近日，我细读了汪行长写给分行全体员工的一封信，题目为《我们的危机与变革》。纵然近几年来，外界关于“狼来了”“银行走下坡路”的声音一直不绝于耳，但这种声音第一次从行内高层领导的口中如此语重心长地表达出来，实数第一次，我被深深震撼到了。
一、我们“变”了什么？
零售中台改革，精兵强将、组织架构调整、职能重新划分、强化线上经营能力、确保策略执行落地。
二、我们不“变”行不行？
深重的危机感扼住了我们的咽喉，让我们坐立不安。如果我们因循旧法，通过全员更多的努力，投入更多的资源，短时间内我们可能还是会有不错的成绩。但是，从长远来看，我们的优势将不复存在，久而久之，与竞争者的差距还会被越拉越大，等差距固化了，我们只能被关在笼子里，做困兽之斗。
三、我们为什么要“变”？
因为我们害怕差距，这种差距体现在三个方面：
1、来自系统内的较量，北分零售业务已不再是领头羊，三大行垫底。
2、来自客户的压力，我们的服务能力跟不上客户的需求了，陷入了服务能力恐慌，跟不上客户成长的速度。
3、来自银行也整体的困局，在新型支付手段和场景获客方面，我们完败于微信、支付宝。12306我们仅占支付总量的6%。
所以，不得不变，否则就是引颈就戮。
四、“变”的方向
先要看到趋势，比如：
1、厅堂作为服务客户场景的职能已经在弱化，大望路新的图纸规划中，高柜仅2个。不是我们服务质量下降了，而是客户的交易习惯发生了颠覆性的变化。
2、大型公司把业务中金融服务场景委托给招行，我们已被嵌入到别人的场景。
因此，我们要提升服务客户的能力，必须先从强中台开始，提升中台的数据经营、产品筛选、策略推动和营销支持能力，通过中台能力的提升为一线“减负”
五、我们该怎么“变”
1、中台变强，不仅要考硬件（人才），还要安装软件（制度、文化、意识等）。
2、必胜的信念，相信方向正确、人员专业、道路一定是光明的。
3、创造性的开拓思路，发挥主观能动性。
4、团结协作、上下同欲，每个人都有身处浪潮之巅的兴奋感和责任感。
5、崇尚专业，过去是、现在是、将来也是，这是我们的价值取向。
六、鼓励行动
亲爱的同事们，变是形势所迫，也是大势所趋，市场的变化、竞争的压力、转型的需要容不得我们半分的迟疑。全行所有干部员工不是改革的旁观者而是参与者，也将是改革红利的分享者，我们必须携起手来，义无反顾，打赢这场“只许成功不许失败”的强零售中台之战。
虽然汪行长用书信的形式表达，但这也同样是一份慷慨激昂的演讲稿。我认真拜读了三遍，最后一段非常振奋人心，让我忍不住一个字不漏的摘抄。有如此高瞻远瞩的领导、有如此明确的战略定位、有如此坚定的战略执行，何愁不成百年招行基业。
当然，反观自身，作为这场巨大变革中的一份子，我应该怎么做？
1、明确定位，作为风险条线，我们是中台支持的重要力量，更应该体现专业价值。客观、独立的把好业务风险关。
2、提高站位，一定要站在分行的高度去思考问题、作出判断，不能仅看到本岗位、本部门，甚至是自身的一点小辛苦、小利益。
3、培养同理心，对于业务条线的项目一定要经过专业的评估，不随便行使否决权，原则问题指出来，大家共同讨论，有防控的方法，主动提出来。珍惜业务条线来之不易的营销机会，真真做到“支持”。
4、提升专业水平，专业性是风险条线的生命线，失去它，就是舍本求末。主动学习、不断充电，真真做到“有能力支持”。
5、加强对“变”的敏感性，做一个机会近缘型的人，看趋势、看大势、看方向，居安思危是常胜不败的真理。