如何授权？

《这是你的船》原文：当我接管"本福尔德号"的时候，我意识到没有一个人，包括我在内，能够做出所有的决策。我必须训练自己的手下学会独立思考，并根据自己的思考做出判断。在我看来，所谓放权，就是先给组织成员们确定一定的规范，然后让他们自由发挥。可怎样才算自由呢？它的限度是怎样的呢？我的做法是：当一项决策可能会伤害甚至杀害一个人、浪费纳税人的钱或是对军舰造成损害的时候，我就必须亲自过问。除此之外，在自己的工作领域之内，水兵可以根据情况自己做出决策。即使他们的决策是错误的，我也会支持他们-我只是希望他们能够从自己的错误中吸取教训。后来的结果证明，被赋予的责任越多，他们学到的东西也就越多。通过把实际效果作为评估水兵的重点，我们把所有的环节都变成了一个学习的机会。

感悟：

之所以将这大段复制下来放到此处，是因为我反复琢磨，感觉这一段文字，看似是作者的自我总结，但却足以视为作为上司的管理者如何授权、如何控制的较佳说明。

首先，工作中的决定应该由谁做出？文中引入一个理念，即：工作中所有的决定并不是都由上司做出的，而是大部分的决定由每个岗位上的人员做出的。这个理念很重要，因为很多的管理者都是一个人在做所有决定，一开始自己还有一定的成就感，但随着时间的推移，工作量的加强，责任的增大，这种事必躬亲、亲自做决定必然不切实际，一是自己没有那么多的时间与精力，二是管理者不能够深入到每件事情中，所以亲自做决定不见比当事人做决定更有效，三是下属会因此没有成就感，从而导致员工不能够积极主动的独挡一面。

第二，何谓放权？不是让别人去做就行了。我们经常会看到有的管理者，只是大度地说一下：这件事由你负责了，你做事，我放心。但实际上自己是否真的放心？对方是否真的能令自己放心？所以授权不是大撒把，不是放任，而也应有一定的章法。此文界定为：“先给组织成员们确定一定的规范，然后让他们自由发挥。”也就是说，放权之前，也要像孙悟空给唐僧划个圈一样，先确定放的是什么权，放到什么程度，在哪些范围中可以让下属自由发挥，哪些范围是需要请示审核的。

任何自由都是相对的，授权也是相对的。对权力的界定不是不相信对方，而是为了让对方更清晰在授权后应该如何做才更有效，让对方知道什么样的事情可以求助什么样的人，让对方明白怎么样才能最大限度内做好自我保护。如果没有如此的界定与规范，下属很容易做出格，而且出格后导致产生问题，又很难追究，即使追究了起来，必然会伤害双方的合作关系。所以，现实中授权不慎往往会产生最终两人的合作关系破裂。这不是被授权的人问题，而是授权人的责任。

第三，授权后如何控制？上文说了授权不是大撒把，不是放任。所以，不光提前规范，还要过程控制，从而才能较好的达到理想效果。很多时候，管理者在授权时也不知道自己应该在哪些方面需要控制，哪些方面需要放手。于是，很容易出现，授权后，管理者该管的不管，不该管的却在乱管，造成授而无效，管而无据，上下级的关系必然加剧。此文中介绍了作者自己的经验，即给授权设置一个底线，当未达到这个底线前尽量不要管，或者说能不管就不要管，哪怕有挫折，有偏误，也不要管。因为这是每个人在成长过程必然要付出的代价。但如果事情偏误到一定程度，突破了底线，那么就需要出手纠偏了，因为继续下去，有可能会产生严重的后果或者会对当事人带来较大的打击。

第四，如何面对下属在授权后出现的问题？此文中介绍的方法是：事后对效果进行评估。评估不是秋后算账，确定奖罚，核定薪酬，而是针对结果，分析优秀的地方，总结存在的问题，分析可能的隐患，挖掘以后提升的空间，提出整改的方法。总之，评估是为了以后的提升。

现实中，很多管理者，对绩效效果的评估，实际上只是作为论功行赏的依据，所以往往会造成上司与下属都很紧张，每次赏罚都会让部分人心伤神衰，甚至心惊肉跳。实际上绩效效果的评估，是为了帮助下属更好的成长、提升，应该是教与学的过程，是双方都会感到成就感的过程。这样，才会让授权更达到放与控的最佳效果。

授权不是简单的放权，而是有一定的规程，有一定的章法。有张有驰，收放有收，有道可依，方能驭风驾雨，水到渠成。