“得到”例会[2018.5.15]的得到

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前言

例会时间：2018.5.15日，本周对“产品经理”和“如何工作”有了更深刻的认识 —— 这好像不算是“公司例会”了

也可能是友商来听的太多了，运营数据都不播报了，有逐渐变成“课程输出”的趋势了

一  脱不花

1.数据温度计

得到注册用户即将突破2千万人，同时也将迎来2岁生日，但实际每天坚持打开的只有100万人。对于创业者，这是一个温度计，你的用户没有外界推广，也不烧钱，依然稳步提升，说明大部分事都做对了。

每一个刻度的增减都是不断测体温，量化自我的过程，究竟是聪明才智还是犯傻犯错，温度计会给予直接的反馈。

一是行为有量化，二是对行为做出实时的反馈和指导——这就使得创业人生变成一个大型真人游戏。活在高强度的反馈中，这也是所有游戏让人成瘾的原因。很多人不断创业，也是因为这个原因。

个人感想：高质量付费人群，日活100万，姐——你。。这是炫富啊

2.课程升级

得到不同于过往所有知识服务商：杂志专栏，电视台节目，出本书等等，都不一样。它最大的特点就是可以让用户参与的过程当中，实现内容无差别，实时迭代。

每一个知识点，每一种知识，都需要不断地刷新。如果有一个学科的知识，是经典里面就已经讲了所有的一切，这个学科经典已完成，已经登峰造极，说明这个学科实际上已经落后了，或者对我们现代人不再有用。

个人感想：我怎么想起了《四书五经》这类东西……以及中国古代某些人倡导的“效法先王”……以及熊逸和万维钢老师的一次互动，就是讨论这个题目。稍后再单独撰文聊聊吧。

只要是还在指导我们现代生活的学科，它肯定是实时更新的。于是我们和老师约定，无论课程开发到什么程度，都应该对用户进行不断迭代和更新。不同于过去的图书出版业务，图书升级需要重新印刷，用户也要重新购买。我们希望不断迭代新知识给用户，不断跟这个领域最新的研究和最新的方法去进行同步学习。

当然现在并不是所有课程都开始这么做，因为很多课程还在第一版产品打磨，或者说上线过程当中。未来我希望我们所有的内容都能够有规律，定期进行刷新。

3.自然科学版块测试

下周会尝试小范围内测一个自然科学版块，让重度用户和专业用户尽可能多的参与到前期开发过程中，本次计划召集50人。

我希望重要的课程，尤其是体量比较大的学科类课程，上线之初都能够召集真实用户体验，甚至不是跟我们保持密切联系的重度用户，但是他是对这个领域感兴趣，有很多这方面的搜索和阅读行为——即半专业用户。

4.关于工作套路

你有灵感、有激情，但你没有套路（也就是章法），对我来说都没用。就意味着你的工作方法没有成效，不可持续。

干事、干好一件事、干成一件事，这是三件事，但过去我们经常把它混为一谈。

5.怎么干成：靠命

靠命——就是依靠“时代背景”

5.1-用户完成训练

用户已经被游戏、其他应用（网易云音乐、QQ音乐等）训练出来了，他们可以毫无障碍的完成网上付费、购买虚拟服务。

5.2-流量费降低

随着4G的发达和5G的到来，流量资费已经不是门槛，用户可以肆无忌惮的使用音频产品。

5.3-平台扶持

我们做《罗辑思维》视频，赶上优酷、腾讯视频、爱奇艺、搜狐视频、视频大战，都要扶持PGC（专业生产内容），罗辑思维赶上了，我们享受到平台的扶持和帮助。

5.4-基础设置完善

基于微信支付的成熟，以及有赞商城系统这类基础设施的完善。

6.怎么干好 - 建立协作

如何比别人更快更好地完成工作？靠周边所有人愿意跟你合作，所以才使得你能够交付一个高效率、高水平的结果。所以，核心是看你跟别人能不能建立协作。

6.1-心得分享

1.不做键盘侠，要亲自上手

站在旁边发表评论和自己真的去干，完全是两回事，甚至跟知识水平和能力储备都没什么关系。

创业后我对很多事充满了敬畏和恐惧，坐着评论时可以头头是道，亲自上手后发现难度很高。本以为这件事只有3个控制点，就可以搞定，上手后发现还有17个先前不知道的。

我所说的上手能力，就是不当键盘侠，如果你对这件事有看法，就要亲身上手。如果你没有建设能力，那就闭嘴，说明根本没看懂这件事。

所谓零预热进入状态，就是自己上手就能干活，不需要预热时间，或者预热时间极短，立即进入工作。知道自己怎么样快速上手，控制关键点。

一定要自己上手干，快速形成自己的“手感”，这样才能带队伍，带着别人一起干。这是一个重要的职场生存（晋升）能力。

2.两种关键控制点

风险控制点，这事一出事就不得了，要出大事，需要不断报警；

关键价值点，这个事要是干好了，特别漂亮，特别加分。

工作就是在这两个点中展开的，哪个线不能越，那叫红线，越了红线就要报警，拉警报，就是重点风险。哪些事情是属于特别能创造价值的，做好了特别长脸。

6.2-展开工作界面

1.关于工作界面：

别的同事和自己的工作结合部。什么叫界面？我们用电脑，手机，都知道啥叫界面友好吧？工作界面同理，如果把自己的工作理解成“工作流”，是不是对用户（即同事）友好的？

2.衡量标准

整个工作流当中有多少地方是别人可以参与的？

别人对你工作的可参与度越高，你就能在公司内部裹胁更多的力量。越多人参与到你的工作中来，你就越能反向影响他们，团结他们，裹胁他们的力量。

3.关于超级节点和技术类岗位

用区块链来说就是“超级节点”，有些人的工作就是超级节点——他每天跟不同人做各种各样的沟通和协作。

比如产品经理，他们不会写代码，不会做内容，但为什么这么重要呢？就是因为他们是超级节点，产品经理应该是公司里工作界面最开放的人。

个人想法：无法成为超级节点的产品经理，向上进阶之路可能就……比较那啥了。不不被开除就不错了。。。。如果我是老板，是必须有能力分辨什么是“超级节点”什么是“吮痈舔痔”，否则公司肯定完蛋。牛逼的人自己走了~不伺候了。

有一次我跟咱们一个公司很年轻的产品经理开了一次会，会后我跟快刀说：这个产品经理是不是不大胜任？因为他作为一个产品经理，居然自己的工作界面不是开放的。这意味着别人无法参与到他的工作流当中，就没有办法整合内容、运营在一起工作，如果你不是一个超级转接器的话，要你何用？

技术也一样，不要认为技术写代码，就不需要打开工作界面。如果技术人员自己的界面不打开，如何去跟产品沟通：否决对方——你提的这个需求不合理？

这种时候如果说不清楚，那就意味着你周边的人没办法理解你的工作，他没办法跟你非常良性地去展开合作。

个人想法：一方面要懂得基本技术原理，一方面要有一定的沟通技巧。至少产品经理需要有能力知道“能不能做”和“怎么做”，需要搞定“愿不愿意做”和“好不好做”。

展开一个工作界面，就意味要把自己的工作流首先明确，让别人知道你工作流当中的每一个环节，你都是在怎么开展工作的。

你的工作依据是什么？

什么叫好，什么叫不好？

你的工作节点是什么？

每一个节点别人是不是随时可以接入，随时跟你产生协作？

你的工作流越复杂，可接入的人和流程越多，你就越是超级节点。工作超级节点在公司内部就是芯片，你能不能成为整个公司复杂协作当中，底层的基础设施，底层的芯片。

我们经常说你要打开工作界面，你要把工作流理顺，按照一个固定的工作流不断地迭代工作。大家不要以为是我让大家做流程，不是的，是你固定自己的工作流以后，别人才知道在哪个点上跟你协作最好。大家如果老围着你的工作界面展开协作，你一定是公司最有话语权的人，最会工作。

切记不要闷头干活，要把工作界面打开，跟更多人协作，一起工作。

二  快刀青衣

1.产品经理的衡量标准 - 最终交付

产品经理苦逼是在于他永远没有一个标准去衡量“是不是称职”，他不像开发类岗位：写出代码就能马上校验，马上跑一下测性能。产品经理交付品完全依赖周边协作环境，可能一个很牛的产品经理，因为没有搭配好的设计师，或者是没有好的交互，或没有好的开发……做出来的东西还是很烂，业内也不会觉得这个产品很牛。

如果你的产品不怎么强，但有一个特别强的设计师或者技术，别人也觉得这产品很牛，这个产品经理很厉害。这时候你发现产品经理本身水平衡量的高低完全取决于他周边的协作的团队，做得好坏完全依赖于别人的成果。

我跟下面的产品经理说：你所有的目标都是把这个版本、这个结果、这个功能如何快速上线。如果它没有呈现在用户面前，你的需求和原型都是废物，没有人知道产品经理做了什么样的东西。

个人想法：周边“配套设置”很重要，考核是结果导向（任何岗位都是）。

2.素材收集及脑洞题目

每天强迫自己下载5个新app，或更新5个老应用的版本，已持续8-9年了。所有的功能体验一遍，然后问自己一个问题：如果现在抄这个应用三个功能，选哪三个？当然也不一定真抄，我会站在另外的角度想：是否可以和自己产品相结合？

时间长了以后，就会有一种反应：任何时候想讨论新功能或需求，或论证未来是否可行，自己的脑海中会很容易构建出产品形态，这个产品形态可能不是现在市面上所有的产品，可能是一个混合体，但已经在脑海中直观构建。

很多不起眼的小习惯养成之后就变得非常有用。

个人想法：鉴于开发团队总是感觉“人手不够”，我现在养成的小习惯是第一反应先思考“多久能做完”……

3.砍功能

讨论任何需求都要往未来看，不要往过去看。不要考虑：这些功能是我们花了三个月做完的，别如此轻易的砍掉。只需考虑：这个东西对以后是否有用？如果没有就砍，别惋惜。

很多产品都是被一些明明知道不应该投入的东西拖死的。

4.敢于面对

任何产品做任何创新或方案的改动，你只要有更新，就会改一些用户的思维习惯或使用习惯，一定挨骂。但千万不要怕被骂，骂的过程中要能吸收到好的东西，然后做一些改动和迭代。

不能因为有人骂，下次不敢做新功能迭代。产品经理不能因为用户的激烈反馈，就对自己丧失信心，接下来不敢做任何决策性的东西，这条路就没办法往后走了。

5.敢于决策

很多大公司的产品经理，他们可能一个公司、一个部门产品经理就有五六十个，他们要做任何一个版本改动时，产品内部先达成共识。在达成共识的情况下，最后给技术部门提出的需求就是这是整个产品部门的共同意见，如果这个功能上得好，这一定是大家共同的功劳；但如果上得不好，没有一个人愿意出来承担这个责任和愿意做后面迭代的善后工作。

我最近一段时间找了五六十份的简历，面了很多，而一个没招。因为我需要找一个能够独当一面，敢于自己下决策，哪怕这个决策是错的的产品经理。在我聊的过程中，很多人不愿意作决策，会觉得心理压力比较大，很多时候从一些简历中也能看得出来。

个人想法：

难道产品经理不是为背锅而生的嘛，似乎比较常见的是：做好是老板英明神武/解决市场痛点，做不好是“产品经理能力不足”，杀掉祭天，换人再战。

朕非亡国之君，诸臣皆亡国之臣也 —— 明.崇祯

6.关于简历数字

我昨天收到一份简历，看起来就是：洋洋洒洒做过十几个项目，这些项目中求职者列出30多个数据来证明自己的工作成绩，但后来我发现所有的数字都是相对数字。

比如：用户数从5%提升到10%，从25%提升到35%，没有一个数字是绝对数字。究竟是从25万提升到35万？还是从50万提升到100万？其实这种简历就是为了数据而美化，不管对产品还是对公司决策，并没有产生太大用处，因为他的所有信息都是片面的。

三  罗振宇

1.军工六性

军工六性：军工业生产兵器，战场上用的武器装备，对于产品六个性质的规定。

1.1-稳定性

枪能打得出来。

1.2-适应性

无论在极寒极热、水中、空中，各种极端环境下，都能适应。此处引入一个新要素：环境。不单是设备自己的稳定性，而是在新的要素中稳定，比如枪在严寒条件下的稳定性。

1.3-安全性

在环境复杂性之外又出现一个新要素:人。有人才有安全性问题。复杂性进一步叠加。

1.4-保障性

装备的成本是否低廉，是否便于大规模生产，现在完成预研后，在和平年代没必要大规模生产，战争需要时是否方便储存、运输、配送到战场，即保障性。

现在系统中的要素越来越多，社会环境越来越复杂。

1.5-维修性

战场上突然枪坏了，好不好修？

能不能以最简单的动作去修？

有没有可能让一个没受过专业训练的人，看一眼图示马上就可以修？

1.6-测试性

是好是坏，一眼可知。

当一个产品需要维修的时候就已经误事儿了。是否有可能：用户拿起来一看，就知道它是否好用？现在处于性能完备状态，还是已经降低？

以手机为例：时刻提示用户剩余电量、网络信号强度等，就是测试性的体现。

2.军工六性和工作的关系

好产品，一定符合军工六性。会不会“工作”，也可以和军工六性结合起来看。

2.1-工作第一台阶：稳定性

一个大学毕业生，我们假设他是名牌大学毕业，本专业学得也很好，有知识，有能力，有技能。这个时候作为一个产品，只完成了第一个性——稳定性，已经可以稳定输出某种性能了。几乎所有现在的教育系统，能够输出的产品也就到此为止。

我们在学校受的是什么教育？学校有一个天条纪律是不能违反:考试不能作弊。也就是说所有的东西需要自己独立完成，知识要装到自己的脑子里。在学习教育当中，没有协作界面这一说，它只对个人打造能力。

所以，什么叫工作能力？达到稳定性：一把枪能打出子弹，一个毕业生有对应技能，这是第一个台阶。一旦到了工作阶段，第二个台阶就出现了。

2.2-工作第二台阶：环境适应性

按军工六性去对照，第二个特性是适应性，对环境的适应性。

具体到工作场景，不是答考卷，而是一个工作任务下来后，员工能否做稳定的性能输出？

这时会面对若干极端问题，且无法由当事人自己做决定

如项目被意外叫停；

如无法说服用户，就是不买账在；

如本来不是你的责任，但出了问题而导致无妄之灾等等。

在上述各种极端复杂环境下，员工能否稳定地输出你的性能？对很多新进职场的毕业生而言，是一个重要考验。

解决这个问题的方法其实非常简单：检查自己是不是职业化。从稳定性向适应性过度，确保自己稳定输出。

什么叫稳定输出？

比如机场管理人员，天降暴雨，很多顾客找你大吵大闹，在你办公桌前拍桌骂街。还能否一直保持职业性的微笑？

比如说客服，有用户打电话骂街，能否保持稳定，保持礼貌的继续沟通。能否明白：用户再着急，再不礼貌，他针对的是这家公司的产品，不是针对我。能够把自己的身份和自己的职业身份区别开来。

在不同的环境下都能稳定输出自己的表现，就拦住了绝大多数人，这并非一个简单的要求。

2.3-工作第三台阶：安全性

安全性的本质是什么？

在战场上，枪不能无故炸膛。

在工作中，周边协作者放心跟你合作。

在工作当中表扬一个人，事放到他手里不会掉到地下，就是安全性。

当你可以独立处理复杂协作，而周边协作者虽然不知道具体细节，但对你就是放心。这个事不见得一定会做成，但是不会掉到地上。怎么理解？就是你会按照一个固有套路，形成对这个事务复杂性的封装。

请注意，这是一个重大职场台阶，但这一级很难跨过。

我们经常说职场升职，很多学生阶段的人认为升职，就是跟小学阶段的小队长、中队长、大队长，是组织对自己的奖赏。错，你如果带过一个组织就知道：你让一个员工带队伍，让他有自己的团队，本质上就是给他封装了某种安全性。带队人知道有一个复杂情况，领导者不需要再告诉他怎么办，他可以在一个小系统之内独立完成这个封装。

有的同事工作像扫地机器人，早期的不智能扫地机器人，需要编程，要教他动作怎么干，但无法应对特殊情况，比如遇到桌子腿，扫地机器人就挡住了过不去。

如果不能让周边的人放心跟你协作，不相信你能处理复杂情况，永远没有升职的可能。升职跟你的个体表现无关。它只取决于一点：能否封装复杂性。一个事情交到你手里，你周边的协作者能不能放心。对应到军工六性，我们讲的就是安全性。当其他的人出现在你周边的时候，你能不能提供稳定的表现。

我们现在讲了三个性，如何从一个品质优良的、有能力的、有知识的大学毕业生，到怎么完成第二性的转化，叫适应性，也就是你完成职业化的能力塑造。到第三个台阶，这个时候你已经有升职的可能了，就是提供安全性。

2.4-工作第四台阶：保障性

保障性，就是你有可能在时间流当中组织一场大型协作

我们复盘昨天的上新活动没做好，各部门协同不好，就是因为缺了一个灵魂人物。“灵魂人物”其实并不是任何组织给你的授权，其实所有工作界面，各个岗位工种的人都能担任。这就是总接口、总协同人。但事实上：昨天我们公司内部协作中，并没有涌现出来这样一个人。

到这个级别，实际上就出现了大公司的“条线”，或者是大产品，VP级的人物。他为什么能做到这一级？就是因为在时间线上组织复杂的工作，说白了，就是把一件事当做战役去打。

战役和一般的协作不一样，它开始有了时间上的节奏感，哪个地方上时间的关键控制点，什么时候我要投入最重的资源，哪个体验绝对不能放过？关键时刻的判断能力，有这个能力和感觉，就不只是提职加薪的问题了，而是可以在一个组织内负责一个单独的方面。这一级也拦住了绝大多数人。

大公司人，总监级，手下有几个兵的人是很多很多的，稍微有一点职场历练的人基本上都可以胜任总监级。但是升到VP，单独管一个产品特别难，因为时间感不够，不知道哪是重点，不知道怎么冲击和组织一场战役。

举例：枪

我能不能把这杆枪还原到时间线当中

平时这个枪研发出来，我并不需要大规模装备军队；

一旦启动战争，我可不可以马上武装一百万军队？

我储备的产能在哪里？

储备的产能在整个空间地理上的分布如何？

相应的铁路配备是不是到位？

我有没有可能在十天内形成大规模产能，而且调配到战场？

这就是战役组织性，所谓的装备性指的是这种时间上的节奏。达到这个境界的人已经很少很少。

2.5-工作第五台阶：可维修性

脱不花日常思考：

关于得到：现在业务是什么状态？我去哪储备下一个战略品种？今天可能没啥用，但很可能成为公司下一步发展的动力。

关于少年得到：少年得到到底是啥？在整个棋局中的位置，很重要的一步就是为公司未来的战略发展，去下一颗接应的棋子，它的重点不在今天。

遍布空间时间，总体协作系统的安排，就是一个CEO必须要具备的能力。平时你不能天天工作，从早上六点工作到夜里12点，那就是合格的CEO吗？不是，得社交，得和整个社会生态有各种互动。

为什么？因为脑子里面有可维修性这一条。

2.6-工作第六台阶：测试性

更重要的是第六级：测试性，就是你随时随地，能让周边资源看到你的状态，这是最高境界。

比如说：两个老师都觉得自己水平比对方高，我的课怎么就卖得没他好。有的老师会有这样的心态，这是给自己徒增烦恼，但为什么得到APP就勇敢地放出来——增加可测试性。

我们就是要让周边所有资源，尤其是潜在的资源，看到得到的透明度，看到我们在干什么。我们要把自己的状态随时和整个社会，尤其是那些还不在我们视野内的资源去同步，让他们知道怎么跟我们协作。这就叫可测试性，让自己呈现透明度。

到了这个阶段，实际在做两件事情，品牌，势能。

3.回溯总结

第一级，稳定性，自己要强。

第二级，适应性，就是你能够适应各种各样的协作环境，提供稳定的价值。

第三级,安全性，让所有周边的人对你放心，知道你可以处理小规模复杂性事件。

第四级，保障性，能够打出时间上的节奏，可以组织协作的战役。

第五级，可维修性，能做到战略级别的协作规划。

第六级，测试性，厉害了，能吸引协作。

“会工作”不是你工作能力强，而是你能够组织协作。

我们再看刚才的六级，你自己是一个很好的价值点，你这个价值点在各种环境里表现稳定，你表现稳定之外，还能让所有的周边节点相继放心你的表现，这是第三级。

再往外一看，你能够在时间上组织其他节点形成冲击波，打出节奏。

再看，你能够大规模地跨越时间和空间，跨越现在、过去和未来，组织资源，形成一个系统。

到最后，你甚至都不必去组织资源，组织协作，你往这儿一戳一站，你的测试性、你的透明度、你所释放出来的信息能够被动地吸引协作资源。

今天我是从军工六性，从一个独特的行业借鉴来的思考模型。在这个过程当中你不必需追求名利、升职加薪，随着你的界面进一步向复杂因素打开，你能够以不同的样式去协作，后来的名利权所有的东西会随之而来。因为这是社会组织协作的必需，必须给你这样的人足够的奖赏、足够的权利、足够的名望，社会协作才能展开。

所以，一切都是结果，根源在于“会工作”。

结束语

后面这一段儿，看着像鸡汤，逻辑上还是比较自洽的，这套方法论模型用在个人成长上还是不错的。

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本文完成于2018.5.15，同步于2018.5.21，更多随笔手记文章链接

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