No.3 逃离管理黑洞
领导者的''要事''之一是消除下属的迷惑。迷惑会让团队陷入瘫痪，因为迷惑伴随着恐惧、忧虑和缺乏远见，当下属感到迷惑时，团队很难保持高昂的士气。
建立和保持团队的专注是领导的核心。
让许多团队感到迷惑的事情，是许多经理容易落入的陷阱。这个陷阱被称为''管理黑洞''。有的人们很难逃离管理黑洞。
在管理黑洞中，总有忙碌的事情要做，稍有不慎，成对的文件就会成为你的优先事项。管理黑洞中的文件规则！人们忙于翻阅成堆的文件，当文件看完了，就认为自己度过了精彩的一天。
此外，在管理黑洞中，简单的事情常常变得很复杂，人们很容易失去判断力，经理们开始觉得别人从事的事情才是最重要的。
当团队成员陷入管理黑洞时，他们因为只说经理想听的话而受到褒奖，人们自高自大，要弄清事实实属不易，在局外人看来管理黑洞一片混乱，令人沮丧，有时还有点儿滑稽可笑。
如果不与下属建立积极的工作关系，不可能实现目标，不管管理者有多聪明，受教育程度有多高，经验有多丰富或者多有人格魅力。最终都会失败。每当领导者试图做决策，并且认为自己能够待在管理黑洞中''独自完成这些事情''，而不是领着团队一起做时，都不会产生最好的结果。
成功的领导行为要求你建立一支这样的团队：你可以从他们那里获得坦率的反馈，并得到他们的全力支持。建立你的团队可能不是一件容易的事，它要求你远离管理黑洞的舒适，从下属那里获得持续的反馈。
员工对领导的期望其实很简单：雇佣优秀的员工；指导每一个团队成员，让他们变得更加优秀；解雇不完成分内之责的员工。按照他们的要求去做，你就会逃离管理黑洞，关注自己的下属。
大多团队的都包含了如下三种类型的员工：超级星、中层星、和流星。
超级星：在团队中为数不多，他们富有经验和学识，想在工作中有最出色的表现，通常占团队人数的10%~20%
千万不要忽视他们。在有些机构中，他们''受到了侮辱''，而没有''得到褒奖''，因为他们不得不完成团队中那些不完成分内之责的员工的工作，这很不好。
中层星：占团队的50%。他们或许还不具备成为超级星的经验，或者他们之前可能是超级星，但是由于某种原因，现在失去了成为超级星的动力，他们极可能在未来成为超级星，也可能继续往后退。
中层星一直睁大双眼在盯着你——他们看你如何对待超级星，之后他们基于你的行动，决定是否要付出代价成为一名超级星。
流星：他们凡事将就，能不做就不做。这一群体的人数通常很少，但是其影响却很大，他们总是不完成自己的分内之责。
不合适从事某项工作、在团队内制造消极氛围的流星会损害你的团队。
如果你总是给超级星分配过多的工作——那么，你就不应该指望他们继续做超级星。当然，有一些超级星永远是超级星。但有些超级星，会因为你安排给他们的额外工作，而被迫变成中极星。
你可以接受的最低工作表现水平在哪里？很多人都会选择50%的中层星（如图所示）
但实际上却错了，可接受的最低水平，实际上在垫底的20%
因为表格中里的员工在你的团队中，所以你得接受他们的表现。他们就是最低水平。
事实上，许多管理者会通过分配他们（流星）较少的工作，并给予他们还过得去的表现评价来褒奖他们。
但如果你这样做，就会有更多的员工沦落成流星。如果少干活仍然能够获得奖励，员工就会越干越少，弄明白这个道理又不难。
而管理者的职责，不是通过调整并照顾表现最差的员工来降低表现下限，而应该通过认可并嘉奖超级星的行为来抬高上限。
管理者需要指导每一个团队成员，解雇不完成分内之责的员工。如果管理者制定了员工守则，做了该做的事情，而有些人仍然表现不佳，或者还有什么别的原因，那就应该让他离开团队，如果你仍把这些人（流星）留在团队中，会让团队付出代价。
如果你为他提供了通往成功的所有机会，而他的表现却没有达到你的期望，那就鼓起勇气，让他到能取得成功的地方去。这不是你个人的错误，也不是员工的错误——只是这个工作不适合他。
有关中层星：中层星是不确定的员工，他们可能成为超级星，也可能成为流星。通常需要激励中层星，成为超级星。比如，记住一些有关他们及其家庭的信息，征询他们的意见，在他们需要鼓劲的时候，耐心倾听，或为他们做些特别的事情。提高团队成员的表现标准，你得让你的中层星的表现得到提升。
有关超级星：他们可能不想或不需要你告诉他们该做些什么，该怎样做，但是，他们也不希望被忽略。超级星常常有着很强的个性和自我，他们需要你赞赏他们的辛苦努力和作出的贡献。如果你忽视他们，他们可能认为你不在乎他们，并且可能开始寻找长是他们的工作场所。