如果把管理都看成是投资活动，这样管理就简单多了！

一、管理的定义

作为一名管理者，以管理作为赖以谋生的手段，要说连什么是管理都搞不清楚，那也是糊涂，但在查阅了相关资料之后，发现还真的无法准确给管理下一个定义，管理的定义有很多，每一位管理大师都有自己的看法。

科学管理之父泰勒说：管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干。

诺贝尔奖获得者赫伯特·西蒙说：管理就是制定决策。

斯蒂芬·罗宾斯教授编写的《管理学》教材被美国斯坦福大学等上千所大学和学院采纳为核心教材，他说：所谓管理，是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。

在管理界人尽皆知的大师德鲁克说：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。

管理学界比较认可的是法约尔给出的定义：管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五项要素组成的：计划、组织、指挥、协调和控制。

我说：管理，其实是一项投资活动。这并不是给管理下一个新的定义，只是探讨管理和投资活动之间的相似性。

为什么说管理是一项投资活动，因为管理其实是一项关于投入和输出的活动，每一项管理活动都是有成本的，并期望得到产出和回报。只不过这项管理活动是专门针对公司的人、财、物、信息等资源和工作规则的。

二、决定管理这项投资成败的因素

说到投资，就不得不提投资三要素：流动性、风险与收益；但管理这项投资的三要素略有不同，分别是成本、风险与收益。

1、成本

任何管理活动都有成本，考勤管理要设置考勤打卡工具，并采用考勤软件统计或人工统计，还有考勤报表审核，考勤异常处理（如出差、调休）等等，这些都要花费人力物力。一般来说，为确保生产制造过程的连续性和效率，生产制造企业投入在考勤管理的成本要多些。

另外，开会是最常见的管理活动之一，开会的成本是比较容易核算的，能参与开会的，大致都是主管和经理，当然高薪的高管大咖是少不了的，平均起来按每人80元/小时的人工成本保守测算（含五险一金），20人开会2个小时就要3000多元，如果算上场地、水电、资料及会议准备时间、参会人员工作任务切换影响时间等等，按翻倍计算不为过。如果会议能够解决问题还划得来，如果不能解决问题，这些成本就白白浪费了，搞不好还互相指责推诿，造成内部矛盾甚至引发彼此之间的敌对倾轧，公司损失更大。

华为公司把PPT称为胶片，一度被戏称为华为胶片公司，就是因为胶片文化在公司上下广泛盛行，而且屡禁不止。最夸张的说法，一个项目组里面，10个成员有4个是专职做PPT的，从年头做到年尾不停歇，一个标点符号都要改好几轮。华为员工在心声社区吐槽：为了给大领导汇报，我们一个部门的人已经2个礼拜不干活了，每天为老大写胶片。我司这种风气能改的掉吗？这些会议成本之高可想而知。

那要如何控制管理作为一项投资活动的成本呢？我们认为管理的严密程度要与工作所对应的风险程度相匹配。

管理很大程度上是为了风险管控，安保管理是为了防止盗窃和安全事故的风险，考勤管理是为了防止工作秩序受到影响以及被员工揩油的风险，会议是为了避免片面决策的风险，食堂饭菜留样管理是为了控制食品安全事故的追溯风险，环保管理是为防止污染源泄露的风险等等。

企业经营过程中方方面面的风险是无处不在的，对风险范围的界定及危害的评估，对所投入管理资源的取舍，决定了管理成本投入的高低。

关于工作风险的控制问题，快递公司在派件的风险管理方面的改进做法可以堪称为经典范例。众说周知，快递原来是需要收件人进行当面签收的，但现在快递员派件已经不需要本人或代理人签收了，你拿了快递就可以走。如此一来，如果收件人说不是他本人拿件，他没有收到快递怎么办？快递员和收件人之间各执一词，但又没有书面签收证据，这个纠纷和风险怎么解决和控制？这个问题是哪一家快递公司首先解决的，我们无从得知，但现在我们知道，最好的做法居然是不去理会和控制这个风险。道理很简单，中国每年的快递将近400亿件，这个收件扯皮的风险，对于几百亿件快递每人花十多二十秒的签收时间成本来说，实在微不足道。

快递公司的案例，并不是说我们不用去理会公司的风险和问题，而是要抓住重点，根据风险出现的几率和造成的影响采取相应措施，避免出现管理上的防卫过度而额外增加管理活动的成本。

2、风险

既然管理是一项投资活动，它必然面临风险，这里的风险，并不是上文中工作出错带来的风险，而是指影响管理活动是否能成功的因素，简单来说就是公司所投入的管理成本是否会有去无回打水漂，或者是否会亏损。

在公司建设信息化系统的时候，不论你上MES、OA、PDM，还是CRM、ERP等等，软件供应商或实施商都会给公司做一个方案，一方面是软件报价多少钱，实施费用多少等等，另一方面说如果建设了软件系统之后，就能取得如何如何的管理效益和经济效益。实际上有些软件的实施风险比较大，成功机率并不高。多年前关于上ERP系统有这么一个说法：不上ERP是等死，上ERP是找SI，就是说建设ERP本身这项管理活动的实施风险大、成功率很低。

对管理这一项投资活动来说，最大的风险就是执行问题。当年北宋王安石变法，青苗法的初衷是好的，在春耕的时候，一般农民都要借高利贷进行耕种，王安石变法是把库银低息借给百姓，按道理说这个想法很好，双方可以共赢。但下面执行起来就走了样，不管农民要不要借，都强压贷给他们，有的甚至借了库银再以高利贷的形式转借给农民进行寻租。

在管理上有一个提法叫大乱大治，其实这也是管理活动本身风险管控的一项措施，在大乱之后，一方面变革者可以把复杂的管理问题了解透彻，另一方面作乱者本身也会出现心虚，甚至也认为到了不改不行的地步。如此一来，变革的成功率就大大提高，达到大治的效果。

要提高执行力，控制管理活动的风险，只有发动员工积极参与才能真正有效提高管理活动的执行力。

3、收益

控制好管理活动的成本和风险，并不代表就能取得管理收益，因为一些浮在表面的管理问题，其背后还有更深刻的原因。找到关键核心问题成为管理者首要任务，如果能够按照五问法连续问五个为什么，通常都能找到答案。

在《习惯的力量》书中讲述了一个美国铝业公司的案例，美铝曾经是全球最大的铝业公司之一，后来出现众多的管理失误而导致销售额和利润下滑。公司董事会决定更换总裁，新总裁奥尼尔在上任演讲时，面对众多的投资者，只是专门强调了公司的安全管理工作，他的目标是让美铝实现零工伤，成为全美国最安全的公司。但对于公司战略、竞争策略、销售额、利润这些方面的措施他只字不提，令参会人员感到匪夷所思。但还不到一年，美铝就取得了空前的利润。奥尼尔的前任总裁曾经尝试改革，从而导致1.5万名员工罢工，但奥尼尔从安全管理入手，既破除了员工、工会和管理层的抵制，又重新塑造了公司工作作风和习惯，通过安全这一个点的改变，从而引发公司整体的改变。

找准管理的核心问题，是推行管理活动成功的前提，并按照轻重缓急来解决公司所面临的问题：

第一，根据二八原则，我们优先解决影响顾客满意度、影响产品质量和成本的问题，眉毛胡子一把抓的管理，注定会失败。还要注意杀鸡不要用牛刀，鸡毛蒜皮的事情可以暂时放一放，否则收益会很低，甚至会产生负收益。

第二，着眼于长远，不能头痛医头、脚痛医脚，通过长效机制的建立，令我们管理活动的指向性、持续性更强，收益更高。

第三，对于管理的底线问题，以及公司的核心价值观问题，必然会产生深远影响的，必须倾斜资源、不惜成本重点解决。

广州 黄慎躁