危机中的存活，企业须从梳理愿景开始

“一个伟大的组织能够长期生存下来，最主要的条件并非结构或管理技能，而是我们称之为信念的精神力量。”

撰 文| 汪宗白

责 编| 汪宗白

在疫情到来之前，早在2019年，一些明星公司就遭遇了严重的生存危机。

“有汇源才叫过年”，在刚刚迈过的2019年末，对于著名企业家朱新礼和他的“国民饮料”汇源果汁来说，这个年并不好过。公司负债114亿元人民币，已停牌两年。公司不仅面临退市和高管集体辞职，朱新礼也陆续收到了多个限制消费令。

01

愿景对于公司而言，就如癌细胞

一个公司的命运起点常常是这家公司的愿景，或者说企业家的一些根深蒂固的期待。曾在苹果、SGI、微软和Google等多家公司担任过要职的李开复更是认为，对于21世纪的企业而言，愿景比管控更重要、信念比指标更重要、人才比战略更重要。

比如汇源果汁就是一家没有愿景的公司，或者更准确地说是被其病态愿景扼杀的公司。在1992年下海创业潮中，40岁的朱新礼辞去县里公职，接手一家负债千万元、停产多年的县办水果罐头厂。在此后的三年中，先是拿到来自德国的果汁订单，产品远销30多个国家和地区；接着以7000万元中标央视新闻联播5秒广告权，一路成为国民品牌。

2007年2月，汇源果汁登陆港交所，作为当年规模最大的IPO，募资24亿港元。2008年，可口可乐开出179.2亿港元，以溢价接近2倍的价码收购汇源果汁未果，这也成了坊间认为汇源果汁由盛转衰的转折点。

朱新礼曾经有一句名言，“企业要当儿子养，当猪卖”，结果是当“儿子”变成“猪”，就再也变不回来了，匹诺曹变成了驴，在经历一系列教训之后，又变回了原样。然而现实永远比童话残酷。

为了提高汇源的资产估值，朱新礼下了一剂猛药——大举扩产，暂停新品推出，还将经营16年的销售团队裁员三分之二，员工人数从9722人一年内降至4935人，销售人员则从3926人削减到1160人。

然而，“中国饮料行业遭遇洋品牌威胁”的汹汹舆论却让朱新礼始料未及，2009年，这桩并购以未通过商务部的反垄断审查而搁浅。裁员导致渠道崩溃，2010年，汇源果汁开始出现亏损，股价腰斩，扣非净利润连续六年为负，净利的主要来源靠政府补贴和变卖资产。此后，朱新礼做了很多努力，但投资者和舆论仍把朱新礼的行为解读为“养猪”。曾和马云一起担任《赢在中国》评委的朱新礼陷入“死亡螺旋”，在天量违规借款和不理性投资中，汇源也被彻底榨干。

某种意义上说，作为企业家的朱新礼被外界看衰从十年前就开始了，这样说尽管有些残酷，对比贾跃亭在风光的时候，讲着PPT，唱着《野子》，多少人为其解囊，梦想靠“生态化反”成就财富梦想。也可以说，没有人相信一家没有“愿景”的公司能够做大，哪怕这个愿景只是一个肥皂泡。

同样白手起家的企业家“玻璃大王”曹德旺有着和“果汁大王”相似的经历，却有着不一样的结局。前两年，因为在美国办厂，外界一阵喧哗，称曹德旺“跑了”，这让曹德旺颇为不快。历史上曹德旺确实“跑过”，他说：“1995年在美国投资，我把工厂卖给法国圣戈班，让它控股。怕别人说，办不好厂，是我在中国搞鬼，所以就移民到美国。”然而，1999年，福耀集团与曹德旺联手，又出资3000万美元回购了圣戈班的股份，彻底脱离了圣戈班。

这家成立于1665年的玻璃巨头更因傲慢而犯下低级错误，承诺五年不进入中国市场。自此，掌握了核心技术的福耀集团，因为在中国市场没有了敌手，又赶上中国汽车的井喷式发展，一路青云直上。后来，意识到“福耀将来会是中国汽车玻璃的代名词，那时奥迪、通用跟我们签了长期战略合同，在国内形势也很好……绿卡都退回”。

与曹德旺同为福建人的郑芝龙降清的旧事却是汇源果汁的古代版本，郑芝龙是明朝末期活跃于东南沿海的一名海盗。与别的海盗不同，郑芝龙救济贫苦，不允许手下骚扰普通百姓。由于明朝中后期实行“海禁”，在海上影响力很小，海上实力占优的郑芝龙居然接受了明政府的诏安。他一边为国卖力，参与剿灭其余海盗，还协助明朝水师打败过荷兰舰队，一边利用官方身份开展海外贸易，“通贩洋货，内客外商，皆用郑氏旗号”，郑芝龙再用海上的收益去结交朝廷显贵，很快成为官场红人。

1644年，崇祯皇帝自缢煤山，1645年，唐王朱聿键南下福建，被郑芝龙、郑鸿逵兄弟拥立为帝，史称“隆武帝”。郑芝龙获得了处理南明一切军事要务的大权，从一名海盗，走上人生巅峰。一年后，权倾一时的郑芝龙做了一件让所有人大跌眼镜的事，受满清征南大将军多罗贝勒博洛诱惑，投降了清廷。以前连皇帝都要听他的，现在竟然为了一个区区闽粤总督的诱饵，既失去事业，还要背负千古骂名。

郑成功劝止郑芝龙未果，于是去孔庙哭庙、焚毁儒服，对自己的父亲说：“若父亲一去不回，孩儿将来自当为父报仇。”投降之后的郑芝龙被送往北京，授予虚爵，他对清廷的价值只剩下一个，用来招降郑成功。在顺治帝死后，清廷因屡屡招降郑成功未果，迁怒于郑芝龙，将其斩杀于菜市口。

郑芝龙降清的背景是清军一度在福建发展迅速，他开始对前景悲观，既不愿坐以待毙，人到中年更不想逃亡。

海盗出身的他在降明、降清两次选择上，都是出于利益的考量。他以东南沿海势力最大的海盗身份加盟官府，利用总公司的品牌和支持使得实力大增，而在人生巅峰时降清，无非就是卖公司了。郑芝龙见好就收的心态，同样也是把事业“当儿子养，当猪卖”。

决定降清的郑芝龙，却没有能带走部队，只是陆续招降了几个郑氏家族成员，相反，其子郑成功从小受到过良好的儒家教育，因为有愿景的支撑，所以能够与清廷周旋数十年，并得以善终。

郑芝龙心里没有的东西就是愿景（Vision），在现代管理语境中，它体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的组织”的持久性回答和承诺。

郑芝龙既然没有愿景，也就谈不上“使命”，更无法确立“战略目标”，德鲁克在其经典著作《愿景、使命和目标》中说：“真正决定管理成功和管理失败的，是管理者的愿景、专注和正直程度。”

企业家有必要审视其愿景，错误的愿景对于公司而言，就如癌细胞，随着公司的发展，也逐步变得致命。愿景是组织领导人对组织未来的看法，它也是协调内部和外部资源的黏合剂。比如一个创业者提出其愿景是把公司做大，然后卖掉，基于这个想法，无论其合伙人、员工还是投资人都会对此做出回应。

2019年底，优步创始人兼前CEO特拉维斯·卡兰尼克在持续、密集的多次减持后，已经将手中的公司股票抛售一空，总共套现超过25亿美元。此举对于优步的股价造成了沉重打击，11月6日禁售期结束当天股价就一度跌至25.58美元的历史冰点，相比45美元的发行价缩水43％。作为投资人，孙正义也不得不承认：“我在投资的判断上出了问题，目前正在深刻地反省自己。”

对于投资人而言，分清哪些话是企业家吹的牛，哪些话是愿景尤为重要，因为它来自企业家最深层的动机。它与企业家对时间的态度相关。其出发点也不应来自个体或企业生存的压力，而是出于服务他人和为社会贡献力量。前者是我不得不做什么，后者是我能够做什么，视距的短长有别。所谓得道者多助，就是正确的愿景和环境互动的结果，最终愿景问题会指向公和私之间的永恒斗争。

02

卖公司就一定是错吗？

很多人可能不太认同，组织的存续其实是为愿景服务的。个体和组织在时间中生灭不停，而愿景是超越时间的。朱新礼和郑芝龙的问题同样也是不愿意做“时间的朋友”，只是想与“时间”博弈。

所以，不能从表面看待卖公司这个问题。在乌克兰UNIT City创新园区交流会上，马云谈到硅谷时表示，硅谷的创新做得好，但同时他也指出硅谷很多公司创办就是为了卖钱的，很多人开公司就是为了赚钱。

反过来也可以说硅谷创新做得好，正是因为很多人开公司就是为了卖钱，有了钱再去创新，开公司……这是一种良性的循环。麦克斯·拉夫琴曾是PayPal 首席技术官，在公司被eBay收购后的10多年间，他创立了近20家企业，包括游戏开发网站Slide、美国最大的点评网站Yelp、商业智能软件公司Quid、孵化器HVF……

在硅谷，这样的人被称为“创业玩家”。他们的职业和爱好就是解决问题，而非持有企业和积累财富。他们往往全力以赴开展一个又一个项目，在乐趣耗尽之后迅速抽身离开，投入到下一个项目。

埃隆·马斯克曾经也是这样的人，他1999年卖掉Zip2，这是一家罗列企业信息的网站，犹如原始版的阿里巴巴；他创办的X.com则是在线支付的先驱。X.com被PayPal并购，然后PayPal也被卖掉了。作为一个每次都能成功的连续创业者，马斯克创业过的公司包括：Zip2，X.com，Paypal，SpaceX，Tesla，SolarCity，Hyperloop。

这个把“星际移民”作为奋斗目标的企业家在面试员工时会问对方是否喜欢看科幻小说，也经常向别人推荐他喜欢的作品。一些被他挖角的行业精英常常表示，马斯克身上“具有一种让人敢于和他上断头台的魔力”。这个魔力来自马斯克能将一个缥渺、宏大的愿景，描绘到仿佛可见。这种能力曾被《纽约时报》揶揄为“扭曲现实力场的能力”，暗指他有混淆公众视听的超能力。

由于愿景不同，马斯克所弃项目，正是马云所取的，更被坐着“时光机”来到中国的孙正义所成就。如今，马云已经荣休，马斯克也把工厂开到了中国，他仍在路上。从马云的角度，他会可惜硅谷那些把公司当“玩具”人，没有耐心把公司做大。这就跟古董商一般，遇到宝物，转手就卖掉了，倒来倒去，发不了财。2019年，世界人工智能大会上，马云和马斯克对谈更是展示了二者三观的迥异。

其实，因为每个人自认为的角色不同，在他们眼里，公司之于他们的角色也不同。拉夫琴这样的人更执迷于“创新”，公司对于他们来说，既是一个用以解决现实问题的项目，也是下一个项目的“金主”。

很多人会认为作为一家市值近万亿美元的互联网巨头公司创始人拉里·佩奇应该不算一个“硅谷玩家”，实际上谷歌创始人仍然是。2019年底，在“失踪”多年之后，被媒体指为长年在加勒比海某小岛上思考问题的拉里·佩奇终于卸下了谷歌母公司Alphabet CEO一职，由谷歌CEO、印度人桑达尔·皮查伊接任。

谷歌向Alphabet贡献了99%的营收，建立母公司更似“头上安头”，它存在的意义是花谷歌的钱，投资佩奇喜欢的带有科幻色彩的初创企业，其中并无太多的财务色彩。实际上，谷歌本身能够做大，离不开不计成本的投入，这与佩奇和布林“让世界更美好”的执念不无关系。

不过，当Alphabet投资的一些新技术折戟时，消失在公共视野中的佩奇也遭到投资人不少指摘。这个时候，他便成了“花大家的钱，满足自己好奇心了”。这个从不掩饰对管理工作感到厌倦的硅谷传奇在卸任Alphabet CEO一职之后，佩奇终于和拉夫琴一样了，无非是纯粹拿自己的钱，满足好奇心了。

原新东方教师罗永浩也是著名的连续创业者，这位口才极佳，以讲述情怀而著名的网红企业家，从最早一批做国产手机，到推出试图挑战微信的聊天宝（子弹短信），再到喧闹一时的电子烟，罗永浩一路走过“风口浪尖”。罗永浩去年底因无力支付供应商货款，也收到了限制消费令。

他在做手机时说过一句话：“给我时间，我可以让所有手机品牌都倒闭。”房地产商冯仑曾就这句话进行过调侃，他说：“你给我时间，我可以让我领导的企业全部倒闭。”可见，罗永浩的“愿景”是被他所能感知的时间所定义的。

03

它超越了时间，不是目标，更不是计划

2019年底，77岁的布隆伯格宣布参加美国总统竞选，他创办的彭博集团是一家大型金融数据提供商、交易平台、新闻媒体和行业内社交网络。这位白手起家、身家逾500亿美元的富豪曾表示他的人生和事业都不做计划。他认为：“人生80%的时间只是让自己到场而已。”

玩转华尔街，看惯灰犀牛和黑天鹅的布隆伯格对计划持一种相当强烈的抗拒态度:“不要谈什么五年计划或大跃进，这种做法对企业家也未必会起作用……预测未来是不可能的。你努力工作，是因为这样能积累更多的机会，但结果无法保证，这很大程度上取决于手里碰巧拿了什么样的牌，我一直认为，应该尽可能地多玩几手牌，尽可能地聪明点，充分利用现有的一切资源。”

在他看来，“生活遵循这样一个规律：每天你都会遇到微小的出乎意料的机会。有时抓住一个机会就能让你一步登天，但大多数机会，如果有价值的话，只能让你前进一小步。想要成功，你必须一步一步来”。

布隆伯格这位昔日华尔街金牌销售员的愿景就在他的这句话中，他说：“华尔街预示着巨大的财富，虽然实际上我很少听说有谁真的在那里发了大财。从约翰·洛克菲勒到山姆·沃尔顿、比尔·盖茨，巨大的财务成就来自在现实世界开办企业生产具体产品，提供就业岗位，创造价值和帮助人们。”

软银的创始人同样努力工作，惜时如金的孙正义对愿景和计划有很清晰的区分，能够写进日程表的是计划，不能写进日程表的是愿景，二者不能混为一谈。

尽管每天似乎都在挤压海绵，争取时间以求完成计划，孙正义仍然强调了愿景的重要性，他曾经告诉他的助理，之所以大部分人一事无成，是因为他们不知道想攀登哪座山，在山脚下绕来绕去，度过一生。孙正义反复强调的愿景是将软银建成一个可以延续300年的王朝。

在21世纪的人看来，这个大举投资人工智能的日本新一代经营之神的奋斗目标竟然和朱元璋差不多。某种意义上，孙正义的“愿景”尽管超越了一个人短暂一生的荣华富贵，但它仍然被300年所限定。

去年，孙正义遭遇了一系列投资上的挫败，很难不与此相关。孙正义“建立300年基业的王朝”的愿景，更多地反映了孙正义本人的“求生欲”，或者对个体不能“永生”的一种焦虑。

04

重置企业DNA，它应该是激动人心的

孙正义认为的软银愿景很可能只是一个战略目标，“如果愿景是一种立即能够实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是愿景。愿景的力量应该在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态，它既宏伟，又是激动人心的”。

日本老一代经营之神稻盛和夫在创办京瓷之后，遭遇了一次员工“起义”，并陷入了痛苦的思考。当时稻盛和夫常常要求员工加班到深夜，甚至星期天也不让休息。因为强迫员工像老板一样“996”，使得不满的情绪在企业中蔓延，终于在一次加班后，很多员工决定用强硬的手段向公司提出要求，并以集体辞职相威胁。翌日，员工们提交了按满血指印的抗议书，要求减少加班和增加酬劳。

因为没有立即满足他们的要求，稻盛和夫只得花了三天三夜时间进行说服，才使这批人留了下来。这件事让稻盛和夫深受刺激，他说：“创立京瓷是为了让我的技术闻名于世，现在看来，应该还有更重要的事情。”他在苦苦思索后，发现：“让技术闻名于世是低层次的价值观，是次要的事情……经营公司的目的是为全体员工谋求物质和精神方面的幸福，为人类的进步贡献力量。”

稻盛和夫与布隆伯格一样也是一个“计划”的反对者，也可以说，他们在时间上没有试图去设立一个休止符，与人们常常希望在峰值“变现”是不同的。

愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。这个看似很虚的话题，对一家公司而言，与其DNA息息相关。稻盛和夫大学毕业后进入一家濒临倒闭的陶瓷加工厂，在放弃离职念头后，稻盛和夫孤身一人从实验室里找到了乐趣。他的研究成果成功改变了工厂的命运。

在一些朋友的资助下，他离开公司创办了京瓷，他曾经说过，他们资助他就是为了让他能更好地向世人展示技术。在罢工威胁下，稻盛和夫意识到了公司是社会关系中的公司，并重置了愿景，也可以说，重新编辑了公司的DNA。

在吉姆·柯林斯著名的《基业长青》一书中，作者指出，那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点: 有令人振奋并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。

与愿景相关的时间观，对于投资人和创业者来说，都是一个巨大的挑战，要么因此互相成就，要么互相拉扯，导致公司折戟沉沙。

05

“我”要去哪里

愿景不应受时间限制，它似乎还应有一个方向。显然马云和马斯克愿景的方向就大不相同。

爱马仕集团前CEO帕特里克·托马斯曾说：“拥有清晰的愿景很重要——你需要做的正是你想做的那些事。稍有偏离，你就会损失实力。这是第一点。第二点是，公司的每一项决定、每一个举措都要与愿景有关，无论你做出什么决定。任何细小的妥协，都能毁掉你的生意……基于愿景，你还要让身后的所有人——供应商、设计师与你的愿景保持一致。这是一种挑战，也更耗时。”

哈佛大学商学院教授曼弗雷德·凯茨·德弗里斯曾提到领导者应该向古代耶稣会传教士学习，这些孤身万里传教的人明了工作的意义，有远大的抱负，愿意改进工作的方法和充满热情，他们深刻地改变了世界。摩西带领以色列人前往的迦南地，被称为“应许之地”，某种意义上可以说，愿景就是想象中的“应许之地”。正如帕特里克·托马斯说：“愿景就是我要去哪里。”也可以表述为“我要成为谁”。

创始人的愿景成功变为公司的愿景后，就成了这家公司的DNA，会与各种场景进行交互，最终将公司引向“它是谁”，也似DNA在时间中表达出何种具体面貌。所以，德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？也就是，我们要到哪里去？我们未来是什么样的？目标是什么？

06

无限游戏者和生存焦虑

如果难以明确去哪里，那么能否把长跑也视为一种愿景替代呢？至少“长跑”回应了愿景是超越时间限制的。另一个问题，既然在愿景上不应给时间设限，那么，生存焦虑之于愿景而言，可能是一种干扰。

去年底退休的联想集团创始人柳传志曾经说过：“企业创业过程中，仅有奋斗与受累的精神是远远不够的，还应具备其他条件，比如素质、天赋、机会。要明确哪些事果断要做，哪些事果断不能做。人生要先设立一个目标，经过努力完成后，再设立另一个目标，继续努力。人正是在稳扎稳打的基础上，才有可能成功。千万别拿长跑当短跑，长跑开始时宁可慢一点，适当地分配体力，在最后关头冲刺。假如一开始就拼命领跑，以求获得喝彩，也许未到终点就已趴下。”

接班柳传志联想控股职务的宁旻在面向全员的信中提到柳传志退休时说：“今天，是联想历史上具有重要意义的一天，是这支队伍长跑征程中，接棒前行、继往开来的一天。”

柳传志在“技工贸”和“贸工技”的问题上的选择在时隔多年后被坊间不少人认为是出于组织生存压力。

柳传志与美团创始人王兴对于竞争的看法有些相似。王兴曾经是唯一公开表示B与A、T不可相提并论的企业家，去年公司市值终于超过了百度。这位以深度思考而在企业家圈中闻名的王兴，曾经发明过一个词，叫谬望。在他看来，“我发现最糟糕的事情是一个公司设定一个目标，但它其实是达不到的，因为那个战略定位一开始就是错的。这就是谬望”。

尽管美团的愿景另有其文，而王兴更令人印象深刻的是他对战略定位的态度，从想成为什么和具体做什么之间，毕竟存在着巨大的鸿沟。

美团至今也是一个不太容易被定义的公司，但作为连续创业者，王兴在最初创业的一年多时间里，团队前前后后讨论了十多个创业点子，有智能手环、T恤定制网站、活动网站“电邀”、打印邮寄网站“游子图”，以及他们的第一个社交产品“多多友”，平均花2个月就尝试一个项目，不行就推翻重来。这些对今天的王兴而言，都是谬望。王兴也曾经说过：“错过的机会，其实都不是你的机会。”

王兴喜欢的一本书《有限与无限的游戏》，它的作者詹姆斯·卡斯教授说：“有限游戏的参与者在界限内游戏，无限游戏的参与者在与界限游戏。”

王兴说，巨头公司有边界，美团没有边界。这意味着不去定义美团，不为自己设限。因此，但凡有利可图的事，美团都有可能涉足，而涉足那些已经被其他公司验证过的商业模式，虽然避免了谬望，但不得不进行残酷的竞争。依王兴不同时期对竞争的看法，则是“既没有边界，也没有终结”。

王兴曾说：“麦克阿瑟将军在西点军校的告别演讲里面的一句话给我印象很深刻，他说‘Only the dead have seen the end of war’，只有死去的人才能看到战争的终结。虽然他是对军人说的，但是在中国互联网环境下也差不多。”

柳传志、孙正义和王兴都是试图进行“无限游戏”的有限游戏者，既有超越时间的一面，在生存的压力下，又有其受限的一面，这也是人之常情。

07

把公司迅速做大的想法常常变成蒙眼狂奔

把公司迅速做大，更不应该成为愿景，可是在这个时代，它甚至是一个比较主流的想法，更典型的就是被曲解的“飞猪论”。

今天，在很多人看来，贾跃亭的愿景只是一种财技，一度做出了大公司的“幻相”，乐视本身却一直在“蒙眼狂奔”。而被称为“小贾跃亭”的好人冯鑫可能是去年最悲催的企业家之一。

冯鑫从播放器起家，涉足过VR眼镜，还提出过“DT大娱乐”战略，后来又升级为“N421”。暴风影音在上市后曾股价最高飙升至327元，40天内连续36次涨停，市值超过408亿元，对于冯鑫而言，仿佛一切都顺利起来，然而，4G网络普及，PC端之王的暴风影音在移动互联浪潮中失去了基本盘。

与冯鑫不同，王兴创办美团后，涉足的都是市场验证过的需求，又先后背靠阿里和腾讯，冯鑫更像是在执行一个个谬望，还在上市前放弃过巨头的投资邀约，最终因为押宝一家不靠谱的境外体育版权公司，让自己身陷囹圄。

这样的公司很容易忽视管理，冯鑫信奉“无为而治”，每个暴风影音高管手下管一个业务板块，管着一个个项目团队，一个负责人带领一个团队，冯鑫给了他们足够的权力。负责人承担结果，做不出成绩就走人。

相反的心态，则是王兴的看法：“如果把我们的业务不断进行动作拆解，就会发现最后都是由各项基本功组成的。在互联网上半场，基本功不太好，还可以靠红利、靠战略、靠资源带动快速发展，但到了下半场，基本功不过关，活下去都很难。”

曾经投资过暴风影音的华谊兄弟是影视制作行业的第一股，一直强调公司“轻资产”的影视作品生产模式，但是，这家“轻公司”在上市后的一段时间却越来越重，寄望靠杠杆率提升资产的同时，公司总资产收益率却每况愈下，以至于入不敷出。转眼间，华谊兄弟公司表示，将逐步剥离与电影、实景等核心业务关联较弱的业务与资产，以集中优质资源不断巩固和提升公司的核心竞争力。

08

摆脱当下限制的逆向工作法

王兴常常把亚马逊挂在嘴边，贝索斯关于低毛利和对长期价值的执着，更是王兴用来说服自己、励志公众的教材。但与王兴不同，贝索斯不太喜欢关注竞争对手在做什么。

贝索斯的逆向决策法是一种试图超越时间的思考方法。贝索斯在2008年致股东的一封信中写道：“最终，技能都将过时。‘逆向工作法’要求我们必须探索新技能并加以磨炼，永远不会在意迈出第一步时的那种不适与尴尬。”贝索斯就曾要求 Echo团队撰写一份在未来发布的新闻稿，并允许其中有大量科幻的细节，让团队发挥想象，以脱离“现在引力”的束缚。

1994年，贝索斯发现，网站的年增长率高达2300%，他告诉老板想开一家网上书店。老板告诉他，这是一个不错的主意，但对于那些没有理想工作的人来说更合适。

贝索斯花了几天时间思考，他发现：“思考这个问题最好的方式是把生活的目标对准80岁……当我80岁的时候，我不会因为今天离开华尔街而后悔；但我一定会因为没有抓住互联网这个大好机遇而后悔。”即从未来回望现在，从一个比较长的时间间距来评估当下任何一个决策对自己的价值。

此后，每次亚马逊决定推出新产品或新服务时，贝索斯都要求创新团队用科幻作家的思考方式去想象其出现后的场景，再倒推当下该干什么，这被他称为逆向工作法。

詹姆斯·卡斯在描述无限游戏者时曾表示，有限游戏者在“视阈”内行动，无限游戏者每一步都试图走向“视阈”外。“逆向工作法”对于贝索斯而言，是一种摆脱“视阈”的方法，因为“视阈”往往是受当下限制的。

愿景应该是激动人心且以服务社会为目标的一种信念。它能否落地与逆向工作法原理相似。贝索斯的逆向工作法尽管是一种主观想象，不过主、客观世界的界限常常是模糊的，而主观引发的行动，也会带动客观世界的变化，即“我”和“他者”存在着互动。人的每次细微决策，都会引发相应的外部场景，主观意愿与客观现实互相纠缠。

尽管每个人都只能确认自己感知的事物是否真实存在，不过，人类还是能够注意到自己的情感和他人情感之间的相似之处，以及自己的基本情感需求和他人的需求之间的相似之处。

愿景之所以起作用，正因为人与人之间能够产生共情，这个共情如果能够成为组织的“共识”，它就是组织愿景，就可以为公司掌舵和提供燃料。

对于人类个体也是如此，比如消费者的一次选择其实是很多个小选择的集合。纽约大学营销学者奥尔特则指出，“我们人生中各种琐碎决定，无时无刻不受外部那些我们难以察觉的微小力量的影响”，而“你的意识就是10亿次小小的蝴蝶效应带来的集体结果”。对脑科学家而言，人们每一个意识到的念头，其实是无数神经元“举手”表决的结果。

与贝索斯提出的逆向工作法相似，马斯克和彼得·蒂尔倡导“第一性原理”，拉里·佩奇强调“登月式思考”，都是试图以未来的意义，来激励和指导各种当下的行动。

09

我们很容易忘记自我，忘记自己为何在此

除了以逆向工作法思考与愿景相相关的问题，讲好愿景故事也同样重要。愿景建立在组织成员的共情之上，《人类简史》的作者、以色利历史学家尤瓦尔·赫拉利也在这本书中，讲述了智人通过描述眼前不存在的事物，或者说用虚构的故事来形成共识，比如通过祖先神话捏合组织，提高捕猎效率。这使得智人得以形成文明社会。

再比如，赫拉利认为近五百年的物质生活大繁荣是建立在人们相信“未来会更好”这个故事之上的，因为有这个故事，才有了金融和扩大再生产，以及对科技的投入。换句话说，五百年来的工商繁荣其实建立在众人的愿景之上的。

所以讲好愿景故事尤其重要，一个好的愿景故事会将一个人对于未来的期许变得具体和真切，当精心打造的细节全方位撩拨感官时，明天的收获就超越了今天的负担。它可以让人从目前的困难、复杂和模糊中转移，抵制每日的诱惑、不会改变方向，不放弃，不妥协，不会分心。有人说，“如果没有一个发自内心的、易于想起的愿景，我们很容易忘记自我，忘记自己为何在此。”

德鲁克说：“真正决定管理成功和管理失败的，是管理者的愿景、专注和正直程度。”愿景、专注和正直程度，其实是一体三面。

同样，讲故事能让愿景变得实在，当一个人用故事描述自己的愿景时，会发现“情节上的漏洞”，这可能会让他重新勾勒明天。

极客公园创始人张鹏在做记者时，曾经听雷军讲过关于要创办小米的故事，“当时我代表《商业价值》去采访他，三个小时内，两个人抽了有两包烟，一根续一根。他不断地在问我：‘你觉得这个事儿能说服你吗？’他通过我的表情在演算，‘我这么说对吗？’我拿什么再夯实这句话？我关于手机的故事怎么讲？’我想我不是唯一被他演算过的人，这些话，他在投资人、员工、合作伙伴面前，演算了得有几十回，应该是他做手机之前几年，就已经在演算了。”

讲好愿景故事既能让投资人为眼下不存在的产品和服务掏钱，也能凝聚团队成员穿越“风暴和沼泽”，走向“应许之地”。彼得·圣吉在《第五项修炼》中“把共同愿景”作为组织的五项修炼之一，他通过大量的研究和论证认为，在人类群体活动中，很少有像共同愿景能激发出这样的强大的力量。

乔布斯也是讲故事的高手，在他去世之后，一位苹果的工程师在接受采访时回忆道：“iPhone刚问世时，只是一个可以勉强工作的原型，死机、系统崩溃、网络中断……但乔布斯希望在还没有出售前就能让全世界爱上这款革命性的智能手机……他提前几周练习了主题演讲，一遍又一遍地使用原型测试排除所有故障和挂断，直到在实际发布时没有出现任何障碍。”

10

你公司存在的理由也许只对你和你周围少数人才有一点意义

一个愿景对组织是有益还是有害，不得不回到公和私的问题，即服务于自己还是服务于社会，甚至是能否牺牲自己的眼前利益服务社会。

吉姆·柯林斯在《基业长青》中说：“公司领导应反复问自己，如果世界上没有我们这家公司，人们会觉得缺少什么？追问的过程，就是寻找核心价值的过程。如果人们丝毫不觉得缺少了什么，就说明你的公司没有核心价值，你公司存在的理由也许只对你和你周围少数人才有一点意义。”

神话学大师约瑟夫·坎贝尔曾经解析过米诺斯神牛这个故事在人类共同记忆中的意义。克里特岛米诺斯国王在经济鼎盛时期，请著名艺术家代达罗斯设计和建造了一座迷宫，迷宫里藏着一个令人羞愧和害怕的东西——王后帕西法斯被公牛引诱所生的怪物，他有人的身体、公牛的头和尾巴。

米诺斯和兄弟争夺王位时，米诺斯祈祷神送来一头海中出生的公牛作为信物，发誓得到公牛会立即将它献祭，作为敬神的象征。公牛出现了，米诺斯得到了王位，然而，米诺斯看到公牛极为俊美，决定“狸猫换太子”，他将自己最好的白色公牛送上了祭坛，把神送来的公牛藏在了自己的牛圈中。米诺斯因此激怒了波塞冬，并遭到了神的报复，于是有了那个怪物。

在坎贝尔看来，国王的行为是将公众利益变成个人利益的象征，因此“承蒙天恩的国王变成了危险的、自私自利的怪兽”。与之相反的，则是为了公众利益而甘愿牺牲的人，这些人被称为“英雄”。

披览各大公司的“愿景”，大多也是指向某个服务公众的宏愿，正如吉姆·柯林斯所强调的一种普遍的社会意义。然而，企业家的个人利益和企业的社会意义是否能够一致，往往只有企业家自己才知道。

众所周知，和马云一样，很多企业家视996为福报，比如马斯克，自称曾每周工作100个小时。然而，前文提到的京瓷员工的反抗，却是当下很多企业员工的内心现实。在年末，有媒体爆出很多企业家不但让自己，也让员工参加各种培训以求“学为好人”。

一个现实是，与受新教伦理影响下国家的企业家相比，中国的一些企业家本能地意识到自身价值观和文化的缺失，他们认为，自己补上“服务社会”这一课的同时，员工也不得缺席。这与家长在替儿女拿主意的时候，希望他们按自己的意愿行事如出一辙。“在父母的出发点总是好的”的背后，往往也是原生家庭问题。

而对于愿景的践行，某种意义上说，是一个长期的“优化工程”，依靠人与人之间真诚的互动。正如彼得·圣吉所言，更像是一项组织修炼。同时，它仍是企业领导者个人心里动机在外部的投射。稻盛和夫提到创办了KDDI（第二电电）这家曾经的世界五百强企业时，说：“我一次又一次叩问自己的内心，是否‘动机至善、私心了无’，反复逼问自己动机的真伪。整整半年后，我确信自己没有一丝邪念后，这才起步踏入通信领域。”

汤姆·彼得斯在《追求卓越》中说：“一个伟大的组织能够长期生存下来，最主要的条件并非结构或管理技能，而是我们称之为信念的精神力量。”

最后，愿景的建立不可一蹴而就，彼得·圣吉认为，愿景的建立过程是一个不断发展的过程，通过这一过程建立了一个愿景，并且对之进行修正和不断的补充、更新。比如，京瓷就调整过其愿景。

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