《新版问题分析与决策─经理人KT式理性思考法》
作者：查尔斯 凯普纳(Kepner)、班哲明 崔果(Trego)
译者：伍学经、颜斯华
出版：中国生产力中心
如何才能增进组织效能，达成组织目标？凯普纳和崔果博士在多年前即对此大哉问清楚勾勒出解答。他们开创了问题分析与决策制定程序，将理性分析与逻辑思考的决策方法发挥到极致，以人类面对状况的四种基本思维来处理管理议题，从事理性的思考、系统化解决问题、制定决策以及避免潜在问题的发生。
当人们基于一个共同的原因，而彼此交互运作的时候，他们可以成为一个具有凝聚力的团体(group)。构成一个能够凝聚在一起，具有工作机能的团体(Functioning Group)的要素，乃是要彼此都能了解对方也是一个具有特性的个人，彼此清楚对方的需求，并能知道如何适应个人的特性。团体成员从这种团体关系，所获得的共同关切事项以及心理上的满足，使得团体成员乐于达成团体的任务。
然而这样的团体，却不是团队(Team)。一个团队的建立，主要是基于成员在追求特定目标上的技术能力，其成员之间彼此的吸引力倒是次要的。团队的成员对于彼此的特性，必须能够互相容忍，才能够紧密的在一起工作。
除此之外，所有的成员均需戮力追求一个共同目标，并且遵守为达成此一目标所设定的一套程序。
一支球队也不会因为其成员喜欢在一起，就能赢得比赛。球队能赢，是因为球技比对手高明，避免不必要的错误，而整个团队如同一个协调良好的个体，凝聚成一体之故。球员可能由于彼此欣赏，而产生惺惺相惜的“同志情操”。然而，这通常是团队建立后的结果，而非团队的目的。
我们可以确定这并非使团队能成功的机制。团队的整体目标，便是要赢，其每一名成员都要将这一点紧记于心。然而，当你分析如何赢得一场比赛时，你会发现，这是由于所有的球员都知道要做些什么，以及如何协调彼此的努力。
建立一个管理团队
现在让我们来看看成功的管理团队。这个团队的成员在各方面，都是专家。他们都能以其独特的学识和经验，来做独特的贡献。他们必须是不同种类的人才：有些是具有进取心以及敏锐洞察力的创业家；有些是具有衡量智能的财务专家，即使受到压力催促，也能耐心的行动；此外还要有销售及营销主管，他们要有无限的热情，有时候，还得是急性子的人；一位研究及发展部门的主管，他们要控制所欲(the desirable)以及可行(the feasible)之间的平衡；一位生产经理，他的主要任务是控制投入与产出之间的效益。
这些员工专长能力各不相同，而且可以贡献不相同的东西。他们去渡周末的时候，可能不会选择彼此做伴，然而如果能够给他们共同的组织目标，让他们努力以赴，同时给他们一套方法，以便协调彼此的作为，他们可以成为所向无献的管理团队。
然而，要用什么方法来协调他们的作为呢？这种方法应该以一种大家都能了解的语言来表示。这方法应该是简单、共同、而合理的准绳及程序，能够衔接团队内以及其个体间功能的歧异；既能够让团队共同使用、聚焦(Focus)，以便执行任务；而又不会阻碍个别成员的贡献，或增加不必要的准绳及程序。
正如你必须给予球队一套例行作业方式和技术，以便协调他们的个别能力，从而赢得比赛一样。你必须给予一个管理团队，一些共同的准绳和程序，以便收集、分担和使用数据来解决问题、做成决策，并确保组织的前途。
举例来说，运动是超乎地区语言及文化之上的，一位巴西的足球员，将能在世界任何国家踢足球。他可以从一个球队转到另一个球队，因为比赛规则是国际性的，超越文化的。就运动而言，良好的团队比赛技巧是可以转移的。
在管理上也是一样的，一位能力高强的管理者，可以成为任何团队的成员，只要那里需要他的才能和经验，他便能有所贡献。他能协调成员的行动，使组织能够前进。
对组织效能的追求
我们有个客户，是一家大型的商品交易公司，在20个国家有分公司。这家大公司，碰到了一系列困难的决策。例如：是否留在原地或否应该搬到欧洲其它地方？如果该公司要寻找别地点，那么要找哪里呢？
一旦大家都同意某一地点之后，那么公司应如何来经营此一地点？是建筑新设施呢？还是租用现成的？或是跟有这类设施的人，进行合资事业呢？一旦决定营运式之后，要如何来将此一建议沟通和卖给所有其它参与的人士呢？如何将外汇、时间、船运成本，以及销售和营销各方面综合考虑，进行此一决策呢？
该公司于是组织了一个由决策主管所组成的任务小组，在欧洲召开会议。这些主管，分别来自5个不同的国家。他们来自不同的组织阶层，各有不同的专长及不同的母语。他们之中有许多人从未在一起共事过，许多人甚至彼此都未曾见过面。虽然这些主管当中，有些人原先是以法语、德语或意大利语学到这些问题分析与解决的观念，但因他们每一个人的英语都很流畅，足以作为共同语言。
在之后的两天内，他们完成了这一整套决策。“他们知道，应从何处开始、应该问些什么问题，以及要做些什么事。”该公司国际营运副总说道：“他们看的是以团队方式，来完成这项工作。有了这种面对决策过程的方法，诸如‘目标’之类的名词，便只会有一个非常明确的定义。你可能会想，这种事太简单了。
然而它意谓着，每一个人都能够充分了解所发生事情的意义，并提出问题及回答，以便使每个人都能了解其它人的意见。我可以告诉你，这样的情况，是不平常的。我从没有参加过一个涵盖如此广泛的会议，而其浪费于想要了解‘别人说这样的话是什么意思’上的时间，又是如此之少。”
你可以集合一个具有运作机能效率的团队，然而它却必须要用管理来实现。如果你希望一个组织，能充分发展它的潜能，除了教导和引进一套共同的做事方式和共同语言，以供处理管理上的关切事项之外，你还必须要做许多事情。
举个例子来说，在经过多年的高度成功之后，某中型集团企业旗下一家公司的决策主管，终于被晋升为组织的总裁及最高主管。这个组织当时已经暮气沉沉，然而却没人愿意承认这个事实。在前任总裁及主要股东的严格控制之下，所有的决策几乎全部由最高阶层决定，公司内的裂痕及派系于是形成。集团内的公司都互相挑拨离间，而使得集团的整体生产力受到不利的影响。相互负责(mutual responsibility)的观念没有人知道，重大的问题不是被人忽视，就是加以粉饰。
现在，这位主管终于处身于最高的职位了，然而这个职位却不完全是令人艳羡的。他来跟我们接触并解释说，他希望建立一个管理团队，这个团队则将使用我们的方法。他在5年前曾经参加过我们的训练课程。从那时开始，他便相信，如果大家能共同使用这些构想，当能大有帮助于在他组织内的主管之间建立团队精神。现在他终于能够试验此一信念，他希望让各阶层的管理者都能学习和使用凯普纳-崔果方法，包括个别和共同使用。他觉得这种经验当可使手下的主管们，开始把自己视为是一个单一组织的管理者，而非一群分封采邑的诸侯。
导入理性程序
在这位新总裁的领导下，他和手下的24名决策主管成为第一批学习和使用这些观念的人。在第一个星期之内，他们分析了将近30种情况；这些情况中，有许多已经多年被人避免触及。他们解决了某些情况，并做成决策，以便矫正更多的情况。接下来则由这些主管们的下属，接受同样的训练。他们学到了使用这些观念的方法，运用它们来找出及分析有重大关系的议题，并计划继续他们的分析，直到达成决议为止。
他们接着又指派下一个层级的主管来接受同样的训练，用这种方式，在两个月内，总共有84名主管，学到了处理解决管理事项的共同方法。该组织也建立了新的制度及程序，来支持这些方法的继续使用。
这位新任总裁透过行动，清楚地宣布了下面这些讯息，而组织内的每一个人也都听到了这些讯息：
.这是一个组织。
.藉由使用共通的处理问题及决策制定方式，身为组织的一份子，我们当能合作无间地在一起工作。
.从我开始每一个人都要使用这些方法。
.你能够思考，你的知识和经验是重要的，你应当有效的运用你所学到的新方法。
.你如何运用这些方法对于组织将有很重要的影响。
.你们都是我们这个管理团队的宝贵成员。
这个组织的气候，几乎在一夜之间便改变了。
人们学到了讨论问题，以前都没有如此的公开讨论。他们学到了如何将自己良好的构想，沟通给他人，以便使他人愿意倾听，并了解这些构想有何优点。透过使用这些系统化而共同拥有的方法，让他们解决了比以前更多的问题，并做出更为良好的决策。谁能知道，这家集团企业往后多年的成功，有多少可归功于使用了这种有系统而共同拥有的方法？或者有多少可归功于由全面改变所衍生的参与感和自尊心？这个问题不切实际，因为这两项因素，缺少一项，所产生的结果便会不同。
在这个例子中，那位总裁让他的人知道，他相信他们能够思考，他希望他们能表达他们的构想，他将愿意倾听，而他们彼此也必须互相倾听。他提供他们新的观念性工具，以便他们在运用现有可用数据的情况下，能够有较佳的工作成果。
他自己本人也使用这些新的构想，而为部属表率。他使这些新的方法，接受真实情况的考验，从而建立其可信度。他让人们自己去了解体会，这些方法能够解决该集团及其组成份子，所面临到的问题。
.他对于组织内部进行了一番有计划的干预。
.他引进了一些重大的变革，他认为这些变革能为组织带来最大利益。
.他为他的部属引进一个新的观念：我重视你们的思考能力、想出优良构想的能力以及个别及合作表达这些构想的能力。
.他引进了一种工具，借着这种工具，“思考”可以得到“协调”及“导向”(coordinated and channeled)。互助合作及团队精神的组织气候也随着水到渠成，成为这种“干预”的结果。
最后，他修改了组织的制度及程序，以便支持继续使用这些新的构想。
这位新任总裁并没有刻意要建立团队棈神或群体凝聚力，这些都是被人视为可以改善公司营运的可能要件。他并没有试图去治疗过去公司内哄及冲突所留下的创伤。他让团队精神、凝聚力以及相互尊重等信念，透过部属在共同准绳及程序下，共同工作而产生。他让部属确信，精确地找出问题加以解决及妥善地构拟决策，并成功的实施，是会受到认同及奖励的。
(摘自台湾《能力》杂志2009年11月号)