我们可以把企业看作是一个庞大的机器人，企业中的员工就是一个个零件，而中高层管理就是决定关节运作的重要零件。那么，企业年度经营计划对这个“机器人”来说是什么呢？答案很简单，是运行程序。
没有程序，机器人会走不动；程序混乱，则机器人可能瞎走乱走，把要做的事搞得一团乱。可见年度经营计划对企业的重要性。
百度一下年度经营计划，可以得到一定编制流程，在这里，思博要说几个通俗易懂的套路，能够验证企业正在采用的方法是不是对的。
一、定目标
很多企业觉得目标很难定，定下来的目标也总感觉不对，这是因为公司发展战略不清晰。
其实年度目标，一般分为财务目标与市场目标，根据企业的发展需求，还可以增加组织管理和产品目标。
这里有定目标的几个要点，跟着这几个要点走，定下来的目标不会有大问题：
并没有所谓科学的目标，只有一些科学有效的目标制定方法。
如果在企业发展初期，或者战略暂时不清晰，目标可以由老板拍脑袋。
定目标是公司最高负责人的事情，不能授权给员工，不必过于民主。
对于简单的定目标方式，有三种粗放的方法可以参考：增长率法、盈亏平衡点法和标杆法。
增长率法：如果是成长期企业，要有40%以上的增长率；如果是成熟期的企业，要有20%以上的增长率；
盈亏平衡点法：计算企业盈亏的平衡点，结合年度盈利预期，达成倒逼财务目标的方式；
标杆法：设法了解同类标杆企业的目标（或者可以通过同类标杆企业近几年公布的信息推算出财务目标），根据你的企业与标杆企业的地位，进行对比，然后制定目标。
还有一个很重要的思维：
制定总目标——分解总目标。
在这里可以看图理解，从做什么，如何做，用什么做，做得怎样再到结果，小思在这里不做赘述，有什么疑惑，具体看这里：
思博学院《年度经营计划与全面预算管理》
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另外，企业年度目标切记“假大空”，要以数据量化为基准，比如整个企业今年的产值是2000万，那么要有一份这个“2000万”的来向明细表格，才能根据以往的产值，制定明年目标，并且分配到各个部门。
二、定策略
企业发展的策略是指实现目标的核心策略。
运用上面提到的重要思维，通过对目标的分解，制定企业的市场、产品和组织策略。
有一点要注意：策略是实施手段，是企业要真正去实行的方式。
打得赢的策略才是策略，否则叫努力，我们要制定的是策略，不是努力的决心。
三、定关键工作
根据核心策略，先确定营销部门和研发生产部门的关键工作、资源，再确定行政人事、财务以及其他支持性部门的关键工作。
必须明确一条主线，即围绕市场目标的实现来组织资源。
重要的关键工作，可以形成一个个工作项目，关键工作分解成一个个任务。
四、定预算
根据关键工作的资源需求，确定常规预算和专项预算，预算的目的是为了组织资源保障目标的实现，很多人理解成控制成本，这是不对的。
另外，预算不等于估算、匡算。
然而很多企业对目标管控都是估算、匡算，没有利用数据做经营分析，就是凭感觉讲经验。对数据、目标不重视，不可能实现真正意义上的低成本运作。该花的钱没花，不该花的钱超花。到了年底一算，利润没了。
五、形成经营计划书
完成对年度经营计划的修订和完善后，报送公司总经理进行签发。
注意，这种具有仪式感的签发方式，会让这种精神从第一步影响员工的认知，试想一下，如果年度经营计划行程后，只是打印出来，随便放在员工桌子上，员工能够重视吗？
因此，文件应该签发后以公司正式文件在全公司内进行发布。
然后再由各层级的领导干部组织下属进行宣贯学习，充分了解年度经营计划的精神，层层宣贯。
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案例描述：思博-迪艾生年度经营计划与全面预算管理项目启动，执行部分分目标任务，完成降本方案。
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