团队建设---搭便车|团队建设的大难事11.10

     今天的内容到一个宁老师最敬佩的经济学家：奥尔森

1. 集体行动的困境

     奥尔森《集体行动的逻辑》。他的理论就是在集体行动的过程中，总会有人偷懒。团队的规模越大，偷懒的人越多。团队成员中不出力却获得劳动成果的现象，被称为搭便车。

     除非存在着强制或者其他的手段，当人数越多的时候，每个寻求自我利益的人越不愿意采取行动去追求共同利益，或者团队利益。

2. 搭便车现象

     当一个团队遇到的问题的时候，压力是由所有人共同分担的，团队的成员越多，每个人承担压力就相应越少。

     在家族企业发展过程中，常常出现第一代创业，第二代守业，第三代重整的现象。原因就是平分财产所造成的搭便车现象。

3. 如何最大程度避免搭便车现象

      作为一个领导者，一定要在团队搭建和团队建设中格外注意搭便车问题。有无意的，有有意的，有短时间的，有持久的。领导者需要对搭便车情况 的性质，首先作业判断，以便作出相应安排。

     主要的控制方法，从业绩评估的角度来进行。尽可能减小评估范围，尽可能建立起一个团队成员个人努力、业绩和收益之间的对应关系。

     注意评估方法：领导者为下属打分，成员间互相评分。进行评估时要强调评分依据，一讲依据就有事例，有事例就方便别人改善。主观评价所占的比重不宜过大。还可以让优秀员工推荐人员入职，一年后表现良好，就将获得推荐金。

4. 课后思考：

     团队中有搭便车现象吗？有没有办法控制？

     肯定有，财务部工作没有办法完全公平，总有些工作量大些，有些工作量小。且业务能力强的人，往往承担更多的工作。对于信得过的人，我的临时任务也倾向于他们安排。存在能干者多做，短期看收入并不一定有变化。长期看就是在培养一个人处理问题的能力。有的人能熬得住就成长了，有的人坚持不了就退出了。这算是主观评价。

     另外通过量化的指标来评价。对每个岗位设置提供结果的清单，每个指标有权重，由三级打分平均，组长，副部长，部长分别评分。23个人的团队细分到6个小组就2-4人。分组后由组长带领组员开展工作，职责分细后，人少，管理难度降低，这样来尽量避免员工搭便车，又锻炼组长的管理能力，为部门梯队建设储备人才。

     工作中难度是，部门无岗位工资 ，无组长津贴，调动积极性难。因为招聘时工作中去发现员工的自发责任心就是特别重要。