敏捷教练的修炼会是一个痛苦的过程，因为要对抗的是公司内现有环境的逻辑。
敏捷教练需要具备什么
敏捷教练需要具备很强的以下几种能力： mentoring，teaching，coaching，facilitating。在此基础上，敏捷教练的发展路径有可能成为 Technical Mastery，Business Mastery或者Transformation Mastery，这三个路径取决于敏捷教练自身的兴趣和拥有的经验。
那么，怎么判断你是否合适成为一名敏捷教练？课程中列了10条“自然连接力”的checklist，通过这些可以初略的判断是否具备这样的潜质，同时这10条checklist也可以作为调整看待事物态度时候的参考。如果这10条checklist和你现在的状况是不相符的，怎么办？课程也提供了提供提升的方法，提供团队最需要的帮助，保持好奇，错误和无序是必须的，卓越是存在并且值得追寻的，等等。
传统项目管理和敏捷项目管理
敏捷项目管理的心智模型有别于传统的项目管理，传统项目管理强调计划，在项目开始的时候停止需求变更，通过变更请求的方式来应对变更，并按照计划推动项目的执行，一个一个地完成工作任务，及时按照时间点交付每一个功能。这么做确实有不少好处，比如会有明确的时间点，基于这些时间点在对内外沟通的时候会比较明确每个阶段的日期。但是这样做了计划之后，就能按照计划完成吗？根据实际的经验可能未必。为什么？因为这个世界是VUCA的，易变，不确定，模糊，如果项目周期很长，保持长时间的不变和按部就班是一件很难得事情。从敏捷项目管理的角度来看，计划很重要，但是没什么用；应该持续地交付价值而不是功能；交付时间和人是固定的，但是项目范围是灵活的；计划越来越准确，不是因为设计和需求做得更好，而是因为持续的和团队实际的performance接近；不是构建一个控制系统，而是构建一个对于团队而言安全的环境。
做敏捷的时间也很久了，敏捷的说法是对的，可是也存在一定的适用性。敏捷要求持续交付高质量的产品，所以放宽了范围，始终交付当下对客户最有价值的事物。但是在传统项目管理占主流的商业环境中，在上下游项目是传统项目管理更加适用的情况下，比如施工类项目，敏捷项目管理就需要和这样的环境有一定的适配，否则和一个大客户签好一个合同说某一天要交付，交付的内容也确定了，在这种情况下也许最好的方式反而是通过时间点倒推，然后去寻找资源的方式。当然也有可能说这时候是不是会影响质量，当然会影响，但是质量在某些情况下可能是可以妥协的。
敏捷项目管理对于互联网项目而言意义可能会更大一些，如何更快地响应客户的需求，如何更好地发挥团队的主动性和创造性，持续找到最有价值的需求来吸引开发团队积极主动地生产价值，持续地交付，更快地持续获得反馈，而不是通过计划和推动，这正是我们所需要的。互联网公司的许多方面和这个传统项目管理占主流的商业环境一样，但我们至少应该在互联网企业里面做一些改变。要做这些转变，我们首先需要把自己变成一个敏捷教练，然后对组织进行转变。
构建影响力和服务式领导力
要从传统项目管理转变成敏捷项目管理，首先需要构建影响力和服务式领导力。
应对冲突是构建影响力的最好时机，因此敏捷教练自己选择何种方式应对冲突就很关键。在应对冲突的过程中有5中方式：妥协型，协作型，竞争型，回避型，顺从型。我们首先要意识到，我们应对冲突的时候是哪种类型，在不同的环境可能会出现不同的冲突应对类型。当我们意识到了自己的应对类型，我们就有可能调整它。
调整好了应对类型，我们就需要选择一种非暴力的沟通方式，这种非暴力的沟通关注积极正向的一面，和教练技术的沟通方式相似。
服务式的领导力和引导的过程很相似，留给团队一些时间和空间，等待团队自己作出决定和解决问题，而不是一出现问题就帮助团队解决，相信团队可以自己解决自己的问题。这样才更有可能构建一个自组织的团队。
我们也需要提高自己的EQ，自我觉察和自我控制，来给团队留出空间。
然后我们就需要通过一些可执行的步骤来落地敏捷的方式，始终和你所关注的事项保持联系，并且真正的聆听，控制自己说的欲望，珍惜当下。
敏捷教练的工作方式和创造价值的方式不同于以往，似乎没有办法做一个很好地KPI的拆分或者度量，但是又需要能够度量敏捷教练的价值，那会是什么？团队的提升。团队的提升就是敏捷教练最好的KPI。
其实，视频看到的时候，我一直在尝试接受，但是我的内心又在抗拒，因为这不是真正的在公司内的生存法则，甚至未必能真正地帮助到团队，甚至未必能获得任何认同。还记得很多年以前，曾经抱着理想这么尝试过，大概是我的段位不够，直接的影响就是把自己做没了，团队不需要你了，你的老板也不需要你了，甚至由于团队太强导致团队成员被其他的团队分别抢走，最终导致团队解散。因此，要这么做是要冒风险的，要改变的不只是自己，而是要和整个环境一起同步改变，否则只是改变了你自己，结果就会变成你和这个环境不相容了。
Scrum
课程建立在一个假设上：Scrum的工作方式已经建立，大家已经知道或者习惯了这种工作方式。但大多数的情况可能是退一步，Scrum的工作方式还没有建立。因此首先需要解决一个Scrum模式建立的问题，是因地制宜还是强制一致，都是需要考虑好的。
建立了Scrum模式之后，我们也需要让Scrum中的各个角色成长起来，Scrum Master，Product Owner，Line Manager，他们都需要真正的了解自己应该做的是什么，在敏捷教练的指导下逐渐成为敏捷的执行者和推动者，真正的让敏捷可以帮助到团队。
虽然我们常常在做daily meeting，sprint planning，sprint review和retrospective，但是Lyssa给出了一种很好地参考。
比如daily meeting的目的：
同事间互相的压力
协作
关注在少数事情上面而不是许多事情但是都做不完
每天都作出承诺
提出阻碍的问题
这些都可以在我们在组织这些会议的时候认真的反思，是否达到了这些目的，做得效果如何。
提升团队的协作
敏捷教练还要关注团队协作的提升，首先要让团队学会解决冲突。Lyssa把冲突分成了5级，从问题需要解决到战争，每一级的升高都会有不同的现象，先教给团队这五个级别，在团队出现冲突的时候，把你观察到的级别告诉团队，然后把解决冲突留给团队。团队中也常常会出现抱怨，敏捷强调直接沟通，而不是通过某个渠道来沟通，如果有抱怨，就应该让抱怨的成员自己说出来，而不是偷偷告诉敏捷教练，让敏捷教练来解决，也许这个时候，“袖手旁观”才是最好的选择。
我们要提升的不只是合作而是协作，合作让团队很好地配合，大家用彼此能够理解的方式工作，而协作能够让团队更有想象力，更有冒险精神，更愿意面对挑战。要提升协作，以下几点需要在团队注意：
及时回应
不要保持沉默
共同承担团队前进的责任
反思
讲真话
要能做到这些，需要敏捷教练做很多事情，比如不要保持沉默，就需要创造出安全的氛围，大家不会因为说真话而受到惩罚；为了大家能鼓励说真话，团队成员间就需要彼此信任，有一定的默契，这些都需要通过努力才能够做到。课程中也列出了一些可以用于实践的方式，需要进一步研究的话，可能需要更多的学习。
要做的事情很多
总的来说，一个好的敏捷教练要能安心放手，通过改变环境和创造价值做到不担心把自己做没了，帮助团队学会自己解决问题，相信团队能自己解决所有的问题。要做到这些，需要经历改变自己，改变他人，改变环境这些过程，这会是一个漫长而又痛苦的过程。