各位混沌的同学们，大家好！我叫陈小华，自2007年开始跟姚总一起打造58同城，从流量运营到产品、销售委员会，到文化委员会，在这8年里，我们把公司带到了上市，上市后没多久，大概在2014年底，我正式从58同城出来，独立做58到家。
大家注意到我的职位是“到家集团CEO”，为什么叫到家集团，而不是58到家？因为到家今年有业务分拆出去，子公司58速运（刚更名为快狗打车）刚刚融了2.5亿美金。在过去3年半里，我们至少有2到3家资本市场认可超过十几亿美金估值的公司了。
今天我想跟大家分享感悟特别深的——一家企业的愿景、使命，或者说创始人的初心对公司长期战略以及组织文化深刻的影响，主题就叫“愿景驱动型的企业如何打造组织能力”。在回答这个问题之前，大家看看什么是使命愿景。
一、使命愿景
1、使命愿景是什么
使命愿景、价值观是很抽象的东西，我用一个故事来让大家明白，什么样的企业更依赖使命、愿景来驱动，什么样的企业相对来说弱一些。
1）张无忌与郭靖
我们用武侠小说里的人物来类比，即张无忌和郭靖。如果让我来选，我宁愿做天真、甚至有点傻的郭靖，也不会做聪明绝顶的张无忌。因为，如果将变成绝世高手当成人生和创业的目标，选择张无忌的道路毫无疑问成功率是极低的。
A.张无忌
张无忌从第一天起就没想过要成为绝世高手，只是在逃跑途中阴差阳错地跳进了第一个山洞，意外地遇到了绝世高手，练就了九阳神功，又在一次关键时刻躲进了另一个山洞，练就了乾坤大挪移。其实他的成功有三个重要特点：
第一，他不想成为绝世高手，或者说他至少那一刻没有奢望过。
第二，他机遇总是很好，跳下山洞没有摔死，而且遇到的人都不错。
第三，他天资聪明。
时势、聪明和运气成就了一代教主，这就是张无忌成功的道路。
B.郭靖
郭靖的成功也有三个特点：
第一，从小郭靖妈妈就告诉他要抵御外族入侵、成为一代大侠。
第二，郭靖很笨。
第三，他虽然笨，但一直很努力。
因此，他的成功不是运气、不是时势，而是厚道。他先后遇到了全真教马钰、江南七怪，遇到洪七公，又娶了黄药师的女儿。
C.创业的张无忌派与郭靖派
创业就好像练绝世武功，你可以像张无忌那样，靠聪明再加上时势，迅速地把握某一个创业风口，像猪一样飞起来，获得数亿的用户，然后凭借用户像流水一样侵入每一个地方。其实今天有很多这样的公司，但问题是如果重来，也许就再也成不了了，这就是张无忌派，充满偶然性；而“郭靖派”练就的武功，即使你最后练不成华山五绝，登不了华山之巅，但苦练10年至少可以防身。
在我的心目中，郭靖就是使命愿景驱动的企业，张无忌是靠天才加风口驱动的。
2）使命愿景释义
回到具体概念，使命是抽象的、奋斗的方向，甚至可能无限接近，但永远无法实现。就像到家集团的使命是“让家更美好”，这是非常抽象的，只能无限接近。
而愿景是具体、可以实现的，是企业的阶段性目标。58到家的愿景是 “解决千万人就业”，这就是一个具体的目标。
2、如何找到使命愿景
其实大部分公司都有愿景、使命、价值观，即使倒闭的公司也有。但大家要弄清楚，真正强大的使命、愿景，它一定来源于创始人的初心。
但事实是，大部分公司的愿景、使命跟初心无关，所以它并不强大。往往是公司创业几年后，大家觉得某个词不错，比如阿里巴巴说要让天下没有难做的生意，那咱们是回收电脑的，就把“让天下没有难回收的电脑”作为自己的使命。但这样的使命是“走到半路才想起”，并不是初心。
我认为要找到使命愿景并落地，要弄清楚两个东西：
1）种子（DNA）
它取决于创始人的经历、性格。创始人是谁？他想要什么？他为什么而激动？他内心真正最渴望什么？
绝大多数人创业，最开始可能只是为了赚钱，包括那一轮O2O，包括58上市后很多同事出来创业，但后来我们发现，他们很多人干了一个月，最多半年就放弃了。这是因为他们没有问清楚自己创业的DNA，可能只想着A同学创业了，所以我也要创业，否则就很没面子。或者说最近这个很火，我们就做。这其实都是投机。
A.案例：雷军
雷军是中国第一代互联网最顶尖的人物，带领金山从超级解霸到词霸，到WPS，再到毒霸，但即使像他一样坚持16年，横跨4个领域，最后在香港上市，在互联网公司中市值也并不算多，远不如他投的凡客、YY、UC。
所以，大家都觉得他成功，他却不这么认为，我相信，他创业的动力一定是内心的不服输。他要做成一个伟大的事业，干成一百亿美金的公司，他要证明给自己看。
另外，他是手机的发烧友；他还观察到，当时2007年iPhone刚出来，2008年、2009年安卓系统手机才刚刚开始发展，当时抓住风口的HTC就能做到500亿美金。
所以，几个因素加在一起，这个有强大资源可以撬动的人，能引来最顶尖的硬件、软件、内容——铁人三项的超级创业IP雷军，就选择了创业。
大家有没有发现，很多喜欢创业的人，第一个企业越不成功，就越要创业。这就是创始人的初心。
B.案例：马云
马云为什么一定要让天下没有难做的生意，一定相信能把电子商务做成？
阿里有一部纪录片叫《扬子江的大鳄》，画面记录了1995年马云被拒以后出来，在出租车上，忧心忡忡地说，他们都不相信我，但总有一天我会干成的。
在我看来，他之所以能产生那么强大的力量，确实跟他遇到的挫折有关——他高考不太顺，面试肯德基也失败，推网站中国黄页，别人也认为他不靠谱。但越是这样，马云内心越要让世界对自己侧目相看。很多人都有这种非要证明自己的性格。
所以从第一天起，马云在湖畔花园就说，中国人做电子商务一定能超过美国。他不信在Google上只能搜到国外的品牌，而没有一个中国的品牌。所以，他创立的文化战略，员工都深受影响。
所以，真正的使命愿景来自于什么？这是别人给不了的，是创始人的成长经历、性格。
2）种子需要土壤发芽
但是，仅仅有DNA是不够的，说初心人人都，说挫折每个人都有挫折，但是往往一创业，就把初心先丢了。使命愿景这颗种子存活在创始人的内心中，必须埋在土壤里才能发芽。
土壤，就是创始人对行业、对时代、对自我的认知，需要从三方面入手：
第一，你要解决什么问题，这属于行业和赛道选择。
第二，用什么方法解决问题。
第三，为什么你做。
也就是创业选赛道要关注的：痛点、切入点、优点。
这三点再加上刚才我讲的创始人的初心，就能把创业这颗种子一起种成一棵树。
但绝大多数创业者是怎么做的？他们往往将关注点放在痛点和切入点，不问自己的初心以及优点，这两个问题在创业里是最容易被忽略的，但却是特别重要的。
如果你的使命、愿景和你第一天创业选的方向，是从你内心跟时代结合起来、跟你的能力结合起来，那么你就会有强大的生命力。
3、以58到家为例
接下来，我从创立58到家，讲讲使命和愿景在企业组织建立中的作用。
1）建立58到家的原因
我当初创立58到家，至少有三个原因：
第一，58同城信息质量问题留下的遗憾。不是交易的闭环，所以信息质量的问题一直不能完美的解决。我作为58同城产品最高负责人，总想做一个体验极致的产品，这对我来讲这是个遗憾。
第二，被其他企业超越的不甘。虽然58同城刚刚发布了财报，大家可能觉得财报也挺好的，一个季度现在有将近7个多亿的利润，很多业务增长很快，市值还在100亿美金，但当时我们心里的想法是，作为一个2005年就建立、经历过各种大战的企业，眼睁睁看着滴滴、美团从我们的身边超过，心有不甘。
第三，我个人的英雄主义情怀，想为农村蓝领解决就业问题。我回到农村，别人老找我介绍工作，但农村人绝大多数没有大专学历，我就没办法帮他们。而我们是中国最大的蓝领招聘平台，居然不能给这些农村人直接解决就业问题。
2）愿景：做一家伟大的企业
正是这三个因素，使我有了打造一个伟大公司的愿景，它包括三个方面：
第一，必须有巨大的商业价值。从第一天起我就跟员工说，如果让大家干一个50亿美金的公司，我肯定不干，那还不如在58同城当个高管，把58同城从100亿美金做到200亿美金去；
第二，一定要有巨大的社会价值。所以我们才会提出解决千万人就业，要帮助那些农村最普通的人就业。
第三，要输出58到家的企业精神。
我一定要做一个更牛的企业——这些就是我的初心，是我的种子。
3）为什么是家政行业
家政有这几个特点：
第一，还在个人作坊时代，我想将他们带入现代的商业文明时代。这个行业有一万五千亿，有70万家家政企业，每家企业平均每个月的佣金收入却不到4万块钱，都是小作坊。
第二，想将家政行业带到移动互联网时代。整个行业，别说移动互联网了，连基本的信息化都没有，阿姨来了还用excel表。
第三，帮助中国的蓝领就业。
还有，我老跟同事讲，时间是站到我们这一边的，永远不跟时间做敌人。我们选择的行业特点是什么？今天做的事情在明天一定是积累，5年后你一定比今天变得更强大。那什么叫做时间的敌人？你有很多的产品，别看今天很强大，但是明天一定很残酷，后天未必很美好。你可以问一个企业——5年后你认为你会比今天更强大吗？能回答这句话的人，就是相信自己站在时间那一边，跟时间是朋友的人。
并且，我希望我是爬泰山，而不是爬邵阳的山，一山还比一山高，连绵不绝。
所以我们选的是一个苦活、巨大的活，选一个站在时间一边的活，选一个一登上去就是泰山的活。
4）为什么是我们来做这件事？
A.关键：我们愿意做苦活、累活。
我们从来就不是投机的风格，我们能把一条条街边的贴条做成58同城，能在十几年内把58同城做上市，我们认为自己是能吃苦，是善于打持久战的。家政行业看起来脏、苦，但正适合我们。
当时阿里巴巴投资部问我，说你选这个行业太苦、太重了，我就说了这句话：咖啡因为苦所以才有人喝，听起来很艺术。包括我们当时做立项的时候，在腾讯总裁办开会，微信的张小龙说你这个太重了，很难成功，Pony（马化腾）就支持了我一把，他说不做怎么会有京东。
所以BAT当时投我们也说，因为你这个太重了，所以我们做不了——从第一天我就知道，这是件又苦又累还不怎么体面的事，但我们偏偏就可以做。
B.家政行业需要三个能力：
第一，强大的资源整合能力。第一天你如果没有几亿美金，这个事情仍然干不了，也许以后每年还要花几亿美金，还需要所有流量平台对你的支持。
第二，强大的管理能力。没有一个O2O公司是人少的公司，所以2015年为什么那么多做O2O、做上门的都死了？你一定要有个认知，O2O大战哪一场不是上万人对上万人啊？
而且管理很难有天才。如果创始人是刚毕业就去做O2O，失败的概率很高，你不要看张旭豪很成功，他在饿了么之前就开始做了，你不能把他简单的归到是一个刚大学毕业的，他融A轮融资的时候，就已经干了3、5年了。很多刚从学校一出来，还没建立强大管理能力的人，去做O2O基本上必死无疑，为什么？你需要强大的地面管理能力，而管理是没有天才的。
第三，强大的产品技术能力。你毕竟是个互联网公司。
C.我的三个能力
我们拿到这个行业最多的资金，我们在家政领域至少资金是对手30倍；我们在这个行业的股东平安、阿里巴巴、KKR，都是巨头，我们最小的股东也是58同城，而他们给我们提供所有阿姨的简历，是流量入口；我们所有的培训，同城都会给我们最大支持；而我们上市公司出来的，政府总会支持力度更大。
也就是说，我们的阿姨简历成本最低、线索成本点最低，所有的政府又最支持，又拿最多的钱，在全世界又投入最多的人。所以，如果连我们在3年内都做不了这个行业，那还有谁可以呢？我可以很自豪的讲，3、5年内如果我们都不能把这个行业改变，那全世界不会有人能做到。
5）家政行业的挑战
A.行业特殊性
这里可以类别下滴滴。
滴滴是调度所有的司机，司机不是滴滴培训的，是中国政府建的每年培训1000-2000万人发驾驶证，滴滴司机的驾驶技能是中国的交警在帮他管，滴滴的年检安全有强制交通险。
我们是做家政的，调度阿姨。但是，这个没有培训体系，也没有政府帮你管阿姨，没有标准、没有系统，这是一个比滴滴难一个数量级的事情，你也可以理解这个壁垒也是升一两个数量级。
现在你要把家政行业重新建一套体系，建一套培训的考试体系，再建或扶持一批培训学校，就是驾校，然后要像交警一样为这个行业建立监管标准。
然后，要为这个行业建立保险制度，要规定这些阿姨有体检、有犯罪记录、有征信，要搭建这个行业最大的在线招聘平台，让3000万阿姨都能有个地方投简历，让所有的雇主都在这里能够筛选简历，要建立工资发放的标准。
B.行业特殊性
前两天《焦点访谈》花30分钟，谈了一个三鼎家政的倒闭，我看了以后作为一个同行感到很痛心，一家20年的家政公司倒闭，负债数亿。最惨的是那些阿姨们，她们太相信那个家政公司了，为了完成公司的充卡，有些阿姨甚至上百万的资金把家里的东西都抵押进去，她们都以为只要帮公司渡过难关，她们就好了。还有无数的客户充了几万块钱，把一年的卡都充在里面。
你看58到家从不鼓励办卡，因为我们觉得这是最低的良心，因为办卡就是让阿姨拿家里钱来充业绩，让客户把一年的钱充业绩。但今天家政行业全是这样做的。
4、使命愿景的价值
在创业中，愿景和使命的作用有以下几点。
1）能提高创业成功率。
相信大家从刚才的分享里，能感觉到我来做这件事情至少是认真的。所以我不会看到区块链好就去做区块链，就算去做区块链，也只是说能不能用区块链解决我家政的信用问题，而绝不会去琢磨区块链发币——你就算ICO挣500亿，我也不羡慕，因为那不是我为之付出的。什么叫爱，付出了才叫爱，你越纠结、越挣扎，只能说明你爱的深。你对一个人没有付出，你又不喜欢她，你有什么纠结，有什么挣扎，有什么忐忑呢？
所以，使命愿景能帮助你做理性选择，提高创业成功率。
2）思考的越透彻，越容易保持战略的定力。
你对愿景、使命思考的更透彻，就越容易保持战略定力，做长期战略正确的事情。
很多人会盯对手，会在业绩和长期取舍不定。
比如马云从1999年就说，他的眼中就没有三大门户，你看他在湖畔花园的演讲，说我们中国人做电子商务总会超过亚马逊和eBay的，他眼里没有提到任何中国的对手。
任正非从还是个交换机代理商的时候，就说自己要做一家世界级的电信运营商，你说卖交换机的代理商到今天的华为，这条路有多远？他们打败了阿尔卡特朗讯、思科，从一个交换机代理商变成研发电信设备到解决方案，到手机终端。大家可能今天觉得华为手机很成功，但少有人知道华为做手机做了多少年了，他们从功能机时代就开始做了。
另外有个反面的例子，就是联想。难道联想做手机没有优势吗？难道诺基亚做手机没有优势吗？可它们一会儿做pad，一会儿做电视，一会儿做手机，反正世界上什么火，就做什么。
所以，要向华为学习，保持密度法则，看好一个东西就持之以恒的往上走，不要随波逐流。
3）使命、愿景能决定公司长多大，而不是快慢。
使命、愿景能决定公司长多大，如果它是从你内心长出来的，就是你公司的DNA，其实从第一天就决定了，这棵树长多高。
很多人习惯于把长多大跟快慢结合起来，但其实作为一个创始人，你内心一定要有这个坚定，第一天就能看清，你是烧开水还是酿酒。要是烧开水，就得一把火烧热，否则这水永远烧不开；但如果你选择的是酿酒，那就必须得有耐心，酿酒是只要你把该做的都做了，把它放在那个草堆里保持一定的温度，它就会自然发酵。
5、小结
使命、愿景能帮你们提高成功的概率，但更重要的是帮助你认清时代、认清自己，找到合适的土壤；最后，你的DNA加土壤决定了你能长的多高，而不是快慢。
二、组织能力
想清了使命、愿景，就要围绕使命、愿景来打造组织能力。即便我们有很好的内心的驱动，也找到很好的土壤，但是那只是CEO个人的，我们要把它变成一个组织的。
1、组织能力是什么
1）杨三角的理论——员工能力、员工治理、员工思维
原中欧教授杨国安有个杨三角的理论——组织能力等于什么？等于员工能力，等于员工治理，等于员工思维。
员工能力很容易理解，就是员工个人能力；员工思维指员工脑子里怎么想，有没有意愿；员工治理讲的是公司的激励、管理制度，员工跟员工治理结构。所以，组织能力就是你们招什么样的员工，员工脑子里怎么想，员工跟员工之间、公司跟员工之间是怎么互动的，这些构成了公司的组织能力。
2）阿里的心脑体
阿里把这个叫心脑体。
所谓的心力，指的是这个组织内心的力量有多强大，就是文化、价值观、愿景、使命有多强，驱动力有多强，阿里是把心力放在第一，通过心力对外输出阿里的文化；脑力是什么？是员工聪明程度、脑筋多厉害，有些公司是强调只招聪明人；体力是什么？是说你们做苦活、累活的能力，就算你心力很强大，就算你很聪明，你也得像郭靖一样花体力。
2、组织能力的分类
1）组织能力的具体案例
关于组织能力，你要我去定义有哪种很难，但我给你们列一些公司，就能分析出来。
A.Google、腾讯
比如Google和腾讯，只要一提到Google、腾讯，大家就想到是创新，这两种公司有很多形容词都跟其他公司不一样，你很少见华为、阿里巴巴出来谈食堂，但你们都听过Google的餐厅很好，办公室可以带狗进去、每个人可以给办公室装修的不同风格、有20%的自由时间、宽容失败等，很明显，它在鼓励宽松、自由、创意。
B.华为、阿里巴巴
对于华为、阿里巴巴，你们听到的更多是要拥抱变化，有干部部、组织部，强调文化、强调高压线、强调轮岗，他们的战略往往是自上而下的，你经常会提到这些公司讲all in。
C.小米、vivo、OPPO
再如小米和vivo、OPPO，2010年到2016年的小米和vivo是两种完全不同的组织能力，这6年的小米是互联网思维的小米，是有米粉的。所以，小米整个塑造的文化非常有情怀，靠发布会，大家把他叫“雷布斯”，强调互联网、反复讲体验。
而vivo、OPPO不是这个打法，是典型的段永平打法——从步步高到vivo、到OPPO，甚至到最近的拼多多，都是段永平的门徒。他们的产品永远是采取跟随状态，把产品做到这个行业的80%、90%；他们的组织能力是能建立遍布全国的渠道，有强大的终端触达能力，再加上强大的广告营销和执行能力。
所以，在农村地区，他们就是神一样的存在，因为农村的人都知道镇上就那么两家手机店，只要你开半年人人都知道有那个店，他们才不知道有苹果、有小米，打开电视全是vivo、OPPO，在他们看来，那就是世界上最好的品牌。
后来，雷军和小米开始向他们靠近了，所以这几年我们也开始说小米崛起了，其实这很容易预测，当他们忘掉一些情怀，开始也用铺天盖地的广告、也去下沉、补供应链，他们就开始学到vivo的一部分了。
2）组织能力的三个问题
不同公司的组织能力完全不同，但如果想强行归为两类，你需要了解清楚一些更抽象的问题，否则在创业中选哪种组织能力、往哪个方向走会异常困难。
更抽象的问题就是三个问题：
理性、感性你倾向于哪个？
科学、艺术你选哪个？
共性、个性你又相信哪个？
其实在组织能力里，你们也会面临这两者的选择，你要么选择理性、科学、共性的，要么选择感性的、艺术的、个性的，但它们并没有优劣，只是不同的方向。当然，我们是说大方向会有一个偏向，而不是说绝对化。
3）组织能力的象限图
因此，把刚才的讨论打成一个坐标图，无论是管理、文化、还是选择要塑造的氛围，都可以参考这个坐标图。
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横坐标是依赖个人或依赖组织，纵坐标是靠向理性、科学或靠向艺术和个性，我们仅在这两个象限里讨论。
苹果公司处于坐标轴的十字路口，小米牺牲了一点点情怀和艺术，往中间走了一点。
你们可以发现，这两种组织能力和文化有很明显的区别，凡是使命愿景驱动力更强的公司，通常往组织、理性走的更近，而那些靠创始人对机遇把握而迅速崛起的公司，文化塑造上往下面更偏向一些。其实这就反映了，你选择什么样的行业，是怎样的愿景、使命，你的组织能力就会自动向某一边靠拢。
为什么？因为其中一种强调偶然性、一种强调必然性。即使像《王者荣耀》这么成功，它成功的偶然性仍然大于必然性。它在没有面市之前，没有人想到它一个月能挣一个亿。也就是说，腾讯必须通过鼓励内部竞争、找很多工作室、用很高的激励的方式进行赛马，多个项目中产生一款成功的产品。
这些公司的人，比如张小龙，就像一个艺术家，讲产品体验、设计，让你觉得每个产品都带着温度，你很少见张小龙、乔布斯给你们谈管理、谈战略。
而另一边的任正非和马云，他们不会给你说某一个具体的产品，他们往往会讲关于公司、组织、战略、愿景使命、我们要去向哪里，以及我们怎么改变世界。
因此，商业平台更多选择的是上面，因为它依赖于地面执行、复杂的商业交互，是一个长期、且非常慢的行业，代表就是阿里、谷歌、亚马逊、华为；但如果你是创意产业，需要颠覆式创新，甚至于依赖创始人对于社会机遇、风口的把握，那么公司文化就要往下面走，比如所有的游戏公司、自媒体、社交类网站都属于这个象限，比较有代表的公司是腾讯。
事实上，即使是小公司，也可以分出这两类出来。
4）两种类型组织能力的公司
如果将这两种不同类型的公司分类，一种是典型的金字塔平台，另一种是环状平台。
A.金字塔平台
金字塔平台往往是先针对一个具体的场景建立产品，获得流量、用户后再去扩张；所有的业务都是建立在这个产品取得的成绩上，层层叠加。最典型的一个案例是腾讯，它所有的业务，都是建立在社交基础上，如果社交不行，那其他东西都很难依存，这种属于用户平台或者流量平台。
B.环状平台
环状平台就像一个螺旋、黑洞一样，相互依靠，相互推动，互为闭环、互为备份。商业平台往往是环形的，它的力量极其强大。刚才的第一象限，就更容易建立环状平台。
举例来说，亚马逊自己做的好，它的客服系统强大、物流强大，而物流越强大，金融服务能力就越强大，亚马逊云因为是2B业务的，也会越来越强大。
而相较而言的Google，它是建立在搜索产品基础上，进而产生广告、云服务。如果它要跨到新的业务上，意味着完全要靠一帮天才创新出一个全新的产品，偶然性很强。所以马化腾曾说，如果微信不是腾讯的，自己就睡不着觉；而马云曾经也担心没做出微信，有段时间睡不着觉，但是过了两年发现还挺好的，因为他的商业平台是很强大的。
5）愿景使命决定组织能力，组织能力匹配愿景使命
这两类公司其实区分很明显，愿景决定了公司的组织能力，反过来组织能力——也就是员工能力、员工思维等等又一定要跟愿景使命匹配。
如果是一个工程师团队，就得鼓励创新，有人说今天天气不错，CEO就可以盖个章，给大家放蓝天假，大家就出去玩了。如果你是一个做游戏的公司，完全可以这么干。
我做游戏公司的朋友，会问你们怎么每天就开这么多会。我说我们做商业的，就得开会，你做游戏的天天开会也没用啊！搞一个游戏、拍一部电影，成功率80%在决策那一刻就定了，后面拍得怎么样、做得怎么样影响很小。
但是我们做商业平台的就得明白，你有地面部队，你有城市经理，你就得开城市经理月度会，你就得开大区会，就得各个业务过，你就得看数据、看过程。你不看，除非你找到库克帮你看，就这样，没得选择。
3、58到家的组织能力建设
我们再看看58到家在组织能力上的建设。
首先看一下家政行业的现状，它极其分散，目前已存在70万家企业；虽然已经做了10、20年，但服务仍然极其不规范。
因为家政业每项服务的提升都必须有地面交付能力的支撑，所以不可能出现因为一个天才突然想到某个idea，立马做出一款用户1亿人的产品。所以从第一天起，就注定了我们只有一条路——只能依靠自己强大的心力和组织能力来打败一切对手。
1）商业平台型组织文化的选择
58到家从第一天起，就决定只学阿里和华为的组织能力，建立非常清晰的使命、愿景、明确的目标和方向——成为一家伟大的公司——商业成功、社会价值成功，解决千万人就业，还要输出自己的企业精神，让这家公司对外有辨识度。
当然，58到家选择商业平台型组织文化，并不是说产品平台的组织文化不好，公司的产品部门理应学一下腾讯，但我说的是公司的整体文化。
2）58到家的文化和价值观白皮书
58到家创业不到一年时，就公布了公司的文化和价值观白皮书，就像华为基本法一样，白皮书有几十页、近百页的内容，非常详细地规定了我们的处事原则，包括员工什么能做、什么不做。
我们在很早前就告诉所有高管：
第一，当公司的业绩和价值观冲突时，要选择文化和价值观；
第二，58到家绝不允许任何个人凌驾于组织和文化之上，包括高管。公司前期创业时，有一个非常重要的高管，因为排挤他人，不接受新的人进来，只能走；
第三，业务需要调整时，今天就是最好的时间，不要等明天，明天只会更艰难。经验来说，你总以为现在别调整，等我融资了就干，或者等我上市了就干，等我过段时间业绩稳了再干。其实业绩只会要求越来越高，明天竞争对手只会越来越多，所以今天就是最好的时刻。
大家老担心这个影响业绩，要砍掉几百人的事业部时有顾虑，但我认为短期业绩并不重要，当你5年后回首时，你会觉得当年为了那么一点业绩还这么挣扎，实在是幼稚。如果你站在未来看今天，会把世界看得更明白。
第五，对未来想的越残酷，今天就越从容。有时候创业者遇到了挫折会说，竞争对手写了文章攻击我，很挫折，但我会觉得，写文章攻击就叫挫折？这才哪儿到哪儿。就像红军去安源的路上，觉得很凶险，其实到了后面，上井冈山、过草地、过雪山，远比这残酷得多。因此，我创业从来没有认为它是一场很轻松的战役，而是把它当做一场淮海战役来打。
第六，58到家的组织文化是发自内心、自上而下的，甚至我们前3年里不允许公司里贴任何文化价值观的标语，为什么？创始人、高管怎么做，员工要上行下效。我们希望我们的文化有这样的定力，可以根植内心，而不是挂在墙上。
第七，要有自己的论语，就是必须把价值观提炼成精炼易懂的口语。比如说开篇讲的张无忌的故事，就是我们对员工讲的，就是告诉所有员工、高管，我们是一家什么样的公司，我们选择了一条什么样的路，我们愿意做一个傻子郭靖，而不愿意做聪明的张无忌。因此，我们应该具备郭靖的定力，排除万难。
3）组织部和干部军规
我们很早就建立了组织部，制定了干部军规：
第一，烧不死的鸟是火凤凰，讲的是轮岗。我们的家政城市经理，几乎大部分都两三个月轮岗三个城市，因为我们组织里有一条叫：换岗牛才是真的牛——你觉得你牛你就换岗。我们也承诺，换岗的人优先晋升，这些东西刚开始做对你未必容易，但都是为你未来发展做准备的。
第二，58到家的绩效观。为了防止个人英雄主义，我们对奋斗者创造价值有一个三大评价维度，就是58到家的绩效观。这些东西为什么要先写出来？目的是建立了共同的原则后，办事情才好办：
一是，公司规模扩大的前提是效率，谈效率的前提必须是规模增长。我们不希望你跟他谈规模时，他跟你说效率；你跟他谈效率，他又跟你谈规模，因此我们干脆第一天就在58到家绩效观写清楚。
第二，世界因你而不同，你做跟别人做出差距才叫贡献。这其实是告诉大家要谦虚，看到自己是因为这个平台、岗位而创造价值。我们告诉管理者，不要因为你今天做的业绩很大，就觉得你最牛，换一个人可能做的业绩比你还大，所以说，在一个岗位上要做跟别人做出差别才是你的成绩。
三是，产出是否大于成本。
第三，一切以客户为第一，这是一切的前提。
很多公司都说客户第一，那什么叫客户第一？是不是免费服务叫客户第一，收费就不叫客户第一？我们认为，客户第一的唯一评价标准是客户满意度，除此之外全是扯淡。
在58到家，客服就是交警，可以罚公司任何一个人，而且即使他罚错了，也不允许你当场争辩，你要是有意见只能事后讨论；此外，客服退款不需要任何业务批。我们永远不会问客服今天退了多少钱，而是问你为什么没退。
第四，没有干劲的干部不能用。什么叫没有干劲？军规里就直接表明了，开会从不发言，领任务磨磨唧唧，整天浑浑噩噩，这种人就叫典型的没有干劲，这种人58到家就不用。
第五，一切干部归组织。今天58所有子公司，超过一定level的干部必须进组织部，他的绩效、工资、晋升、辞职，都由组织来批准。组织要调动你，你可以反馈意见，但是最终由组织来做决定，不服从即默认离职，这一条是直接写到制度里面的。
曾经有一个人，从58同城就跟着我一直到58到家，开组织会议时慷慨激昂地说支持，结果过了3个月反悔了，他觉得跟了我那么多年，可以特殊关照。但我说，规定就是规定，不允许特例，不同意调动，默认离职就OK了。
但是像这样的规定，为什么别人做不到，58到家能做到？因为我们非常明白我们想要什么，我们必须依赖组织的能力，必须依靠理性、依赖制度，必须建立强有力的文化和强有力的管控。就像别人问马云如何看腾讯有张小龙时，他说我有十大元帅，我的组织能源源不断地培养人才。
4）58到家集团化
其实58到家跟其他公司很不一样的一点就在于，它已经变成一个集团化公司了。在初创公司里，集团化是很少见的。并且，58到家的这种集团化并不仅仅是拆成各个子公司，而是每个业务都独立融资。
对一个刚成立3年半的公司，能在一条赛道活下来就已经九死一生了，不仅如此，在过去3年里，58到家的非家政主航道业务，也有能力孵化出像速运这样的独角兽，而这本身就意味着背后需要有强大的组织能力做背书。
中国互联网是这样的，一放就散，一管就死，所以很多公司一拆分独立融资以后，基本上就跟原来母体脱离了，要么就像新浪和微博一样，一套班子两块牌子。
中国哪些公司能做到统一管理？
中国大型公司里只有阿里巴巴做到了，比如说，阿里影业、菜鸟都有外部投资人，它们有些是上市公司，有些不是，就像阿里巴巴是一个集团，蚂蚁金服是另一个集团。在我们平常的治理机构里，很难想象阿里巴巴的组织架构，但它的这个管理是超牛的——每个板块既能独立发展、融资，又能被统一管理、战略协同。但这如果是在别的公司，阿里巴巴集团的人肯定就想为什么我们不做个天猫金融给自己挣钱，而是把钱给蚂蚁金服挣呢。
目前来讲，在初创企业里，58到家在这一点上几乎是唯一能做到既独立又统一的，独立很容易，但协同很困难。
比如说，我们原来同城就分拆了瓜子、58到家，拆分容易，但是统一是很难。这里也有一些经过我们认真思考后的经验分享给大家，当你的公司成长到某一天，遇到这个问题的时候，可能对你们有用。
第一，集团对子公司在执行上越放权，在思想和战略上就会越集权。
CEO跟高管的权利最大的区别是什么？
很多人认为CEO有辞退人、加薪的权利，有给员工定工作范围的权利。如果从这个层面来看，高管的权利比CEO还大，他也能给他下属加薪，县官不如现管。我原来在58同城做高管的时候，从不发愁，可以直接给人安排工作。但当我作为58到家CEO时，安排人还得跟高管谈话。一家公司财务有财务管，行政有行政管，产品归产品管，CEO就是一个光杆司令。
那么，CEO最大的权利是什么？CEO的第一权利是思想权。
任何一家公司，理论上只有CEO有权利在年会里给大家讲思想，谈整个公司的文化和战略，也只有CEO可以给全员发邮件。所以说，思想权是CEO的第一权利。
第二，投资人只享受财务收益，不决定战略和业务。
第三，文化必须统一。
第四，子公司的干部任免完全由集团决定。
作为外部投资人，不能挑战第二点和第四点。因为，如果集团没有子公司干部的任免权，必然会分崩离析，至于这个权力用不用那是集团的事，有了这个前提，就可以保证子公司只要执行集团决定，就有无限的自由，而如果要挑战公司的底线，子公司的干部就不会听你的，因为任免权在集团手里。
第五，最重要的是利益要公享。
你必须把人才、资源、员工利益、股东利益公享，战略协同全解决。如果没有这4个利益的话，谈协同都是假的。因为利益不相通，就没人关心。
在58到家集团，这些利益其实是打通的。作为一家成立3年多的公司，我们搭建了一个一般公司很难实现的组织架构——我们建立了到家集团，涵盖3个子公司，每个公司都有自己的股东，可以独立融资、IPO，它们未来可能都有自己的CEO和自己的管理班子。
但我们把人才要共享，因为都是组织部，所以我们能够轻易的把人从一个公司调到个另一个公司，而一般公司内部，连内部调部门都很难。说实话，很多公司的干部并不属于组织，而是属于老板的。如果公司的高管长期指导他，你让他换一个岗位，他极有可能很难接受。
相反，我们看华为、阿里巴巴，包括58到家也好，人员调动就很容易。比如说阿里决定要做口碑网的时候，阿里巴巴、蚂蚁金服都在出钱，能在短短的1、2个月里迅速组建一个300人的团队，而且团队不是从外面招来的。如果是组织能力不强的公司怎么办？他们要去面试，选CEO、选产品、选财务，等你把人全找到，时间都过去半年了，这就是组织能力不强的表现。所以，这正是我特别佩服阿里巴巴的地方。
如果要拥抱变化，最重要的就是看组织能力，就要看干部能不能调得动。有一次我们为了一个业务，需要从集团其他公司调人。我原来以为需要我跟每个公司的CEO亲自谈一下，最后我发现，我们的CPO只提了一句，各个业务的负责人就去找那个人积极正面的引导，最后就调动了，这其实是组织能力很重要的变化。
结语
总结一下，今天给大家讲的是两个方面：第一，使命、愿景怎么找，怎么跟赛道结合，变成一个合理的创业方向；第二，选择怎样的愿景，就选择怎样的方向，自然也就选择怎样的组织能力和文化。选定之后，你就要坚持去做。希望每个人都有张无忌的命和郭靖的定力。