根据计算复杂性理论，我们面对的问题本身往往比它所呈现的要复杂。爱因斯坦说过，我们提出问题时的水平不足以解决我们所提出来的问题。为此，我们必须加强思考的深度。
许多管理者在做决定时喜欢非此即彼的思维模式。非对即错，非黑即白，要么成功，要么失败。这种二元思维有一个内在局限，即过度依赖给定的解决方案而适得其反。
讲一个熟悉的故事。为了解决决策时过于集权的问题，一家公司的CEO决定聘请咨询顾问来找出问题所在。顾问提出了一个分权的具体方案。三年后，CEO又找来该顾问，这回担心的是公司的决策权过于分散。结果呢？咨询顾问又给出了集权的具体办法……
在混乱和喧嚣的年代，简易的解决办法可以带来安全感。仅仅循规蹈矩是不够的，管理者需要培养复杂思维的能力。他们需要在思路上挖得更深、拓得更宽、看得更远。挖得更深有赖于我们愿意挑战自己的盲点、先入之见和执念；拓得更宽意味着，我们要考虑更多的层面和各种利益相关者以便充分利用我们的复合优势；看得更远要求我们做决定时不能只顾眼前的结果而忽视长期影响。
为了鼓励管理者培养上述复杂思维的能力，我们认为三种核心训练至关重要：
首先，不断怀疑和挑战你的定见。面临问题时我们追问两个关键问题：还有什么地方是我们所忽略的？有没有其他可能性？
人们往往习惯性地对自己的先入之见确定不疑。实际上，先入之见对培养复杂思维能力有害无益且影响甚大。在孩童时代，我们形成了一套对于世界是如何运作的本质叙述并信以为真。
随着时光的流逝，我们往往不自觉地相信我们的叙述是事实，并且我们中的大多数人终其一生都坚信它。换句话说，我们经常选择性地相信一些所谓的“事实”。固然，这会带来安全感，但也使我们错过了更多微妙的可能性。
实际上，任何强项在某种程度上被滥用，就会转为负担。不妨闭目想一想你最主要的强项是什么，然后问自己：如果被滥用会怎么样？实施它后产生的效用的代价是什么？规避上述情况需要培养什么样的能力？比如，太过自信就是自负。一旦持有不自信即没有安全感的这种心态，我们就陷入了非此即彼的思维模式。我们就很难保持谦逊的心态，而谦逊恰恰是能够以多维视角思考问题的关键因素。
其次，每天先做最具挑战性的工作。我们接触的大多数管理者总是将自己的日程安排得满满的，每日奔波于会议和电话联络之间。疲于应付种种项目，哪来的时间进行深度思考。要知道，很多完美的解决方案往往来自直接面对最棘手的问题时的灵机一动。按部就班、循规蹈矩是很难产生创造力的。
一日之计在于晨，优先处理一天中最具挑战性的工作。确保自己在一个小时内高效工作不受任何打扰。每天给最棘手的问题以充分的处理时间，并持续练习使之内化为我们的工作生活习惯，否则你会发现你的时间就会消耗在看似紧急实际上却并无价值的工作上。
台湾著名管理专家余世维博士多年前在系列管理讲座中就曾将我们的工作分为四类，分别是：重要又紧急的事；重要但不紧急的事；不重要也不紧急的事；紧急但不重要的事。他说，“重要但不紧急”的事和“紧急但不重要”的事二者之间，一定要去做重要不紧急的事。
最后，倾听自己内心的声音。复杂思维能力不仅仅是认知上的挑战，更涉及情绪控制。在某种程度上是学习一种对负面情绪尤其是愤怒和恐惧的管理能力。当我们进入真刀真枪的“作战”状态时，我们的视线会变得狭窄，前额皮层开始关闭，我们变得急于反应而拙于反思。这时候，我们通常只关注手头的事情，自我保护意思非常强。这种意识导致遇到压力时容易选择攻击、责备或推诿，而不是回归事件本身冷静分析。
当面临重压时，进行60秒左右的深呼吸有助于帮助我们重建身心的平衡状态。你也可以离开办公桌走两步，或者来个五到十分钟的散步。切忌带着情绪工作，那样只会把事情搞砸。
总之，处理复杂事务是需要勇气的。面对不确定性带来的不安感，你必须付出行到水穷处的努力，才能拥有坐看云起时潇洒。解决棘手的问题，我们无法依赖平时训练的那套程式和眼光，更没有包治百病的解决之道，因为那是艺术。
本文根据《哈佛商业评论》What It Takes to Think Deeply About Complex Problems（By Tony Schwartz）一文编译。