前几天，老板组织了一场会议，参加会议的有项目总监、技术总监、负责解决方案中心的副总、还有几个开发人员、和负责产品规划的我。
会议的主题是，某市项目第二阶段的优化。
会议中老板将他拟的项目优化思路文档展示出来，逐条跟会议上的各位进行说明，从数据库的设计方案、软件的部署架构、报表的优化、功能的优化等。
我环顾整个会议室，大家都很认真的在听，会中各位总监的参与感很强，不但认真的听，同时也很投入的讨论着优化方案的可行性。
会后，老板直接把任务分配给了项目中心和技术中心，还有解决方案中心，甚至直接指定几个开发人员谁来负责具体的任务。
整个会议召开下来，很和谐很高效，老板展示出他一惯的能干，各部门总监展示一惯的顺从，我可以想象得到，接下来，各部门开始针对老板的想法，开始动起来。
貌似执行力超强的一幕，好象没什么问题，然而我心里却如有痰横梗于喉，且咳不出，特别别扭。因为老板干了我的活，干了各部门总监的活。
第二阶段的优化方案本应该由我来输出，因为我手动有其他优化级高的工作，没时间整理，于是他自己动手整理出来了。
部署架构、数据库设计方案应该由技术中心负责输出，技术中心也忙，于是老板也帮着想到了。
整个方案如何进行任务安排，应该由项目中心负责，项目总监没出声，于是老板很理所当然的直接安排了。
如果没有分部门，各部门没有清晰的职责，或者说公司只有十来杆枪，那老板一人身兼多职，这没问题，我还会认为这个老板牛逼。
然而，公司将近有几十号人，组织架构也定下来了，职责也是清晰的，他还去抢别人的活，说好听点为了事情快速推进，说不好听，叫不干“正事”~~
其实回过头来想想老板这我入职后的这段时间内，类似的场景还有很多，比如之前他关注公司的项目管理，输出了一个项目管理考核机制的文档；他想了解一个事务时，可以直接 找一线员工了解具体事项，并且对一线员工提出具体要求。他甚至跟美工讨论一个Logo应该如何设计。
看似全能的人才，然而我认为他不是个合格的老板，至少我如果是老板，我绝不会让自己忙得跳脚，而抢下属的活的事。
在之前的几篇文章里，我从各个角度说明公司的管理缺失，管理弱，现在一分析，我算是找到了整个公司目前管理弱的最核心的源头--有一位“全能老板”。
全能老板带来的危害：
1、各部门领导者无法形成部门权威，老板总是跨级别下派任务，对于公司员工，当然听老板的啦，老板在会议上都“一把手都首位表态了”，各部门领导还能说什么？
2、各部门的领导者无法独立思考，老板的想法很多，其中不乏正确的思路，但是直接给各部门解决方案，久而久之，各部门领导就会唯老板的命令是从，只干老板说的即可，老板不说的我不去操心，反正听老板的就没错，结果各部门领导就不会去思考如何提升自身的管理能力，提出优化部门的建议。
3、规则的破坏领导者。老板跨部门制定了很多规则，但他自己往往就是规则的破坏者，比如他自己发布的办公室禁烟令，如果他之后没带头在会议室抽烟，其他管理都绝对不敢抽，然而他自己才是规则破坏的令头人。
4、命令执行不力。老板的“全能”，体现在很多事都喜欢插一脚，但又没有很多精力去持续跟进。这导致在后继的命令和安排中，各部门管理者都会先观望一阵，如果老板持续关注那就真的去做，如果发觉不怎么关注了，就让命令与安排无疾而终。
5、打乱各部门的即有节奏。面试全能老板时不时萌发的想法，各部门主管得看吧，得给意见吧，得安排吧。那目前的事呢？老板觉得这活优先级高，经常跟客户打交道的各部门负责人敢说其他任务优先级更高吗？
6、其他管理者有样学样。管理者以后谁敢闲下来？老板都为了项目或产品的进展，都“亲力亲为”了，其他管理者还不有样学样，让自己忙起来。我们知道，管理者自己一忙起来，压根就无法做好管理，无法沉下来去考虑组织，流程，激励，关怀等方面的制度建设与优化，就才是导到管理一直很“弱”长远影响。
纵观老板的行为，其实我明白他绝对比任何人都想把企业做好，只是他不知道他的“全能”反而导致公司的管理“弱”。
但高明的老板或管理者，一定是要懂得“用人成事”，凡事亲力亲为，自已累，下属部门管理者累，成长不起来，碌碌无为，从长远来看，反而坏事。
一切管理的问题或者说一切问题都是因为“做了不该做的事，或没做该做的事”所导致。
老板会发挥自己的“全能”，我分析有以下几点因素：
1、想在公司找存在感
2、希望对公司有掌控感
3、看到下面的管理者忙，有心帮一把，或者说，再压一把
4、自己在某方面真的比较有积累有想法，自己干可以很快搞定
5、想推进与协调各部门干活
然而无论出发点如何，“全能”的做法，所导致的危害终究是很现实的，无法忽视的。在此我的建议是：
1、干老板该干的事，你期望专注市场就专注市场。
2、你想对项目的掌控感，就跟下属几个部门领导一起讨论出一个沟通或汇报机制即可。
3、如果你看到了下属管理者都没看到的问题，你可以让其记录到该部门或项目的风险列表中，让对方尽快给出解决方案，然后向你说明。一方面可以提升对方处理风险的能力，另一方面让对方看到你的充分授权。万万不要亲力亲为，必须给其他管理者成长的空间，允许对方犯错并及时纠正。
4、制度与改革，应该是老板提想法，让下属来讨论概念，并得出结论，提出具体的解决方案，你只需最终拍板即可，这样才能打造一下坚实的中高层。
下一篇文章，我会分析一下我所在的解决方案中心存在的问题与建议。