我接触 GTD 的实践远早于接触项目管理和敏捷。一开始以为 GTD 只不过是一个时间管理的简单框架而已，随着了解的深入，发现它具备了最小化项目管理的属性，极大的简化了项目的内涵和外延，对项目管理的时间，范围，成本等要素都有所体现，只是对于质量的关注没有明示。
从纵向的时间的维度来看，GTD 通过数万英尺的高空到 1 米高度的隐喻，来指代从人生、到 10 年、到年度、到月度以至于到每天的不同粒度的规划；
通过不同列表的区隔来划分不同的范围：从最大的项目（Project），到中等大小的任务（Task），一直到最小可行性模块-行动（Action）；
从成本的角度，其实是从心智投入的从大到小，和范围的界定一一对应。
从横向的角度来看，GTD 需要对任务的处理经历过这样的处理过程：收集，整理和组织，回顾和执行。
这些过程不是顺序性的，而是有可能交叉和互相跳转。如回顾的时候发现了问题，可以选择马上执行，或者放入收集篮，成为待办事项。回顾是一个潜力巨大的工具，通过基于实证的，及时的反馈改进系统，从而把系统带入到正向强化的轨道上。
那么 GTD 是如何保证产出质量？答案是不断通过 PDCA 循环，进行每天、每周、每月的回顾，回顾完成的任务，观察哪些做得好？哪些做得不好？哪些需要改进？通过及时检视，获得及时的反馈从而确保产出物的质量水平，及时改进。
说到这里，是否感觉似曾相识？
这难道不就是敏捷思维吗？小批量交付，快速迭代，拥抱改变。
下表试着从行动和产出物的角度来比较 GTD 和最常见的敏捷实践-看板：
所以，GTD 和看板（Kanban）的共同点是：
1.都通过非常低成本的方式，收集和简单整理待办事项，让大脑「心无旁骛」，方便进入到高效能的心流状态；GTD 是通过各类清单，实现不同状态的流转，实现循环；看板方法论源于实物看板，通过共享可视化的看板简单高效的传递信息。
2.承认瓶颈（WIP）的存在，并承认管理瓶颈是个人和团队协作的基础原则。个人的精力和意志力有上限，所以要聚焦到行动列表上，排除其他因素的干扰；团队管理的基准在于如何激发个体，使其精力和意志力能够聚焦在最有价值的事情上（也就是聚焦在 WIP 上）。
3.都聚焦在价值流的流动上，最重要的是实现这个小系统内的正向循环，实现螺旋式上升。
GTD 的逻辑聚焦在「先完成一件事，再完成另外的事」，从而不断产生累积价值（复利的逻辑）；看板的逻辑是聚焦价值流流动，减少任务阻滞，加快信息和价值流的顺畅流动。
4.都足够简单，可以说是实践的最小单元，学习和执行都非常容易，并不需要繁复的流程和复杂的工具就可以实施改进，并且可以比较快的看到反馈。
上面提到的这些共同点，是个人管理和团队协作的基础原则（或者说「信条」），那么这两者的核心共同点是什么呢？我认为是「价值识别」。
价值识别在看板方法里毋庸置疑，首先定义价值（什么是，什么不是，哪些做哪些不做）；然后是识别价值流，也就是通过 value stream mapping 识别价值传递和呈现的过程；接着是对价值流建立反馈机制（站会，进度同步等），不断精进改善价值流；最后是执行，实现价值呈现。
那么在 GTD 中，价值识别是如何体现呢？收集是对活动的接收和堆积；整理和组织，是根据价值大小和实现难易程度快速划分（没有价值的放入垃圾箱，有参考意义的放入参考箱，有需要执行的进入执行列表）；回顾和执行是确保价值输出。人的时间和精力都是有限资源，如何在有限情境下，最大化价值输出，是 GTD 方法论的主要内涵。
无论 GTD 还是看板方法，都是方法论，其内核都是「价值识别」，正是协作的基础。有了共同的价值识别，大家才能充分发挥各自的主观能动性，朝同一个目标去努力，这就是协作。
关于作者：翁云锋（Ivan），项目管理师，敏捷教练，厦门敏捷社区主要组织者。《SAFe 4.0参考指南——精益软件与系统工程的规模化敏捷框架》中文版译者之一。超过7年的项目管理实战经验，曾担任戴尔亚太区测试机项目经理、中国区测试机运营经理，美图高级项目经理、敏捷教练等职位。
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