指标，也就是把是否达成预算目标作为衡量个人和组织绩效的关键指标。真相是，这只能告诉大家是如何玩转预算，如何巧妙的达成预算，除此之外，与真正的成绩并无关系。

5、大数据下，企业经营的效果和效率已经可以实时的呈现，年度预算的透明和控制价值已经可有可无。在这种情况下，那种花1-3个月进行年度预算编制岂不更是一件可笑的事情。

如果有人说，我们的预算过程正是一个战略制定的过程。哦，是吗。那就用战略管理大师Gary Hamel的一段话结尾吧：

“Right now, your company has 21st-century Internet-enabled business processes, mid-20th century management processes, all built atop 19th-century management principles.”