服务行业，如何管理客户的期望与项目范围

为何要管理客户的期望？

　　为何要管理客户的期望，管理客户的期望真的就如此重要？答案毋庸置疑，我们的咨询方案是否能让客户满意，接受并通过最终的验收与实施。表面上看，客户是根据项目合同或者建议书来验收成果的，但实际上客户是在用自己对项目的期望值来检验项目成果的。这就足以证明管理客户期望的重要性，甚至可以断言这与提出方案的工作是同等的重要！从某种意义上来说，提出方案的工作也是管理客户期望工作内容的一部分。

　　曾经有人提出咨询方案想让客户满意的方法，要么就是不断的降低客户的期望值，并在最终的方案上达到客户期望：要么就是非常努力的工作，提出高于客户期望的方案。这些确是保证客户满意的有效手段，但为何要么就是降低、要么就是高于呢？为何不能通过某些方法来管理客户的期望，使之与项目目标保持一致呢，这样岂不是更好。

项目实施过程客户期望变化分析

　　本文试图通过对咨询项目实施过程中，客户期望的变化情况进行研究与分析，并提出管理客户期望的方法或者建议。

　　如图1所示，一个咨询项目的基本都开始于客户基于某些方面的问题，产生咨询的需求，提出咨询项目，寻找咨询机构合作，开展咨询项目，验收结案。而咨询机构通过项目建议书响应客户需求，通过合同确定合作事项，通过项目实施解决客户问题，满足客户需求。

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　　那么在此过程中，客户的期望或者说是需求就一直锁定于前期的需求，没有变化吗？显然不是，随着项目的不断深入与实施，在前期的问题与需求不断解决的基础上，一些深层的或者更加细节的问题在不断的浮现，且不管这些问题是否在项目的合同范围之内（或者初期商定的项目范围内），而客户的需求也在被这些浮现的问题填充着，在项目的实施过程中不断放大，客户的期望值也在顺着需求提升，客户想当然的希望最好通过一个项目都能解决已经出现的所有问题。

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如何管理客户的期望？

　　通过上文的分析，既然客户的期望产生于项目的开始，并随着项目的实施不断变化，那么管理客户的期望也就应该从项目的最开始做起，而不是在项目执行过程中试图再去控制，大量事实案例已经表明，从中途去控制项目的范围几乎毫无成效可言。

　 如图3所示，管理客户期望从项目开始做起，即从与客户洽谈项目合作的时候开始，在建议书中就应提出项目的范围，可以通过项目范围结构（WBS）的形式，也可以通过问题清单、成果清单的形式，同时将建议书中确定的项目范围、成果清单写进项目合同，在诊断过程中细化、修正问题清单，在项目的启动会、过程汇报、研讨会、评审会上不断宣贯、讲解、回顾项目的范围，确保客户从思想上理解、接受并最终认可这样的项目范围，为项目实施与客户期望达成一致奠定坚实的基础。

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　　如图4所示，项目范围或者问题清单中的问题应该分类汇总、按纲目进行描述，对于问题应该注明“可以解决、可以改善、或者难以解决”（如组织结构模块的问题，组织结构混乱、部门职责界面不清等问题可以解决，组织结构的运行效率通过项目实施后可以改善，团队士气及主动性问题则是通过项目难以解决的，需要通过别的方向的努力等等）。在建议书洽谈阶段就提出咨询可以解决的问题范畴、对于难以解决的问题提出建议，但也应说明只是建议，不纳入项目范围。对于客户认同的项目范围、问题清单及对应的成果清单直接写进合同，作为项目范围管理的法理依据，成果清单也应该按模块细化到可以控制的范畴。

　　项目诊断过程既是深入识别客户问题、挖掘客户潜在需求的过程，也是更新修正问题清单的过程，通过项目的调研诊断，补充完善前期罗列的问题清单，根据客户实际情况进行修订，从而实现从标准化的咨询合同到个性化、定制化的咨询成果的转换。

总结与提升

　　“凡是预则立，不预则废”，通过上文的分析可知，管理客户的期望，要从规划做起，更要从项目团队的思想意识做起，首先要在思想意识上进行改变，客户的期望与需求是可控的及可以管理的，其次才是方法上的探索与开发，作为与客户沟通、汇报的项目管理者应承担起管理客户期望的责任，应利用每次沟通汇报的机会，灌输管理客户期望的意思。管理客户的期望，更应该从公司层面着手，按模块整理分析咨询项目的成果，包括建议书、诊断报告、方案设计及具体的成果文件，按模块制定标准的项目范围、问题清单、成果清单、合同文本、给项目团队提供相关的培训，从而为单个项目的范围管理，控制客户期望提供基础的知识与技能。管理客户的期望，看似只是项目实施过程的一部分工作，但古语所谓“牵一发而动全身”，一个人要打好一拳或者一掌，就得使尽浑身力气，就如同质量管理原来也是生产管理的一部分，但为了做好质量管理，企业得进行多少变革，有的公司甚至将质量管理提升到公司战略的层次。足见管理客户的期望，从这个问题的出现到解决，任重而道远。