扮演好这4个角色，人人都是领导者
内容来源 ： 2020年2月14日，机械工业出版社华章图书主办的“数字纪元职场的变化和数字人才、领导力”主题直播。分享嘉宾：林光明，曾任光辉国际（Korn/Ferry International）高级合伙人、人才与领导力咨询业务大中华区首任董事总经理，美世咨询（Mercer）人力资本咨询业务大中华区总经理，合益集团（Hay Group）资深顾问。
注 ：笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。
高级笔记达人| 任筱米
责任编编| 子墨
第4691 篇深度好文：6384 字 | 12 分钟阅读
领导力
笔记君邀您阅读前，先思考：
什么是数字纪元？
数字纪元，职场更需要哪些能力？
数字纪元的领导力有什么特点？
大家好，今天和大家分享的主题是“数字纪元职场的变化和数字人才、领导力”。主要围绕以下三个话题展开：
第一，我们现在所处的时代是一个什么样的时代，面临的巨变到底变在什么地方？
第二，数字纪元职场的一些变化，比如我的行业、我的岗位会不会没了？会不会因为被机器人抢了工作而失业？什么样的人属于这个时代的人才？
第三，这个时代的领导力和其他时代的领导力到底有什么不同？
一、数字纪元所面临的时代巨变
1.什么是数字纪元？
在全球，不管哪个国家，人均GDP在过去的1600年里基本上没什么浮动，大概保持在人均200多美元。
但最近几百年，特别是2000年左右，这个数值开始飞速上涨。2019年，中国人均GDP突破了10000美元大关。这个数值和以前相比，是巨大的变化。
人均GDP从基本没什么浮动到飞速上涨，包含了三个阶段：第一个阶段，农耕纪元；第二个阶段，工业纪元；第三个阶段，数字纪元。
这三个阶段，人类的生活方式、生产方式、协作等，变得完全不一样了。这些不一样，对管理学领域提出了各自不同的需求，对于人才的要求也明显不同。
比如，大家现在谈到现代管理学的理论，最早差不多可以追溯到1800年前后，因为从工业革命开始有了流水线的生产。
在这样一种工业状态下，人们开始意识到：人也是工业生产中的一种必需资源。于是，很多人开始对“人”这个资源如何更加有效地利用提出一些思考。
在1880年，科学管理之父泰勒提出了“科学管理”的概念，逻辑性地分析“我到底需要什么样的人，又如何去安排这些人”。
把人看成是一种资源，类似于工厂里需要的原材料，可能还有电力、能源等。人力资源的概念当时就是这么被提出来的。
从这点来看，人力资源本身就带有很强的工业纪元的属性。但从今天来看，人跟生产资料、能源不是一回事，人就是人。
所以，我提出来一个说法：人力不是资源，也不是资本。
工业纪元向数字纪元的转变，是在一九九几年，转变标志是 Windows95，因为计算机在各个领域的普及运用，人类的生产力水平开始直线上升。
今天所处的2020年，处于数字纪元的开头部分，这个纪元至少要延续几百年的时间，现在才过去了二三十年。我们正在经历的时代巨变，就是工业纪元转向数字纪元的转折。
我在这里提出纪元的概念，而不是时代的概念，是因为纪元是更大的历史阶段，纪元里面包含有很多时代。比如数字纪元，有PC时代、云计算时代等各种各样的技术时代，但是这些时代很快就会发生变化。
在数字纪元，对人类最深远的影响就是由于网络导致的高度复杂性。
互联网把每个人都链接在一个巨大的网络上，无数的信息在网络上即时传递、交换。这带来的人际关系是无穷多且无穷复杂的。
2.数字纪元的VUCA
高度的网络化以及高度的信息交换，必然会导致VUCA（Volatility易变性，Uncertainty不确定性，Complexity复杂性，Ambiguity模糊性）。
VUCA可以从两个维度来看，一个是输入，一个是输出。
所谓输入，就是我们接收的信息模糊、碎片化程度是不一样的。左边清晰，右边越来越碎片、动态、模糊。
而我们的输出，或者对于这些信息的应对和决策方式，以及采取的行为都是不一样的。可能今天是这个想法，明天就变了，后天可能又变了。
数字纪元带来的更加多元、更加不确定、更加无法预测，形成了VUCA的四个方面：易变的、不确定的、模糊的、复杂的。
这次疫情，不就非常VUCA吗？一点都不奇怪，因为我们处在这个数字纪元。这种VUCA，在未来不知道会以什么形式再回到我们身边，但一定还会重现。到那时，我们该怎么办？这个才是我们需要去思考的问题。
在数字纪元，一个组织、一家公司所面临的挑战和以往是不一样的。面对VUCA的环境，高层的战略管理模式和工业纪元的管理模式，也有本质的不同。
现在很多公司都会制定KPI，希望在半年内、在一年内完成多少的任务量，这在以前可以做得到，但在今天高度动态的环境下，你如何做得到？
比如2019年12月份，你制定了2020年的KPI，但你哪知道会出现这么一个新冠疫情？疫情之下，你的KPI能不改吗？
以前，我们的目标是一个固定靶，但现在是一个移动靶，客户需求、市场需求，竞争关系都在发生变化。对于信息的输入，立足点不再固定，输出也就跟着变动。
面对这种情况，应该如何打靶呢？
不能用步枪，不能用大炮，只能用导弹。导弹在飞行的过程中，可以通过不断干预、不断改变它的飞行轨迹，来紧盯着动态的目标，达成你的最终目的。
就目前来说，第一季度业务受到了影响，面对这个情况，组织最需要做的工作是快速调整、应对这个变化。这种调整，在如今的疫情期间可能每个月、甚至每周都需要进行。这就是敏捷。
二、数字纪元的职场有什么变化？
1.数字纪元的人才特性
在工业纪元和在数字纪元，人力管理是不一样的。
在工业纪元，大公司里的每个人都处在一个业务流程里，一个个岗位将整个业务流程切成一段一段的，不同岗位的人会负责不一样的事情，每个岗位上的人只负责与岗位对应的某一件事，犹如在流水线上拧螺丝的卓别林，每个人的工作慢慢变得更加专业化。以此来保证标准化、大规模生产。
在新的纪元，人们拒绝在流水线上拧螺丝，认为这样的人生是没有意义的。越来越明显的一个现象是：现在的90后、00后们走进职场，他们想要在职场中获得的东西与70后、80后们是不一样的。
这个更年轻的群体，他们主要想要以下三样东西：
第一，自主（Autonomy），我做什么我决定，不要你来告诉我，更不要你要求我一定要这样做或那样做。
第二，专精（Mastery），要把自己做的事情做得越来越好。
第三，目的（Purpose），就是了解我做这个事情到底有什么意义，目的是什么。
他们要明确自己要做的事情对自己的能力对否有提升，要明确自己能不能自主决策，拒绝被当作机器、资源和资本，声明自己是一个活生生的人。
所以，工业纪元时期，组织之间的协调，是需要一只领头雁带着大家朝着一个方向飞行。这些大雁会保持一定的队形（人字形），相互之间的距离是一样的，如果把队形换个角度，看上去就像一个金字塔式的组织架构图。
而数字纪元时期，完全变了。现在组织间的协调关系，就像一条大鱼和一群小鱼之间的关系，是对手，而不是领头人。但是，神奇的是这群小鱼虽然没有首领，但步调却十分一致地游向同一个方向。
另外，组织的生命周期在不断缩短，从2000年到2018年，财富500强名单里只有31%的企业还在，剩余那 69%的企业名单完全变了。标普500的公司的平均寿命下降到18年左右。所谓的要做一个百年老店这种梦想，其实大部分是实现不了的，因为一切都在变。
我们从工业纪元的规模化、标准化，变成了数字纪元的敏捷有效，这里的敏捷有效指的是做正确的事，根据客户的需求调整自己的节奏。
2.未来，无岗可下
以前的工作协作模式是具有安全性的，相对比较保守、规范，现在的模式是灵活、创新、共享、多样化的。在数字纪元，岗位的概念在逐渐淡化。未来可能不存在下不下岗这一说，因为没有岗位，无岗可下。
现在，对一个公司、一个组织来说，你的能力是不是公司或者组织需要的，你能为组织带来什么有价值的贡献，你有没有存在的价值，才是重要的，跟所在的岗位无关。
职场的变化在哪里？未来十年，我们仍处于职场之中，但大量的工作必然会被自动化取代，被机器、被电脑替代，更多的工作将由人和电脑共同完成。
具体到不同行业，哪些领域从业人员的数量在扩大呢？从美国的数据看，贸易领域保持大量机会，专业服务领域在扩大，商业与维修、医疗保健、教育领域在扩大。金融服务在美国呈现出的趋势是：从以前几乎没有到现在越来越多。大家可以大家作个参考。
那工作的总量会不会减少呢？其实不会。在数字纪元时期，工作总量比工业纪元的工作总量还要多。为什么呢？人均GDP多了，代表大家手里钱多了。
钱多了，自然要花，只要花钱就有市场，有市场就有机会。随着人的购买力越来越强，很多需求需要机器来完成。所以，工作总量不降反升。
3.十年之后，什么样的行业会有更多的就业机会？
从美国公布的一些数据来看，STEAM，即科学、技术、工程、艺术、和数学这些领域的就业机会相对较多。
如果将其进行分类的话，大概可以分为两类：
第一类是医疗健康。大家拥有更多的钱，不是为了吃得更好，他们追求的是健康。10年之后，人人都会更加惜命，因此在健康医疗方面的投入会更多。
第二类是科学技术工程，如健康辅助、技术以及保健这些领域，还有创意、艺术等这些，将会有更多的就业机会。
另外，和人相关的领域也会创造很多新的大量的工作机会。
4.职场所需的能力
在职场上，什么样的能力将被越来越多地需要？
排在第一的是Applying Expertise，运用型专业技能，可以在实际工作当中运用的。
其次是你的利益相关者，不管是你的上级，还是你的客户，你与利益相关者的这种互动能力是增长性的。
然后是人员管理。不管人工智能发展到什么程度，难以想象对于人员的管理可以被AI完全替代。毕竟人这样具有情感、价值观判断的有机体，需要由同样的有血有肉的人类来管理。电脑可以提供帮助，但是无法替代。
最后是Unpredictable Physical，是指那些比较难以预见的、临时性的、需要用人力去完成的事情。
那对什么能力的需要是越来越少的呢？
一是可以重复的，一直靠人的体力完成的工作，这个下降得最厉害。 二是数据的收集、分析，因为很大部分可以自动化。
综上所述，未来最需要的能力，是人与人之间的沟通能力，是那些电脑完成不了的事情，这是未来职场的一个变化。
李开复曾经讲过一个简单的判断，如果你采取这个工作的决策，在5秒之内就可以有答案，这种工作，基本上会被机器取代。
所以，越是没有办法被机器取代的工作，越是需要人去判断的，比如审美、艺术、决策等需要全面考虑才能做出决定的工作，越被需要。
5.人才必需具备的特点
第一，需要有很强的协作能力，更多的是横向协作能力，包含人机协同。
第二，需要有相应的知识体系，要有基础，特别是跨界方面和数字方面的知识。人类的知识总量在数字纪元时期变化非常快。
为什么我们要强调跨界知识呢？因为在数字纪元时期，社会需要的不再是在流水线上拧螺丝这样的工作，而是灵活的、敏捷的，到哪里都能适应的人才，所以一定要拓宽知识面。
基于这样的认知，我们会发现，社会需要的人才，在于他有没有更大的可能性，是不是更善于学习新的东西，适应新的环境、新的变化。
工作经验在快速迭代的年代越来越不值钱，越来越没用。值钱的是，你从过去的工作经验当中学习、体会、内化了什么东西，你内化的速度是否足够快。这就是学习敏锐度。
什么样的人能学得快呢？以下7个方面可作为衡量参考：
思维视角：思维视角是不是足够宽，是不是具有多样性，对于新知识技能的好奇心。
人际敏锐：能否与各种各样的人有效交往，以达成工作目的？
变革意愿：你对于环境的变化，会采取什么样的行动去改变？
驱动卓越：喜欢挑战，能够在新的、前所未见的情况下达成结果的程度。
环境敏感：是不是对于周围环境的变化非常敏感。
洞悉自我：是不是清楚自己的动机、信仰、价值观、感受、优劣势。
响应反馈：了解了自己的问题之后，是否付诸实践去改善？
三、领导力
1.什么是领导力？
人类现代管理方法或者理论，也就200多年历史，但对领导力的研究已有两三千年的历史。也就是说，人类对于“什么样的人可以更好地去影响、去带领别人”的研究时间非常长，这些研究带有很多哲学的意味和观点。
美国著名领导学权威约翰·麦斯威尔（JohnC.Maxwell）讲过这样一句话， “领导者是这么一个人，他knowsthe way，goes the way，shows the way”，就是知道方向在哪里，自己还身体力行地朝这个方向去做，他也告诉别人这个方向怎么走。
哈佛商学院的一个变革专家约翰·科特(JohnKotter)，曾提出“变革八步法”。他讲到，要确立愿景，设定一个愿景，然后引领变革。
领导力的核心问题是“别人为什么要追随你”。所谓追随，一定是发自内心的，绝不是表面上的朝九晚五。
而领导力是关于如何激励追随者、如何激励他人的能力。拥有领导力的人，总能够激励大家一起超越，无论是超越自己还是超越别人，以达成更高目标。
就这个角度来说，领导力是一种激励，而不是管控。
2.数字纪元的领导力
数字纪元的特点就是在VUCA的市场环境运用数字科技，在信息沟通和人际协作中去中心化。在这些特点之下，员工更多的是追求个性、追求自主、追求共创，他们追求变化的迭代速度，追求网络开放式的系统与人机融合的新型工作模式。
基于以上特点，我认为数字纪元的领导者将扮演以下4个重要角色。
① 旗手
所谓旗手，就是把所有人聚集在一块，让大家能够自发、自觉地共同去完成一个事情。数字纪元带来灵活性的同时，更需要组织的凝聚力。
这时候，就需要有一个人，用使命、愿景、价值观来凝聚人心，吸引愿意追随他的人。
这是领导者的头等大事。如果作为领导者，不能扮演好这个角色，组织比以往更容易解体，很难维持组织的存在。
② 扳道工
大家知道，一列火车的运行，以前是依靠惯性保持高速度地朝某个既定方向驶去，这是原有的运作模式。如果要改变火车的运作方向，就需要扳道工把整个铁轨扳到要改变的方向上去，这是一种强力推动下的方向性改变。
在组织中，这样的变革会让你的组织直接换方向。这个过程，需要领导者克服惯性、克服阻力，坚韧不拔且强有力地去推行。因为时代变了，如果你的组织不改变，那这个组织走着走着可能就消亡了。
但存有悖论的一点是，数字纪元的领导者很费力地改变了组织方向，改变了运作模式，但变革之后的结果却是他的角色会慢慢淡化掉。相当于他革了自己的命，所以这个领导者当得相当不容易。
③ 蜘蛛侠
蜘蛛侠的作用是什么？找到合适的位置，进行结网，并维护这个网络。
而数字纪元是一个网络式的沟通协作模式，需要结一个更大的网，让更多的人上网，联络更多的人，或者建立一个平台，在平台上面进行共创。
这时，领导者扮演的角色就是蜘蛛侠，建立平台、结网，并维护这个“网”，最终整合各方面的利益。
④ 园丁
就像种花一样，花本身自然而然就会生长，但如果有园丁为花花草草提供良好的生态环境，它们就可以在自然生长状态下更加茁壮、健康地成长。
所以，领导者需要创建并维护一个健康的生态环境，让组织内的人，或者团队可以自然地、茁壮地成长。你不需要拔苗助长，只要提供合适的环境和条件给他们，也就是赋能，他们自己就会主动成长。
在这里，领导者扮演的是赋能文化的缔造者。从花草生长角度来说，领导者扮演的就是园丁角色。
今天就分享到这里，感谢大家的参与！
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
主办方简介——
北京华章图文信息有限公司主要从事科技、经管、心理领域的图书出版服务。公司旗下品牌有华章经管、华章科技、华章心理、华章教育、互动出版网、华章培训等，为读者提供电子书、有声书、知识付费产品、培训、咨询、新媒体、直播等知识服务。同时为建行大学、美团、招商银行等企业提供数字化图书馆服务。
笔记侠好文推荐：
好看就点在看