导读：
作者克里斯·斯图兹曼（Chris Stutzman）是R/GA的业务转型实践常务董事，他帮助公司利用技术来创造新的产品、服务、商业模式以及组织能力，从而实现面向数字化时代的业务转型。在2012年加入R/GA之前，他是福雷斯特研究公司（Forrester Research）的副总裁兼首席分析师。克里斯获得了杜克大学福库商学院的工商管理硕士学位，并获得了巴克内尔大学的英语学士学位。他与妻子塔拉和儿子芬恩一起生活在纽约。
互联网时代的企业面临着前所未有的挑战，在这样一个快速变化的世界里，怎样才能实现增长而不被淘汰？如何在诸多强劲的竞争对手中脱颖而出赢得客户的信任并保持其忠诚度？品牌价值是否会一直延续？还会出现下一个伟大的公司吗……
作者通过研究世界一流公司——谷歌、苹果、耐克等成功的秘密，总结出了互联网时代无论大公司还是小公司都不可不知的商业模式设计方法——功能整合。作者认为，那些没有将功能整合作为一种商业模式的公司很快会发现它们在未来将很难实现增长和获得利润。在书中，作者提出了“场景为王”、“重新构想价值创造”等实现功能整合的7大法则。通过解析多个案例，立体呈现了功能整合的精髓和具体做法。
核心内容：
公司需要把最核心的产品群用功能整合的办法融为一体，成为围绕一个有清晰品牌目标的产品群，从而让品牌能够长盛不衰，在用户中形成持续的关注度
法则一：实用即相关
用一个最实用、最简单的功能先最大可能地获取用户，在拥有了了大用户量的基础上再思考第二代产品。
这样的案例不管是在互联网还是传统行业都一样，比如亚马逊一开始做一个找书图书的网站，然后逐步发展成为一个全球性的电商平台，同时还是一个大数据及云计算公司。“找书”这个很实用的功能也就成为了亚马逊做产品的功能整合点。
法则二：场景为王
传统强制植入的广告营销模式已经过期了，对用户使用产品是一种打扰。
在社交媒体和移动设备出现之后，人们更依赖新的交互场景下的广告和互动，每个营销部门负责人都必须从打扰大师变成场景大师，充分利用好信息、社交、支付等场景入口，发明新的传播方式。
例如现在共享汽车的出现，让很多年轻人不想买车，这让很多汽车厂商很苦恼，但福特公司就找到办法，投资了一家租车公司zipcar ，给zipcar提供1000辆车出租。zipcar这家公司数据很漂亮，在当时有76万会员，福特汽车的销量猛增，很快zipcar也被另外一家公司高额收购，福特因此获得了巨大了回报。
法则三：用协同效应抓住用户
让自己的产品能够彼此协同，相互依赖，相互相推。
巴菲特有一个著名的概念，叫经济护城河，任何一家公司有了这个护城河，就对品牌有了定价权，竞争对手就始终攻不破。
苹果公司就是这样一个典型的例子，苹果公司打造了一个闹不可破的硬件和软件生态，让各个产品相互协同。
法则四：重新构想价值创造
建立一种颠覆思维，通过不断颠覆和重新定义产品，找到新的产品方向。
大部分的创业者和企业高管，往往都是这个行业的专家，对这个市场的行情和用户习惯都了如指掌，这反倒成为了一种困扰，他们嘴上说转型，但是困在自己的经验里面走不出来，什么决策都不敢做。作者给了三个思考路径开启颠覆式思维：从产品的角度，从品牌角度，从商业价值角度。
路径1：把产品重新构想为服务
不从增加销售额的角度思考，而是从让用户更为方便的角度来寻找转型路径。
全球第二大零售公司乐购把企业APP定位为服务，比如很多年纪大的人，买了很重的东西，带回家不方便。他们就可以在超时里用乐购的APP扫描条形码下单，这个货物就会被安排送到他的家里。
路径2：从增加价值的角度重新构想品牌
站在为企业节省成本的角度，经常能激发灵感。前进保险公司给每个司机的仪表盘下面安装一个叫snapshot的硬件，只要用户不停地更新数据，他们承诺到一定时间之后就会降低保费。保险公司不仅获得了用户数据，同时还减少了车祸事故，从而降低的成本。
路径3：重新构想企业未来
很多时候，创业者停滞不前不是不愿意转型，而是思考没有打开，乔布斯构想macbook的时候说，假如能把电脑像书本一样薄就好了，乐购的CEO把自己服务转型为网上订购，实体取货的服务等等。
换个思路，跨界去思考企业的未来，往往思路就打开了。
法则五：重新设计价值传递
美国企业都应该有一个最核心的品牌目标，当这个目标确立以后，所有的战略设计和产品设计都不能偏离这个轨道，必须通过产品设计和用户体验反应出来。最好不要有功能叠加，越简单越清晰越好。
单一的产品功能和品牌目标更有利于传播，用户也最容易理解到产品的本质。而且如果是小成本的创业公司，对手往往不容易发现你对他的威胁，很多颠覆式创新，往往不是出现在竞争领域，而是跨界领域。
法则六：重新定向价值获取
该如何营造产品的功能生态呢，办法就是以数据为导向，围绕这数据采取新技术，研发新产品。作者例举了Nike+的案例，他们通过先做减法，集中精力获取数据的方式，同时当核心用户稳定之后，再做加法，扩大新的用户群体。做新的产品迭代。
法则七：把功能整合当做最重要的事情
功能整合是一条漫漫长路，Nike用了7年时间才开发出第一代产品，前进保险也用了将近10年才研发出来snapshot。但很多公司做着做着就把用户数据卖出去了，或者变成付费共享数据的平台，不再专心做迭代。
还有公司，因为内部部门之间的利益冲突，把功能整合的产品部门解散。还有的公司野心很大，走向了另外一个极端。他们想把公司整体转型，关掉了大部分部门，专心地弄新产品。因为试错的周期太长，导致严重亏损，甚至倒闭。
企业领导者应该用种种子的心态，为功能整合部门单独建立一个支撑部门和一个预算部门，确保生态系统的发展始终在最重要的战略位置。