国产品牌出海的难题究竟在哪：太像日本了 | 品牌新事

文/卢诗翰
长期以来，国内的企业和品牌在国际化上，都往往因这样那样的问题导致无法成功。
有的人把原因归类于第一代企业家，乡土起家的他们无法适应国际化玩法；有的人把原因归类于语言劣势沟通效率低；还有人认为原因是没有成型的职业经理人制度，在海外扩张时无法保证海外分部的效率。
但我认为，有一个被大家忽视的原因可能是：国内企业，长期以来，就是高度内卷化的思路。

01

内卷

首先，肯定会有人问，什么是内卷。
内卷的意思，是当一种社会或文化模式在发展到一定程度后，由于无法继续扩张，便开始陷入停滞不前的境界。 此时，无法对外释放的力量就会转向内部，导致内部的竞争压力剧烈提升。
一个最典型最大众化的内卷场景，是补课培训。
假设一个学区的小孩们要通过考试进入学校，学校录取名单是200人。
一开始，大家都不用补课，但一旦有一个家长让小孩补课，在考试上取得了优势，那么就会有第二个，第三个，越来越多的家长开始补课。

最终，所有人都报了满满的培训班。
那么，上了这么多培训班，真的有好处吗？答案是没有，因为学校的招生总人数是不变的，不管你们上了培训班也好，不上培训班也罢，学校至始至终都只招200人，并不会变动。
这意味着所有人都上培训班，和所有人都不上培训班，本质上没有区别。
蛋糕并没有变大，但你为了吃到同样的蛋糕，却要付出更多的努力。
上培训班这个操作，就是内卷操作。 在商业领域，内卷化更是普遍操作。
比如新开了一个美食广场，入驻了一批商家，初期这段时期，就是增量市场。
因为知道这个新广场的顾客会越来越多，客流量会增长，蛋糕越来越大，所以商家们很容易赚钱，各种新店也会纷纷入驻。

但随着时间推移，周围居民就那么点，所有人都知道这里了，没有新增客流，但入驻的商家却越来越多，房租也越来越高，此时就进入了惨烈的存量市场。
然后你就会看见，商家们开始剧烈竞争。典型的比如价格战，你的黄焖鸡卖15元，我就敢卖10元，你表示跳楼价卖8元，我就一分钱都不赚就卖6元。大家都辛苦打折，结果大家都没得赚。
你可能觉得世界上哪有这么傻的商家。但不好意思，真有！
甚至打到最激烈的程度，老板都要亲身上阵拼刺刀。

简单来说，市场增量见顶，无法获得新增长点时，商家们就会开始相互争夺原有市场份额， 打不出去，就会把内部市场变成惨烈的红海。
此时你就会看见各种熟悉的价格战，折扣战，这些都是典型的内卷操作。
这些打法最显著的特点是，没有技术门槛，也不会有技术积累，还容易复制，很快就会变成大家都用的战术。

02

多元化

除了价格战，还有一个常见的内卷打法是多元化。
很多人可能会奇怪，企业多元化开展新业务，明明是去吃大的蛋糕了，怎么还叫内卷呢？
原因在于， 很多企业的多元化战略，并不是随着产业升级，纵向扩张业务。 比如华为通讯业务做的好了，向消费者领域进军，做手机，手机做的好了，开始向上游的芯片业务拓展。

大部分企业的多元化，单纯是原有市场见顶后，无力进行产业升级，也没眼光布局海外，只能拿着资金，涌入容易赚钱的行业里。本质还是在原有的国内市场大蛋糕里面分。
比如，2013年寒冬期，广州起家，以豪宅闻名于业内的星河湾。他认为高端房产的用户和高端白酒类似，于是毅然进军高端白酒市场，一度成为业内佳话。但几经波折后，星河湾白酒无奈折戟。如今，世人依然只知茅台，而星河湾却几乎再无人说起。

类似的，某知名地产公司在房地产领域赚到钱后，也想着进军快消品市场，卖起了粮油、矿泉水。虽然很努力，但依然无法避免最终在快消市场的亏损，最后只能无奈退出。
类似的，很多快消公司赚钱后，跑去做房产，也是类似，都是没想着产业升级，单纯是拿着热钱追热点。
早年还有不少公司多元化取得了不错的成果，但这几年，大多数公司的多元化发展都陷入失败。
很多人总结各种规律，什么业务相隔过远，企业文化不适应，其实哪有这么复杂，单纯就是大家都多元化，你卖房子的跑来卖矿泉水，我做饮料的跑去卖童装，他卖服装的跑去做房产。
大家都玩多元化，都没技术积累，一碰面结果就是又只能拿出价格战这个老武器， 广告投了一大波，利润没有赚多少，一顿菜鸡互啄，几年后国外竞品完成技术升级，一波全部带走。
这个现象，在多个行业重复上演过多次。

03

定势

现象的背后，必然有原因。
为什么长期以来国内企业的主要思路都呈内卷化呢？一个原因可能在于，中国企业，长期参考学习的，都是隔壁日本的商业思维。松下幸之助等更是被许多企业家视为启蒙式人物。
日本同样是一个高度内卷化的社会，长期信奉的也是内卷化的商业战术。

很多商学院的入门案例乃至鸡汤常客，就是日本商人薄利多销卖草席的例子。把价格降低，顾客就会变多，最终发现赚了更多的钱。
那么，日本的这个内卷战术是哪来的呢？
答案是从我们中国学来的。
在中国传统文化里，自古就信奉一种“吃得苦中苦，方为人上人”的原则。
这是传统东亚社会在扩张到极限无法继续扩张时，产生的内卷式答案。
怎么做人上人？ 当所有的道路都被试过，当没有新的市场进军时，比别人更能吃苦就成了唯一的选择。 打价格战，利润比别人都低，大家都撑不下去熬不住，你就赢了。
这是一种没有办法下的无奈选择，带有一种自虐性质。
传统文化有思维定势，加上工业革命后普遍是国外商品进攻国内市场， 国内企业在潜意识里就不会想到反攻海外市场，所以就形成了眼光普遍局限在国内市场， 打法又是价格战先行，各种多元化盲目扩张的情况。
而这个问题如果去问欧美老外，我觉得答案十有八九是“寻找新大陆”。 新大陆怎么寻找？ 坚船加利炮，更好的航海术。
所以你会发现，微软，苹果这些企业，要么搞技术垄断，要么搞技术碾压降维打击，从不会和你玩什么价格战，人家不兴这一套。

04

安踏

不过，这两年，终于陆续有企业跳出这个定势，开始把眼光投向产业升级，并反攻海外了。
比如，华为，小米，阿里等高科技企业，大家应该都耳熟能详了。
但更欣慰的是，这两年陆续有传统企业也开始了这一进化，比如，安踏。
2019年安踏集团财报发布，显示其全年收益首次突破三百亿大关达到近340亿元人民币，同比增长超过40%，连续6年保持高速增长。实际上，早在2018年6月，安踏市值就高达1300亿港元，相当于李宁 +特步+361° 之和的三倍。

安踏的成功，源于对新大陆的开拓，他的新大陆开拓史，主要呈现在两个方面。
一是加速安踏集团的全球化发力，同时进行海外品牌的收购
2009年，安踏就收购了意大利运动时尚品牌斐乐的中国业务，并用10年时间使其成长为安踏集团另一重要的增长引擎。
2015-2017年，安踏陆续收购了英国户外休闲、登山运动品牌斯潘迪（Sprandi），高端滑雪品牌迪桑特（Descente），韩国高端运动品牌可隆体育(Kolon Sport），童装品牌Kingkow（小笑牛）等。
2019年3月，由安踏联合投资者财团完成收购亚玛芬体育公司，正式开启了全球化进程。并对公司业务重新梳理，提出5个10亿欧元的5年发展计划，将始祖鸟Arc'teryx、萨洛蒙Salomon和威尔逊Wilson 3个品牌分别打造成为“10亿欧元”的品牌；中国市场和直营模式计划实现收益10亿欧元。

同时，安踏已在东南亚建立合资公司，并计划进入欧洲及美国市场，并希望未来安踏的海外业务能占到15%；去年底，安踏在上海成立了全球零售总部。安踏主品牌的海外拓展计划，加上雄心勃勃的亚玛芬5年发展计划构成了安踏集团全球化战略。
第二，则是对先进理念的吸收学习。
相比许多公司百花齐放的收购，安踏的收购特点是，非常聚焦，既能一直围绕服装行业布局，同时又能做到从专业到时尚、从大众到高端，消费者全覆盖。

安踏集团在收购后对手上所有的品牌进行梳理，根据不同的属性分成了三个事业群：专业运动事业群（安踏、SPRANDI等）、时尚运动事业群（FILA及KINGKOW）以及户 外运动事业群（ 亚玛芬体育AMER SPORTS 、迪桑特、可隆体育等 ），三大品牌群专注各自领域的发展。
然后，在三大品牌群，前端呈现多品牌的情况下，对中后台完成了整合。
实际上，大中台玩法是阿里这样一线互联网公司的思路，但安踏很好地学习了。安踏集团内部搭建了集团零售、集团供应链和集团共享支持三大平台，直接面对消费者的品牌群完全独立，但后端采购、物流、财务、零售、电商等能力共用。
品牌上积极进军海外非常有目的性的收购，打法上吸收互联网公司先进经验，安踏对新大陆的试水是比较成功的。
而在旧大陆原有品牌的经营上，安踏也遵循了一种踏实的智慧。
安踏主品牌非常清楚自己在消费者眼中的定位，因而一心一意地做自己“极致性价比品牌”。反映在产品上就是让消费者从“买得起”到“想要买”，除个别限量款外，安踏推出的产品仍然没有太多价位上的波动。正是这样的策略使安踏品牌延续了高速增长，2019年安踏品牌收益达人民币174.5亿元，增长21.8%。

相比李宁一会玩90后潮牌一会改回来的摇摆，安踏主品牌呈现了定海神针的姿态。
主品牌稳固经营，子品牌积极探索新大陆，加上安踏至始至终贯彻了自己“单聚焦、多品牌、全渠道”的核心思路，坚决不搞什么莫名其妙的多元化，最终在市场上笑到了最后。
很多人把安踏的高市值归类于营销做的好，我却觉得，安踏的胜利，是思路终于跳脱内卷化，开启新大陆的胜利。

05

新大陆

其实很多时候，企业的失误往往源自战略失误，而战略失误，又往往是眼光的定势导致。
长期以来，国内品牌不管嘴上怎么说，心底里，往往都忽视了海外市场。因为对海外市场抱有敬畏也罢，不敢试探，待在舒适区也好，往往会出现一种拿下国内市场后，下意识的就会认为天花板到了，于是开始多元化，换个行业继续刷国内副本。
然后接下来就是之前说过的，大家都玩多元化，都没技术积累，结果就是一碰面结果就是又只能拿出价格战这个老武器，一顿菜鸡互啄，打了几年都没什么变化。

海外品牌，可能在执行上不如国内，但自始至终是一个全球性的眼光，一时拿不下中国市场，也往往可以在吃下全球市场后赚取利润，完成技术升级，最终打进国内。
如果说，改开前四十年的主旋律，是制度上学习国外建立现代化企业。
那么后四十年的主旋律，可能就是要在文化上推陈出新，跳出内卷，进军新大陆了。