一张图理解Google的OKR管理

文/明道总裁任向晖

源自Intel，并在Google，Linkedin等公司实施的OKR管理理念正在科技企业中广泛流行。OKR不仅适用于Google这样的大企业，对成长中的创业企业同样有效，因为这些大企业实施OKR，正是为了规避大企业病。

所谓OKR

O = Objective 可以理解为企业目标。

KR ＝Key Results 可以理解为关键结果。

浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施“。

这一管理工具和德鲁克在1950年代就提出的”目标管理“有很大的关系。

目标管理理念相信：企业在任何时刻都可以选择”终极目标“作为企业目标，剩下的只是分解目标、进程控制和组织资源。OKR也不例外，无论企业的目标有多么高远或者现实，都是在具体企业和具体市场中来实现，因此，和纯粹的管理理论不同，OKR对分解和控制的办法做了具体化，而且更加顺应了扁平化管理的大潮流。

我们顺着图从上往下说：

1）从战略开始确定年度目标，季度目标

这个过程的重点在于具体化实现进程，目标的具体值可以很激进，也可以保守，完全取决于战略。但无论如何，都不能有太多的目标被量化。OKR的实施企业通常设定3-4个可衡量的目标。例如“把市场份额提升10个百分点”、”在xx市场推出试销产品“、”建立异业合作同盟，并带来20个以上关键客户“等。年度目标通常应该是企业有关产品、市场、渠道、销售、人力资源相关的大目标。

季度目标是严格盯牢年度目标的，所有分解后的季度目标都应该和达成年度目标有关。可以在每个季度开始前后半个月内制定季度目标。不要在年度开始前就把未来一年的季度目标都设定完成。

设定的年度和季度目标应当和全员充分沟通。

设定企业目标其实也是一个激励过程，这就看企业能不能有足够的雄心壮志，提出激动人心，但依然逻辑慎密的计划。当企业拥有使命感激励的武器后，真的是无往而不胜，这个今天先不展开。

2）从季度目标到“关键结果”的分解

接下来的一步至关重要。每一项季度目标都应该合理分解为少数几项关键结果（不超过5个）。正是因为这些关键结果的达成，使得季度目标能够可靠达成。例如针对“新增600个新客户”这个目标，可以分解的关键结果包括：

            投入广告费X元，带来Y新访客，转化Z1个客户

            进行三次针对既往接触客户的邮件广告，提供X Offer，带来Z2个客户

            拜访现有客户150家，推介客户介绍客户的优惠活动，带来Z3个客户

正如这个例子，每项季度目标分解后的关键结果可能来自不同团队的努力，因此，每个关键结果都要有一位单一的项目经理，对这个结果负责。

例子中的Z1+Z2+Z3应当非常接近600这个数字。这就显示了为什么这几项结果是关键结果。每个周期内，企业内都有各种杂芜的事务，但只有少数几件是对目标达成至关重要的。每个季度，花点精力和团队一起把这几个关键结果找出，是非常值得的。

3）从关键结果到“行动计”。

当有了关键结果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以，每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。因此，关键结果的项目经理应当是团队非常重要的成员，他们能够调度和影响企业资源，如果他还不具备这个能力，就把这个权力给他。至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。

说到这里，使用明道任务中心的团队一定颇有感受，任务分解原来就是这么用的。项目经理有自己负责的任务，也可以鸟瞰项目下的所有分解任务。

4）执行与评分

重点来了。每季度，我们要对“关键结果”的完成程度进行客观打分，而不是主观的个人评价。关键结果的评分也不会用来对项目经理个人进行绩效评估，更不会影响他的工资奖金。为什么？因为只有企业内顶尖的10%A级员工才能负责关键结果。如果关键结果没有达成，你是绝对不想去扣他的奖金的。

关键结果的达成度就是评分，分值可以从0到1，如果总是得到1分，说明我们的关键结果定得太低了。每次得到0.7-0.8分是一个不错的结果，说明目标设定有合理的挑战度。

记住，​低于1分的项目被用来总结原因和产生下一季度目标制定时的依据，而不是对成员的惩罚。