一. 怎么解决尾数问题
尾数和欠数是很多工厂普遍存在的问题。企业出货时的尾数是指整个订单都做完了，却或多或少地欠些东西，导致无法完整出货的情况。
这个经常被企业当作行业难题的问题究竟如何解决呢？
尾数问题是积累出来的
我们首先要搞清楚尾数是怎样形成的，尾数不是莫名其妙地在出货时冒出来的，它的形成有一个过程：从空间上来讲，是一道道工序形成的，从时间上来讲，是一天天形成的。
首先，从空间上来看，尾数表面上是尾部的欠数，但其实并不只是最后工序的欠数，而是所有工序的欠数累积到出货时，才发现的欠数。
生产过程中，我们往往会因为开料的损耗过大或品质问题严重，造成大量报废或返工不及时等问题，都可能在第一道工序时，就产生欠数。那么在产品向后工序流动的加工过程中，每道工序都有可能因为品质问题导致的超标报废、返工不及时、超标损耗等产生欠数，这些一道道工序产生的欠数累积到出货时，就会形成难以解决的“清尾难题”。
其次，从时间上看，尾数是日积月累产生的，是因为刚出现欠数、出现品质问题、损耗问题时，企业人听之任之造成的。我们企业人往往当天不解决问题，第二天问题又累积了，最后累积到出货时，谁都掩盖不了了，就变成了一个大问题。这就是所谓“清尾难题”的根源。
面对尾数问题，很多企业的管理人员都认为几乎没有办法解决，所以，他们往往听之任之。而所谓的没有办法，其实质是没有一次性的解决办法，因为尾数问题是若干点、若干环节、若干天累积产生的，当然没有办法通过一个动作、一天、一次来解决。
解决尾数问题要靠一个个工序地抓、一天天地抓
现在企业人做事的习惯就是希望做一件事解决十个问题，这是管理者的通病。我们要转变思维方式，让思维方式回到原点，要有做十件事解决一个问题的思维和习惯。我们把一个尾数问题的产生看成是由十个问题导致的，我们就要用十件事情来解决一个尾数问题。
欧博用这样的思维解决了很多企业的难题。有些人觉得欧博很厉害，其实不是这样的，我们就是比别人勤快一点而已。管理其实很简单，只要你形成“做十件事解决一个问题”的习惯就好办。
所以，解决尾数问题要一道道工序地抓、一天天地抓，发现欠数马上补数、马上返工、马上维修。管理就是把很小的单元抓住之后，进行无数次的循环，所有的管理效果都产生在无数次的循环当中。很小的单元是什么？就是每人、每事、每天。无数次的循环是多少次？就是你的企业存在多少年就循环多少次。
大家一定要知道，一定的量变产生质变。假如人能活到100岁，按每天睡一觉、每天吃三顿饭、每顿吃三碗计算，我们就要睡36500次觉、吃十万多顿、三十多万碗饭，呼吸若干亿次，这样才可能长命百岁。但光看这些数据，我们就被吓住了，就认为会很难，实际上不难。
我们认为难的事情，只要习惯了就好办，我们天天做，反复做，就能不知不觉地解决问题。管理就是如此。
二. 案例：提前频繁排查是做好生产管理的有效方法
以下四个欧博项目案例说的是如何确定提前量、如何频繁排查做好生产管理的案例。
【案例一】：美居师项目通过多重排查，订准生产计划
美居师案例为了把一个日计划做准，月计划、周计划都做了多重排查，月计划用8天时间反复排查物料情况，周计划用三到四天时间排查，最后是日计划持续排查。
为了杜绝异常，首先我们只能增加提前量，否则生产过程出现各种异常，会降低工作效率。举个简单的例子，假如我们生产1000件产品，我们是先加工完1000件产品后再交到下工序的流动速度快，还是加工100件就先交100件的流动速度快？肯定是加工100个先交到下工序的速度快，这样下工序就可以先加工这100个。那么接下来当本工序加工剩余900件产品时，下工序就可以同时加工那100件先交的产品了，这叫并行作业。提前排查利用了工业工程里的并行作业的原理，工人加工现在的产品，我们就提前排查后面要生产的产品的物料状况，这样管理人员的工作和工人的工作恰好可以平行作业，这种平行作业可以缩短生产周期。
其次排查的频率要高。例如，提前一个月排查，但不能只排查一次，因为排查完了又会有异常出现，所以还得进行周排查，直至日滚动排查。
【案例二】：阳光制锁项目通过多重报欠，提高了采购准交率
这里的多重是五重，从物控员、采购文员、采购员、仓库、车间主管五个方面报欠。报欠就是排查欠料。抓物料首先要从抓欠料开始，欠哪个工序的，欠多少，都要搞清楚。欠料不仅是指外购，还包括自制件。
报欠除了排查采购的物料，还要排查前工序的欠料。前工序是按时间表进行的，如果我们能不断地查出前工序的欠料，就一定能够拉动前工序的生产，这是欧博前推后拉的生产管理方法。报欠出来以后，要是物料还回不来，这时我们的横向控制就要发挥作用了，就要一个部门一个部门地往前紧追。
【案例三】：三雄极光照明项目如何延伸管理
三雄极光照明公司的规模比较大，年产值有十几亿元。三雄公司外协中心占的比例也较大，他们在市场、品牌方面做得很好，所以，内部的产能往往满足不了市场需求，就需要进行OEM（别的厂家代工生产）。OEM很难管，我们下订单之后，供应商什么时候能交货，根本不知道。
但我们欧博在做这个项目时，采取了管理延伸的方法，把三雄的管理延伸到了供应商那里，较好地解决了这个难题。我们把供应商当成自己的车间来管理，给他们下月计划、周计划、日计划，然后让他们把排产计划给我们审查，最后我们派人到供应商那驻厂跟进检查。
这种把供应商的生产计划和本企业物料的采购计划完全融合在一起的做法，就是把管理延伸。对此，三雄极光照明的老板很高兴，他花一个项目的钱相当于做了5～6个项目，因为他的供应商也跟着得到了提高，这样他企业的生产管理就顺畅多了。
【案例四】：宏泽电器项目通过多重排查提高产品质量
我们不要把质量问题动不动当成技术问题或设备问题，很多质量问题，是可以运用多重排查的方法来解决的。
原本宏泽电器的品质问题搞得大家焦头烂额，老板也非常头痛，企业的管理人员也都表示没有办法解决。后来我们欧博策划部经理亲自去宏泽电器设计了上线前后的品质五重排查机制，重点是同类产品在以往生产过程中出现的品质问题的排查，以及上线前的多重试装等。通过这种层层把关，品质合格率立马提升，异常工时大幅下降。其实达到这样的效果很简单：提前，就能找到对策。
所以，我们解决问题就靠增加提前量，反复进行多重排查。
出自《好工厂这样管》----
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