隋政军可能做梦也没想到，多年以后自己会成为一个卖烧烤的，还烤到了全国第一。
烤串，可说是中国最接地气的小吃之一，夫妻店居多。隋政军一手打造的“木屋烧烤”已经在烧烤行业深耕14年，从深圳城中村里一间不到20平米的小店，到近百家门店，遍布北上广深、重庆、天津等多个城市。2016年，木屋烧烤总营收达到6亿元，其中5亿多元来自直营店。
在被外界所轻视的烤串江湖，这个48岁的男人如何用一根小小的烤串完成逆袭，从而撬动整个烧烤行业格局，继而向外界证明再小再低端的生意也可以做成一项事业？
我是你老子！
隋政军说，如果父亲当初换一种教育方式，自己的命运可能就变了，估计现在是做科学研究，而不是做商业。
隋政军出生于1970年，父亲是一位作家，在政府工作，母亲是一位军医，所以爷爷给他取名“政军”。他说，这就是父母给他的“命”。
“棍棒底下出孝子”。只要隋政军考试不到95分，他就会被父亲揍，一揍他就跑，学习成绩就越来越不好了。他曾试图与父亲沟通。当时11岁的隋政军看了一本书，叫《青少年心理学》，上面写着“你一定要尊重小孩”，他就把这本书偷偷放在父亲的书桌上，还特地翻到那一页。
到了晚上，父亲把那本书放回来了。里面夹着一张字条，写着一句话：“胡扯，我是你老子！”沟通无效。
一个坚持揍一个拼命跑，要不是这样，估计隋政军现在是做科学研究。他小时候对物理特别感兴趣，但同时，又有做生意的天分。
为了有更多的零花钱，他高三时做了一年的生意，除了卖贺年片，还卖录像带、电视机……成了全校最有钱的人。他觉得做生意赚钱挺过瘾的，于是做出了决定，对母亲说：“我想明白我这辈子干啥了，我就做生意，大学我不考了。”
啥也不会？学呀
隋政军21岁来到深圳，遇到了人生中的第一位贵人，尽管那人只是问了他一句普通的话：想找工作，你会干什么?
这句话启发了他，让他意识到自己啥也不会。之后他从一家跨国公司的保安干起，晚上去附近的深大读夜校。两年半以后隋政军毕业，工作地点从公司楼下换到了楼上——当业务员。
此后他的职业生涯共分三段：做销售，去中华自行车当高管，再到日本三洋负责音频事业部的市场营销。最后是创业。
时间来到2003年，由于工作的关系，隋政军经常出国，了解到有关餐饮业的标准化、连锁化这样的概念，并对此产生兴趣。也就在那时，他开始有了创业的想法。创业做什么？什么品类适合连锁那就做什么。
当时经常吃烧烤的他发现了这样一个现象，在中国，第一个适合连锁的是火锅，因为它的配送加工和流程很简单，不需要大厨；其他中餐都需要厨房的支持和经验；而烧烤是介于传统中餐和火锅之间的品类。
他终于找到了自己该做什么。
2003年8月1日，木屋烧烤第一家店开业，起步资金只有2万块。那家店位于深圳最大的城中村，只有5个员工、5张餐桌。开店第一天生意就很火爆。
不同于很多白手起家的餐饮店，隋政军从开第一家木屋烧烤起，就是按未来做成百上千家店规模在做准备的。“这跟我的经历有关，我不是一个烧烤师傅，我也不是从一个开餐馆的开始自己职业生涯的。我的目标是将‘木屋烧烤’做成知名品牌。”
用做零售的思维来做烧烤
餐饮的消费特点是以自己的居住生活半径为一个圈子，超过这个半径是不可以选择的。在这个半径里面最重要的传播方式是口碑和体验。所以餐饮还是非常传统的，第一个是好吃不好吃，第二个是容易不容易去，第三个是价格是多少钱，这三个是餐饮的核心。
当时那家小店周边居住的年轻人居多，隋政军就用了一些营销的理念去迎合这些年轻顾客的消费习惯，店的设计、展示做得很漂亮，口味不错，性价比高，在顾客中营造了良好的口碑，很快一传十、十传百。这种把烧烤搬到屋里的模式当时也没人做，木屋烧烤是第一个这么干的。很快，木屋烧烤在深圳的门店数量开始增加，到2016年，这个数字是32家。
隋政军用了近10年的时间，一边摸索餐饮连锁模式，一边深耕深圳本地市场。等到餐饮市场开始趋向专业化，他便走出深圳，直捣北京。
隋政军知道要想把木屋烧烤做成全国知名的品牌，必须占领北京这个高地。目前国内能跨区域打通南北的餐饮连锁，少之又少。尽管如此，隋政军还是决定由南向北攻上去。
但木屋烧烤在北京的第一家是赔钱的。当时隋政军选的位置是一个战略性的位置，结果就是这个战略性的位置差点让他在公司信誉扫地。因为那个店只有车流没有人流，人流量一天过不了五个人。全是桥上走过去。
隋政军想尽一切办法把车流量转化成人流量到店，在整个促销环节、渠道环节上，他联系了在北京有6万多人的“越野一族”，六万人分阶段来到店里，这场营销活动效果显著。木屋烧烤也随之在北京稳下脚跟，现在，木屋烧烤在北京的店已经开了17家。
连锁的根本：标准化和规范化
因为工作时的管理经验，隋政军在木屋烧烤刚开到两家店的时候就建立了自己的生产中心和配送中心，目前北京、深圳各有一个。
木屋烧烤在很早之前就做到了标准化生产，“在木屋烧烤，我们不需要厉害的厨师，我们做的是标准化和规范化，把人脑子里面的经验和隐性的知识进行显性化，这是连锁企业最重要的一个职能。如果这个做不到，根本谈不上复制，谈不上复制就根本没有投资的价值，也没有将来发展的空间。”
在隋政军看来，真正的连锁要达到五个层次：
形连：是指实现多家门店在形式上的连接，即统一招牌、菜单、装修、服装和价格等。
物连：则是实现采购、配送、制作、加工等供应链、价值链各环节的统一。
软连：是指实现各信息化运营系统的互联互通。
人连：是指人员招聘、训练、调配、考核、激励等人力资源管理系统的一体化。
心连：是指通过统一的目标和团队文化来提高员工凝聚力、认同感和归属感。
“开一个直营连锁经营的企业和开一个赚钱的餐馆，完全是两码事。开直营的连锁企业，首先要做的就是单店盈利，要把这个模型搭建起来。第二步就是区域型的连锁，在这个区域上，首先得是老大。”
木屋烧烤的每一个新店面，要求在18个月之内收回成本，这在目前的餐饮行业属中上水平。在木屋烧烤的这套模型中，涉及到人效、坪效等20几项内容。从选址、评估、建店、菜单配置、集客方式、后续运营管理，到后面顾客体验的维护，是一整套完整的体系。这个体系中要每个点都不出错，才能保证最后每家店能有15%左右的利润率。
木屋烧烤制胜三板斧
第一板斧：选址与客流的极度量化
目前木屋烧烤主要的店铺有两种，“社区店”和“商圈店”。在选址的过程中，首先要确认商圈或社区，然后选择具体范围店，也就是参照客流，分析客流数和客源质量。
另外，也分析出店铺对客流的可接近度和可见度，同时也分析出周边有没有同业竞争。把这一切的因素都做到具体和量化。
第二板斧：单店运营的动线设计
在动线设计上，木屋烧烤从选址、评估、建店、菜单配置、集客方式、后续运营管理，到后面顾客体验的维护，木屋烧烤已建立起一整套完整的体系。
第三板斧：从产品到人的标准化与规范化
木屋烧烤建立了自己的生产中心和配送中心。标准化生产系统，不需要厉害的厨师，就是把产品做到标准化和规范化，把人脑子里面的经验和隐性的知识进行显性化。
在人员管理方面，木屋烧烤的人员是三个梯队在培养。“我们就不怕谁走，谁走都不怕，这是连锁需要解决的最基本问题。”
这些年，木屋烧烤也在给自己的品牌划定一个区间，在隋政军眼中，木屋烧烤要做的从来都不是什么网红店，木屋烧烤实际上营造的是一种氛围，到了这儿就是放松，不管从物件还是环境，给人零压力，点菜时候的价格就更没有压力，大家可以在这个场景里面待的时间相对来说比较长。而这，才是对一家餐饮企业的内功的巨大考验。
回顾曾经的坎坷，隋政军早已和过去握手言和，他仍然喜欢骑自行车穿行在大街小巷，空气中夹杂着的烤红薯、炒板栗、煎饼果子的生活味道，这些都让他感到踏实。
不过，踏实的上方飘荡着梦想。他说，希望在未来12年，第一年中我们做到全中国餐饮的前十，第二年我们做到中国餐饮的前三，第九年的时候做到中国餐饮的第一，到第12年的时候门店数量超过两万家，营业额能做到1800亿，市值能做到3800亿。
这个梦想是不是很吓人，也很有范儿？