一、背景
最近有一篇文章《宝洁为什么会衰败，并且永远不能复苏？》，这篇文章论述了宝洁近年来衰败的原因。
其核心结论是，宝洁近年来不断走下坡路，不是因为：
1、主打大众市场，失去高端（中国市场上有更低端的产品，也挺成功）
2、品牌模糊（竞争对手把很多产品放到同一个品牌下，更模糊，但是照样有效）
3、多品牌失灵（消费者需要不断寻找新的品牌）
4、大公司病（大公司才有信誉）
5、功能诉求的广告不再吸引年轻人（广告仍然是业内最高水准）
6、数字营销脚步迟缓（品牌不仅仅是靠数字营销建立起来的）
7、人才流失（不是人才流失导致衰败，而是衰败导致人才流失）
8、市场饱和，经济下行（竞品抢走份额在增长）
作者给出的结论是：宝洁是工业时代“大生产+大零售+大渠道+大品牌+大物流”的产物，现在正在从工业时代转向信息时代，又进一步转向数据时代，小而美的品牌可以借助网络渠道接触自己的受众。所以“宝洁的衰败，是不可避免的”。
应该说这篇文章是近年来我看到对于宝洁分析比较有深度的一篇文章，其追本溯源，抓住了宝洁的商业模式与社会发展的不匹配，从而引发了表象上的运营、营销及管理层面的问题。
不过，我却想换一个角度，从需求的角度来分析一下宝洁衰败的原因。需要说明一下，在这里我仅仅以中国的情况为例，更多地是从逻辑上去论证，有可能缺乏必要的数据支持。如果有错误的地方，请大家帮忙指出来。
二、需求现状
让我们分析一下宝洁的现状:
1、用户总的消费量维持一致
虽然宝洁是一个多品牌的公司，但是宝洁的主要销售产品还是比较清楚的，美容、梳洗护理、健康护理、纺织品护理及家居护理、婴儿女性及家庭护理等几类产品，这几类产品的一个共同特点在于它们都是日常生活用品，这意味着这些产品某种意义上来说其消费量是一致的。
比如，你可能会每天刷两次牙，每月购买一次牙膏，每三个月更换一次牙刷，虽然每个人会略有不同，但是从统计意义上来说，这种消费量是相对比较恒定的。
另外，虽然每个人每次购买牙膏的种类和价格不同，但是大体的消费区间还是基本一致的，比如3-10元左右。
因此，对于宝洁的一个品类而言，比如牙膏，其总体市场规模是基本不变的。
2、竞争对手的学习速度加快，市场份额流失
外企进入中国的时候都有一个蜜月期，凭借先进的理念攻城拔寨，无所不能，占领了极高比例的市场份额。但是竞争对手在与外企打交道的过程中，不断学习外企的理念（山寨的力量是无穷的），从而开始逐步抢夺市场份额，这种情况在中国很多行业都已经发生了。
就好像一个掌握了枪支弹药热武器的人穿越到了古代，凭借其碾压一切的技术和理念能够快速的扩展，占领巨大的地盘。但是随着周围的帮派也逐步掌握了枪支技术以后，这个人其实是很难保持原有的地盘的。
宝洁在国内其实获得了两次溢价：
第一次是营销溢价，1988年，宝洁在改革开放早期进入中国，首先凭借着其品牌理念，获得了第一次的营销溢价，市场完全被宝洁炫目的推广方式和手段所折服。
第二次是管理溢价，当中国已经开始逐步认识和理解市场的时候，日化市场进入到群雄逐鹿的阶段的时候，宝洁凭借着其规范的流水线的管理流程，再一次获得了管理溢价，其规模再次得到了攀升，这个时间是1998年。从此，宝洁完成了从高溢价小规模的盈利模式到低利润大批量的转型。
然而，当营销溢价和管理溢价都消耗殆尽的时候，市场终究会向平衡回归。从2005年开始，宝洁再次受到了各方竞争对手的强力挑战，其市场份额开始逐步被挤占。
3、发展新的市场，新的市场拓展抵不过份额的流失
毫无疑问，就像宝洁1998年做的那样，从高端市场向下发展低端市场无疑是最好的选择。不断发展，向农村进军显然是一条可以走的路。
但是，和1998年不一样，当时宝洁是主打高端市场，有庞大的未覆盖市场等待着去开发。凭借宝洁的运营效率，价格上的一点下降，都可以抢夺一整片的市场。而现在，当运营成本降无可降的时候，新市场都是些难啃的骨头，开发新市场的成本不断提升的情况下，进一步通过价格因素，抢占的市场越多，亏损也就越多。
同时，宝洁固有市场已经规模非常庞大，竞争对手在这些固有市场上的抢夺，对宝洁造成的损失，靠发展新市场已经难以弥补。就好像小学做过的数学题一样，往里流入的水已经抵不过别人从你池子里舀走的水了。
三、分析与举措
如果用一个简单的公式来表示收入：
收入=单次价格X次数X用户量X份额X种类
从前文中可以看到：
基于某一个品类而言，单次价格和次数基本上是保持一致的。虽然可以通过开发高端产品来拉升单次价格，或者通过把牙膏口做大一点来增加单次的使用量，但是，受到价格弹性的影响，这些手段对于市场整体规模来说应该是影响不大的。
从用户量来说，现阶段的新增市场就是以农村市场为代表的市场，这些市场本身的开发成本就比较高，如果在运营模式上不能设计出能够高度降低成本的新模式，这些市场很难在短时间内爆发。
因此，最终的策略可能还是着落与份额与种类两点上：
1、份额
从份额上来看，那就需要重新抢夺回份额。传统的推广手段是很难奏效的，我认为，重新抢夺份额的方法就是：创造颠覆性产品，赢回份额。
所谓颠覆性产品，就是毁灭一个市场的产品。与这个概念很类似的是互补性产品。颠覆性产品与互补性产品最大的区别就是对原有市场的影响程度，颠覆性的产品一般是针对一个品类竞争的产品，是100%的影响原有的市场，而互补性产品一般同品类的产品，一般对原有市场只有20-30%的影响。
比如，潘婷相对于海飞丝而言是一个互补性的产品，而iPhone相对于手机则是一个颠覆性的产品。
颠覆性的产品更多的是基于品类的颠覆，这种颠覆则意味着用户某一类需求的市场份额的重新洗牌。
举个例子来说，假设牙膏市场价值是100亿，宝洁占有20%的市场份额，但是随着竞争对手的抢夺，明年会损失5%的份额。如果是互补性产品，也许开发出一款新的牙膏，如果能够占领4%的份额，那明年的市场份额的损失只会缩小到1%。但是如果是颠覆性产品策略，那么可能是要开发一种产品，彻底颠覆牙膏这个品类，假设这是一种叫“牙水”的概念，每天只要一小口，就会自动完成牙膏的所有功能。如果这个概念能够抢夺10%的牙膏市场，那么民年的市场份额就会飙升到25%，而且这种份额趋势可以不断蚕食牙膏市场，直到彻底替换掉。想想iPhone和安卓手机，干掉了全世界所有的功能机手机市场。
事实上，宝洁曾经在一个市场上有颠覆的机会，洗衣液相对于洗衣粉来说其实就是一个颠覆的市场，但是宝洁当时评估后认为中国还不具备洗衣液的使用能力，结果将这个市场拱手让给了蓝月亮。
2、种类
第二个策略则是落脚在“种类”的创新上，开发出新的种类，满足用户新的需求。
这和前面的占据份额的产品开发不同，前面的策略是用新的产品满足的还是用户的同一个需求，这个策略则是创造一种新的需求。比如还是以护牙这个概念为例，除了刷牙以外，如果开发一种新的概念，比如牙套，这种牙套需要饭后带上5分钟，然后可以加固牙齿，改善蛀牙，显然这就形成了一个新的市场。
另一种开发新“种类”的方式是把原有家庭自制的产品或者服务变成规范的产品和服务。还记得我小时候，我爸总是自制墩布，而现在大家都习惯与购买便捷拖把，这个种类的需求就是一种全新的需求，而日常生活中，这种需求其实比比皆是。比如，我家的洗漱台上由于洗手、漱口，会经常会到处溅上水，我会找一块布不断地擦干洗漱台，如果能专门为此开发一款吸水的产品，显然这就是一个全新的需求。（其实想想也不是什么难事，无非就是护舒宝的抹布版）
四、总结
垄断是获取超额利润的核心，对于大规模生产的来说一定是要创造规模垄断，而小而美的公司一定要灵活化，在细分市场上实现垄断。大生产+大零售+大渠道+大品牌+大物流仍然是有市场的，大规模下的规模效应还是存在的（当然，这种大规模将来可能会演变成更精益的模式），不过，未来大规模和小而美的竞争将是一种动态竞争。
这其实是速度的竞争，设想一下这样的画面，前面是一只猎豹在奔跑，它吃掉了沿途见到的所有食物，后面则是密密麻麻的行军蚁，它们只能吃掉猎豹遗留下来的残羹冷炙。但是，猎豹必须得不断奔跑，才能获得最超额的利润，如果跑慢了，则会自己成为行军蚁的食物。
在《市场领导者的原则》一书中，迈克尔·特里西提出了企业获得竞争优势有三个策略“客户亲近、运营卓越、产品领先“，对于宝洁来说，当品牌溢价（客户亲近）、管理溢价（运营卓越）逐步消失的时候，寻找产品溢价（产品领先）不失为一个可能的出路。这种产品将不能再是原有基于互补性的产品，而是要具有壮士断腕一样的颠覆性的产品，不仅仅要颠覆别人而且要颠覆自己。
这是一条很艰难的路，因为每一次颠覆之后，当你与竞争者拉开距离后，新的竞争者要不了多久就会赶上来，你需要进一步酝酿新的颠覆。虽然艰难，但商业就是如此，你不颠覆自己，自然有人会来颠覆你。