阿里体验之旅，我看到听到感悟到的那些管理之道（微信:桥水投资）

文｜黄信云

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这次阿里管理之道体验之行收获满满。不仅知道了马老师各种小八卦，还真正体会了阿里巴巴除了淘宝网、蚂蚁金服、阿里云这些赚钱的业务之外，还有什么。

马云认为，公司最值钱的不是这些赚钱的商业模式，不是阿里巴巴的5大业务，而是阿里巴巴的管理体系和企业文化价值观。员工是企业最大的资产，有了这一套完善的公司体系，可以帮助员工成长，在价值观树立过程中，真正把文化融入工作，从而为公司持续的创造更大的价值。

阿里管理哲学和基调

语焉给我们分享啦许多阿里管理哲学，深受启发。而这几条给我留下了深刻的印象，每一条都是阿里价值观的折射和体现。

 1.认清残酷的现实，才有真正的梦想 

梦想不是空中楼阁，更不只是梦里想想，而是基于现实又高于现实的理想憧憬。有梦想是好的，但是更要活在当下，就像马云那句经典名句“今天很残酷，明天很残酷，后天很美好”一样，只有认清残酷的现实，脚踏实地的活在当下，走好每一步，才有真正的梦想。阿里巴巴在成立之初，也遭遇过很多苦难，长时间的不盈利，遭遇互联网寒冬，让阿里更加看清楚了现实的残酷，对梦想也有了更加深入的思考。以至于在上市前，马云夜不能寐，常常问自己，为什么是我们走到了这里？

关于梦想马云还有一句很经典的话，“梦想就是要一直去说的，不然没人把它当真”。这也就不奇怪，为什么走到哪里，他都要给大家讲他的互联网梦。

 2.主人翁与末位淘汰 

主人翁意识 每一位员工都有主人翁意识，主人翁意识是一个很高的要求。尤其是互联网行业发展迅猛，各类新型公司也层出不穷，很多人更多的是关心自身的职业发展，很难让其对公司具有主人翁精神。阿里自身就一直强调主人翁意识，他们通过a.完善的管理体系b.高度认可公司价值观并执行c.适当放权让下属做决定等方式，让员工真正认可并负责任的工作。

＊公司的管理体系和价值观将在后文详细阐述。

末位淘汰 阿里一直实现3-6-1考核制度，那就是30%优秀，60%合格，10%淘汰。通过末位淘汰制来不断的激励员工，同时不断的更新组织力量，阿里不是一个好混的地方，跟不上、不合适的就会被淘汰。

 3.坚信文化的力量 

这是让人最受震撼的一个点。坚信文化的力量。文化在很多时候都会让人感觉很虚，什么是文化，似乎不着边际，似乎对业务并没有起到直接到业务驱动作用，也没有产生任何直接到经济效益，但是文化却在阿里体系里发挥了巨大的经济效益，这个经济效益不是单对业务，而是对公司最宝贵的“资产”人而言。

马云当年把GE高管关明生(Savio Kwan)请来，他做的第一件事就是建立公司组织体系和文化，建立公司的使命、愿景和价值观。

使命：成为一家持续发展102年的公司

愿景：让天下没有难做的生意

价值观：六脉神剑（客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业）

＊公司的管理体系和价值观将在后文详细阐述。

在阿里管理之道体验日两天，深深的感受到这种文化，就像烙印在阿里人的言行里，是阿里人所特有的东西。员工在阿里工作5年会有个成人仪式——只有在阿里待满5年才能真正成为“阿里人”，经历足够多的挫折、委屈、变化，才能充分感知阿里味，并由内而外地散发出阿里味。这是属于他们的传承仪式，带着虔诚而骄傲。

“人在这个世界上，就是借假修真的过程。今天在阿里工作是假的，修自己是真。在这样一家公司，值得我们去克服一些东西，修炼一些东西，最终成就那个越来越完美的你”

这，就是文化的力量。

阿里管理和而不同

阿里管理思想里还有很多让人欣赏和敬佩的东西，包括对精神的追求、变化的应对以及对人的态度。有许多值得我们细细玩味的东西。

 使命驱动 VS 利益导向 

这个概念其实并不太好结实，阿里的管理文化中，用使命驱动代替利益导向。如果选择利益导向，如果你给的待遇比所有公司都好，那也没什么问题，如果你不能保证这一点，那么就需要思考，我们靠什么留住员工，我们让员工在这里认可什么、收获什么、得到什么。阿里的使命非常清晰，也非常让人振奋，那就是让天下没有难做的生意。

这种使命感不是利益导向就能有的，使命感来自于对这份事业的认可，对这份事业强烈的参与感，而不是仅仅为了实现经济利益而努力，因此使命驱动是为打拼事业赋予了更高一层的含义和价值。

 味道 VS 技能 

虽然员工身处职场，但阿里希望这还是一个情场，甚至道场。好的组织不仅会让员工获得职业发展，还能得到真正的人的成长。如同每个个性鲜明的人，一家企业也拥有强烈的个性特质，阿里的个性特质就是人的“味道”。

在阿里巴巴有很多好玩的故事，被传为佳话。其中有个关于味道的，说有一天马云走到下面部门巡视，看到某个部门的员工就说，这个感觉不对，这个团队的人“味道”不对，后来果然被言中，最后因业绩不佳被砍掉。在阿里很多时候看的就是味道和感觉，还有眼睛里的东西。据统计，阿里老板们看的都很准。就像彭蕾经常说的，我们是一个promote from within的组织，味道很重要。

 拥抱变化 VS 固步自封 

拥抱变化是最让人受益理念，不断的改变自己去应对外界的改变。在阿里工作，你必须一直拥抱变化，好不容易胜任了某个岗位，可能突然有一天把你调走，一切又要重新开始。这样的好处就是让人时时存在危机感，让人时时做好准备。

拥抱变化对我自己而言也感触良多，从09年进入索贝以来，我每隔一年左右就要换一个岗位，分别做过海外系统的测试、技术支持、产品售前、市场到现在给领导做助理，我在7年的时间换了五个岗位。每一次变化都让我产生了压力，而每一个变化也带给了我不一样的工作体验和进步，我深深感受到，不变化则容易僵化，不变化则可能固步自封，不变化则可能跟不上变化。

 视人为人 VS 视人为物 

视人为人是工作中的哲学，人是公司最重要的资产，不只是给公司盈利的机器，人有七情六欲也有贪嗔痴念。一个公司是不是视人为人，可以看公司是不是尊重员工、是不是允许员工犯错误。

视人为人这个理念可以在很多地方体现，相当于给管理者一个启发，首先要充分考虑到人的属性，人既不是全能的也不是绝对的，其次要接受人的个体差异，不同人在同样的境况反应是不一样的。正如佛家语，人上之人，视人为人，人下之人，视己为人。

 责任 VS 权利 

责任和权利从来都不是冲突或对立面，正常的管理体系中，拥有多大的权利就该承担多大的责任。责权利在阿里体现的格外有人情味。Joe蔡时常说，任何人的错都是我的错。在阿里责任感比权利来的更重，首先有责任，其次才具有权利。

 剩者为王 

剩者为王是几位阿里高管常常提到的概念，因此我把它单独拿出来阐述。这个概念很有意思，最早的来源于马云说的，聪明的人都离开了，笨的人都留了下来，却打造出了现在的阿里巴巴。牛人在前方冲锋陷阵，攻城略地，后来离职了，剩下的人不费吹灰之力就能坐享所有成果，这也是剩者为王。后面这个例子很有意思，宗旨还是告诉大家要坚持，善于拥抱变化去改变的同时，也要善于深入耕耘和坚持。

当然话虽这么说，很多时候都是命啊。固守有固守的称王，突破有突破的将军，很多时候孰是孰非又岂能一概而论。

阿里组织发展系统

上图是阿里巴巴运营和管理体系，语焉总结说，阿里是一个以愿景为驱动，专注于战略执行，以绩效管理为中心，文化和制度两手都抓的公司。

 命运背后，是使命和责任 

阿里的成功虽然和努力分不开，却也是命运使然。在太极禅院开会时，陈爸就开玩笑道，欢迎大家来这里，欢迎大家多沾沾喜气、福气，最重要的是带些马老板的好运气。那么命运背后，更多的是使命和责任，这份使命和责任压在每一个阿里人的肩膀。马云也开玩笑的抱怨过，说自己忙得和总统一样，却没有那个权力。让天下没有难做的生意，从小处着眼的使命，却心系着天下人的生意。

 人事合一&虚事实做 

所谓人事合一，就是借事修人，借人成事。阿里希望通过事来修人，锻炼自己的班子，同时对所有团队领导者的要求也是要做成事，带出一支队伍。阿里人才发展和组织发展的核心原则是紧贴业务场景，基于业务实际需要发展人，发展组织。

领导者的核心

领导者的核心是做人要有眼光、胸怀和实力。

眼光是指远见，看到别人没有看到的愿景和灾难；胸怀是使命驱动，男人的胸怀是被委屈撑大的；实力是一种抗打击能力，更是一种勇气和坚持。

做事通过别人拿结果。这里不是指下属做的工作你来邀功请赏，而是从帮助员工的角度出发，通过下属拿到你所需的结果，分析思考做出决策。

最后是做自己，做真实的自己，不虚伪不做作，自己本来就好。也许这个过程会有很多磨难和曲折，不过经历了才能成长出来。

作为一名管理者，对待不同的对象也应该有不同的立场和方式。对待上司，要能站在上级的位置上想问题，站在自己的位置上做事情，思想放长远，脚步放当下。对待同事，要努力去帮助对方，即不要让对方失望失败。对待客户，多做正确的事。对待下属，我们要清晰的认识到，员工是公司最大的资产，员工的增值将带来公司资产的增值。

组织如人&组织能量

一个人最快乐的状态，莫过于心里向往的、头脑里思考的、手里做的事情是一样的。组织如人，“心”对应着组织的文化，“脑”对应着组织的能力，“体”相当于组织的体系机制。

其中，“体”是组织的骨骼，包括绩效考核机制、利益分配机制以及相应的配套体系、机制、流程等；“脑”即能力，相当于组织的肌肉，只有肌肉够发达，骨骼才能强壮；“心”也是阿里最看重的，即我们到底为什么要在一起？事情背后的意义和价值是什么？阿里追求的是伙伴间的情义，希望共同做一件对这个社会有价值的事情。

将“心”“脑”“体”组合，就形成了“组织能量”，杨国安教授有一个“经营业绩 = 战略×组织能力”，但阿里认为“成功＝战略×组织能量”。能力都可以被训练，但能量是每个人与生俱来的，取决于你如何激发；“心”最重要，员工内心的那团火都藏在心内，关键在于你是否能找到那根导火索。

核心聚焦

变和不变，我的理解是，不变的是理念，关于使命、价值观、目标，变的永远是策略。

阿里管理修炼之路－九板斧

（以下九板斧详细解说，来自于阿里资深运营总监、湖畔学院负责人凃灵策）

九板斧体系主要分为三层：“腿部”包括拿结果、Hire&Fire、建团队，“腰部”包括定策略、做导演和搭班子，“头部”包括定战略、断事用人和造土壤。每一层级的领导者只需练好三门“绝技”或关键点即可。

从纵向来看，九板斧背后也有着清晰的脉络，第一是做事情，第二是培养人，第三需要打通人和事之间的“任督二脉”。

 做事情 

从定战略、定策略，到拿结果，是阿里“做事情”的线。首先，高层领导者需要定战略、指明方向，看清楚未来3～5年的产业格局与竞争态势，以及客户价值是什么；其次，中层需要定策略，即将大的、虚幻的战略转化为当年的策略；最后，基层拿结果，即将这些策略转化成具体项目和目标，细化到十人的小团队能够负责并产出结果。

 培养人 

造土壤、搭班子、建团队，是阿里“培养人”的线。首先，建团队，每位基层领导者应懂得带人、凝聚人心，引领大家走向共同的目标；其次，搭班子，这需要联合很多“工种”来做一件事情，如一个行业领导者需要把运营、产品、技术甚至外界等几股力量组合在一起，才能产生效果；最后，造土壤，阿里把组织比喻为一片土壤、一个有机的生命体，只要土壤好，植物就容易播种，让团队文化呈现健康的、正能量的状态。

 打通任督二脉 

每个人都有任督二脉，我们要考察管理者在人与事方面的“要害点”是否通畅。

Hire&Fire：对于基层管理者来说，除了拿结果、建团队之外，招聘与解聘是也是关键。在阿里，如果一个领导者没有开除过一个员工，他就不是真正成熟的管理者。其实，解聘代表着你的取舍标准，只有这样，一个团队才真正具备拿结果的能力，团队的文化与味道也才能建立起来。

做导演：管理者应像世界级的导演，首先要“挑选好剧本”，即挑选一个好的业务；然后，“找演员”，将团队建立起来；最后，还需要好的舞美与灯光等配套设施，才能将团队捏合起来。一出“戏”导出来后，不光要叫座，还应对社会产生影响，这正是“做导演”背后的逻辑。

断事用人：越往上，我们会发现能否用对人、能否做艰难而不完美的决定最为关键，这非常考验管理者的智慧，也最能体现他/她到底相信什么。

以上这三条线可以总结为一句话：“一张图、一场仗、一颗心”。作为领导者，首先要明确团队的战略大图是否清楚，能否让每一个细分部门找到自己的位置。同时，在互联网不确定的情况下，“一颗心”很重要，即一群有情有义的人共同打“一场仗”，做一件有意义、有价值的事情。

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