最好的管理是：少讲道理，多打胜仗
带团队不是喊口号。领导者需要静下心来去思考公司的业务发展模式，只会讲愿景的领导者也解决不了任何问题。最好的管理就是带领团队打胜仗，领导者要具备打胜仗所具备的素质、能力、经验。如何用打胜仗的逻辑来识别领导者？
一个新业务要想获得成功，必须有两个核心要素。
首先是对业务的选择是否正确，因为一旦选择了，就意味着方向确定，无法再改变，改变就等于失败，成为沉没成本。
第二个核心要素，是新业务由谁来承担主责，是准企业家人才，或者说是能够带队伍、打胜仗的“将军”型人才来承担主责，问题在于，企业是不是拥有一群能够打胜仗的将军队伍。准企业家人才的素质、能力的问题，是我们今天这一讲的内容。
常用的“领导力素质模型”
选不出将军
首先，对准企业家人才进行界定。准企业家人才，是具有企业家素质的经理人，即所谓拥有老板思维的人。泛化地说，就是一支能打胜仗的将军队伍。
那么，我们如何判断一个人到底是不是准企业家人才呢？我们是按照人们常常提到的企业家精神，包括创新精神、冒险精神，这样的标准去识别、选拔吗？
我为什么会思考这个问题呢？因为我们经常会看到这样一些现象：
企业在成长期或者开拓新业务时，往往会从外部引进一些高资历的人才，但是从实效来看，成功的概率并不高；
一些在原有的业务领域表现得很好的人才，在新的业务领域往往会铩羽而归。
我们很多企业设计了非常漂亮的领导力素质能力模型，但照此选拔出来的干部，似乎并不是我们期望的干部等等。
缺乏能打胜仗的将军人才往往是一个发展中企业或进入新业务企业的非常常见的一个痛点。
这个问题到底怎么解决？企业怎样才能更容易、更准确地判断并选拔出准企业家人才？
很多企业做了非常炫丽的“领导力素质模型”，但我们经常看到依靠这些模型选择出来的不是将军，为什么？
坦率讲，不是这些模型不对，而是必须要抓住这些领导力模型背后的核心点。
将军一定是打出来的
1.如何识别“能打胜仗”的将军
那么，领导力素质能力的核心点是什么呢？就是“赢——打胜仗”。“赢”——打胜仗的素质，这是一切管理的核心。
简单讲，我们企业的目标是什么，就是实现目标——打胜仗！
我们管理的目的是什么？也是打胜仗！
我们发挥领导力是为什么？也是打胜仗！
比如，考核的问题不在于指标如何，流程怎样，而是定指标的人从本质上有没有搞清楚，我们打的是什么仗，如何能打胜仗。
这个问题没有想清楚，考核的指标就是错的，考核的效果就不好。所以说，领导力的核心素质就是“赢——打胜仗”的素质。
无论领导力模型怎么设计，或者无论我们从什么角度来阐述、判断领导力，“赢——打胜仗”是核心，是目的，是源点。
只要抓住了这一点，就抓住了牛鼻子。我们又如何判断是否具有“赢——打胜仗”的素质呢？
从“赢——打胜仗”出发，我总结了一个模型，帮助我们更有效地去识别、选拔那些“能打胜仗”的将军。如下图：
“赢——打胜仗”的素质，从“想打仗、会打仗、打赢仗”三个方面进行考察，也就是我们常常听到的——想做事、会做事、做成事。
2.如何用“打胜仗的逻辑”识别准企业家
1）“想打仗”——敢于担当，敢于挑战
首先看“想打仗”如何判断。
第一，必须是敢于担当；
第二，必须敢于接受挑战。
大家看这两个标准是否容易判断、识别？按照这个标准，企业完全可以判断、识别。有些经理人，口号喊得响亮，但是，遇到困难就回避，那是想打仗吗？
判断一个人是不是想打仗，就是看一个人是否敢于担当、敢于决策。
我们见过太多这样的人，决策怯弱，不敢拍板，把责任推给上级。还有一种人，决策顾忌。
我们不仅仅是为了流程负责，而是要为责任成果负责。再符合流程，如果成果不好，那是失职。
我们按照职责、规定、程序，但每一组织的存在，是为了责任成果，不是为了规定，若不利于责任成果，尤其是在非常时期，我们需要敢于打破常规，做出例外决策，这才是领导责任和领导力的体现。
我们不妨观察一下身边的人，有的人天生不敢承担责任，各种推卸。有的人决策顾忌，不敢打破一些既定的流程、规则，宁愿城门失火，也不敢越雷池一步。
我们是判断得出来的，这样的人，不会是“准企业家型”人才。
想打仗、敢打仗的第二个特征是敢于接受挑战。面对企业要攻打的山头目标，总有些人，各种推诿塞责，总有畏难理由，这也不行，那也不行，不具备挑战精神。
当然，我们主要是要看行动，不是看一个人是否敢于拍胸脯。
有一些人，追求靠谱，“凡事要做成”，往往不会过度承诺，或者在提出目标时会相对保守，但他们在行动时，具有追求更高目标的激情和勇气，这些人本质上是敢于挑战的。
2）“会打仗”——做正确的事，正确高效完成
能赢的人，一定是会打仗的人。一个人是否会打仗，有两个“力”是必须要具备的，“认知力”和“行动力”。
认知力，我通常用“悟性”这个词，是一样的意思，悟性有些抽象，可能会给人以不可捉摸的感觉，用“认知力”，会更明确，同时也表明，这是一种可以习得的能力。
认知力决定了一个人决策的能力，即做正确的事；行动力，是正确做事，高效完成。
a.认知力
如何判断一个人有认知力呢？我们从三大行为表现来判断、识别：
一切从目的出发；
一切从实际出发；
学习能力强，能够穿透本质，发现、总结规律，抓关键，做出决策。
认知力的第一个标准是“一切从目的出发”。
有两种情况是经常出现的，一个是任务明确，但往往忘记目的；一个是从现状牵引，而不是目标牵引。
什么叫任务明确，忘记目的呢？
上级交代任务时，经常忽略沟通目的，所以经常出现行动之后，不是自己期望的，甚至目的是对的，但交代的任务并不一定能够达到目的，这个时候就会出现上下不同频，相互抱怨，上级抱怨下级执行不力，下级抱怨上级决策错误。
另外，也存在很多经理人在定义自己的目标、任务时，相信自己过去的经验，或者所谓的成功模式和招数，并不去清楚考虑组织需要达到什么目的，然后再来定义自己的目标和任务。
我举一个例子来说明这个问题。
曾经有一个企业的老板提出“1111工程”，即招聘1个博士，10个硕士，100个本科生，1000个大专生。但人力部门认为这个决策是错误的，因为企业一下子进来1111人，根本没有那么多空缺岗位安排。
人力部门感到非常为难，因此一直拖着没有行动。然而，老板就非常不满，认为下面的人办事不力，水平不够，行动力差。
当人力总监把他们的这种困惑向我诉说之后，我说这个好解决，决定替他去和老板做一次沟通。
在沟通的时候，我先是肯定了“1111工程”的建设性——这个工程的目的能够打造公司的人才梯队。
老板很兴奋，终于有人真正理解他的决策了。他说，有了人才梯队，不合格的人才能够被及时淘汰。
这就是我常讲的，没有人才梯队，机制会失灵；没有形成人才梯队，人才就没有实现组织化；没有人才梯队，一个组织就无法形成不依赖个人持续奋斗，但组织能够持续奋斗的机制。人才梯队确实非常重要，这就是目的。
但他交代的是一个任务——1111工程。
然后，我又说，人才梯队建设是战略性任务，但是，我有一个建议，不要一次招这么多人，可以今年进来200，明年200……到第五年时，第一年的可以到中层干部了，第二年的可以是主管了，第三年的骨干了，第四年的可以熟练工作了，第五年的是新进管培生，这样梯队就形成了。
另外，人才梯队也不是要额外准备很多人，而仍然是根据业务计划进行招募，只不过要通过评价区分，把那些打胜仗、有潜质、符合价值观的人区分开来，作为上一级的后备。他一听就明白了，马上重新开会，重新定义人才工程。
尽管这是一个职能部门的例子，在经营部门也是一样。我经常看到所谓的战略规划，增长点似是而非，客户价值似是而非。
我们要有目的性思维。经营的目的是什么？
实现增长。
我们如何实现增长？客户为什么选择我们而不是竞争对手？为客户创造价值。这些都是目的性思维。作为经营者，还要考虑“未来的目的”，要考虑今天有增长，明天还能增长吗？明天的增长在哪里？等等。
我们需要警惕三种现象：
一种是“被理论绑架”
以前不用工具还好，做事都有朴素的目的，但一用所谓“先进理论工具”，就被工具绑架了，忘记了任何工具都要为目的服务。
另一种是“被经验绑架”
比如：我们以前在某某大公司就是这么做的，因为大公司代表了先进，所以公司也应该这么做——但是经常有人忘记做任何事首先要考虑清楚要实现什么目的，然后基于此目的和现实情况，再去考虑采取什么方法和措施。
我们经营管理的目的是什么？服务增长、激发奋斗、将军辈出、护卫底线。如果忘了这些目的，我们就容易陷入教条主义和经验主义。
最后一个就是“被沟通绑架”。
上级经常交代任务，往往忽略目的。有时，尽管目的是正确的，但是他所交待的任务并不一定对。
另一个，目的不清晰，就会影响执行的创造性。
当然，这是上下级间双方的问题。当任务存在很多问题时，经理人要思考任务背后的目的是什么？
阿里的彭磊曾经说过，当老板的命令正确时，我们要不打折扣地执行；当这个命令是错误的，我们要把它正确地执行。
什么是正确地执行？就是理解任务背后的真实目的，然后根据这个目的，正确地行动。
什么叫从现状牵引，而不是目标牵引？如果我们要求一个经理人去实现某种目标，他马上提出来，缺人缺钱，做不到。这就是现状牵引，而不是目标牵引的思维方式。
我们的工作就是要解决问题，解决差距。目标牵引，就是为了实现这个目标，缺什么资源找什么资源，而不是受制于现状，让现状来牵引我们的行为。
2003年，我做某汽车部件企业的常年顾问。这一年是汽车行业的分水岭。原来在这一行业，车型更新换代很慢，比如最早的富康两箱车，车型难看，多年不变。即便这样，汽车的价格也不低。
2003年之后，首先，汽车的更新换代速度明显加快了，一年一个新车型。第二，大量外资进入中国的汽车市场，前有标致、丰田、上海大众，后有通用、本田、尼桑等，纷纷抢占中国市场的滩头阵地。
这家公司，原来为一家主机厂提供部件，现在变成了三家，原来车型变化比较慢，现在每年都要变化，所以对交付效率就提出了更高的要求。
他们的老板通过对标德国企业发现，一个核心环节——模具开发的时间过长。同样是模具开发，德国企业的开发时长是12天，而他们是24天。
因此，老板要求工程部部长把模具开发的时间缩短为12天。当时，这位部长的第一反应是做不到、不可能。
正好我在那里，他向我求助，希望我能够说服他的老板，要切合实际，不要好高骛远。
我就问他，你为什么做不到？
他说，首先，商务部和主机厂商对接的时间就是4天。
第二，我们的研发人员和技术人员的人手不够，过去一个厂家5个人，现在三个厂家了，才7个人。
第三，我们的质量员水平不够，质量手册编制慢，经常出错，我还得亲自改。说完他还不忘记补充说，我们老板不了解情况，拍脑袋决策。
听完后，我笑了说，你这不是已经提出了解决方案吗？
他很诧异地看着我，不明白我说什么。我给他解释说：
第一，你提出商务部门和主机厂商对接的时间过长，那么，成立一个跨部门项目组，改进流程，让对接时间由4天变为1天；
第二，技术人才短缺，提出招聘计划给人力部，招多少，标准是什么，什么时候到位，甚至你们可以给人力部推荐人才；
第三，质量员的专业水平不够，多选几个人进行培训和考核，不行就换。
我说完以后，这个工程部部长若有所思地走了。一个季度后，我又去了这个企业，正好碰到他，就问他结果，缩短到12天！
大家体会一下，什么是现状牵引，什么是目标牵引。这一点非常重要。
认知力的第二个标准是“一切从实际出发”。
具有“赢——打胜仗”素质的人才，无论是遇到问题还是接受命令，还是对未来的思考，首先一个习惯应该是调查研究，把实际情况搞清楚。只有把实际情况了解清楚，才能提出正确的判断和解决方案。
很多时候，我们解决不了问题是因为对事实不了解。所以，认知力首先是清晰目的，其次是深入实际，调查研究。遇到任何事情，没有马上去研究实际情况的习惯，这种人，其认知力是不会太高的。
比如，我经常讲很多公司做的战略规划似是而非，关键不在于战略理论工具没掌握，而是战略能力不够，战略能力不够关键在于不具备正确的战略思维——回答问题（目的思维），关键事实，赢的逻辑。
我曾经辅导过一些企业战略讨论，最后大家都认识到，还不够深入实际，对客户、对竞争、对行业掌握不够。往往掌握了关键事实，答案就出来了。
认知力第三个标准，是穿透本质的判断力。
一个人具有认知力，代表他有很强的学习能力，能够穿透本质，总结规律，利用规律，然后抓住关键，做出正确的判断。其中，穿透本质去总结规律和利用规律是能力的核心。
大家回顾我在上一讲举的那些案例，比如乐刻和吉家的创始人，他们能够成功，共同的特点是：
第一就是一切从实际出发，深入实际，调查研究，搞清楚客户、竞争、行业情况；
第二就是能够穿透本质，发现、总结行业的规律，利用规律。
乐刻运动韩伟是研究透行业规律后，发现痛点，改造规则——比如，整个行业不赚钱，进入恶性循环；再比如消费者不满意，他们关注便利、时间弹性、私教丰富性，最大的痛点就是私教给他们推卡。
他发现后，改造规则，用和原来不一样的玩法和逻辑，实现业务的突破。
而吉家集团崔佳是穿透本质，发现行业规律，利用规律。比如渠道主要在线上，线上的核心规则是竞价排名，竞价排名就得打造爆款，所以，他将原来大小狗分品类的狗粮变为通用狗粮，然后改变成小包装，减少消费者尝试成本等等。
b.行动力
有了认知力以后，我们就需要判断一个人有没有行动力。一般认为，交待的事情马上做就是具有行动力的表现，但它不是最关键的，最关键的在于：
第一，总是能发现问题，提出解决方案，并最终解决问题。
相反，如果经常把问题抛给上级，就谈不上有行动力。我们经常看到有些人是这种习惯——老板，有这个问题，怎么办？而上级一个常见的错误行为就是给他答案。
上级应不断“问”——什么问题，什么情况，你认为什么原因，你认为应该怎么解决。这其实是在培养下属的思考力和行动力。
第二，即便是超出自己的职责或者能力之外的问题，也能主动整合资源，并最终解决问题。
这是反映一个人是否具有行动力的一个核心行动特征。一般，在自己的职责范围之内，很多人是能够去主动解决的，但一旦出现跨部门、跨业务单元，甚至是跨能力范围的问题，分水岭就出现了：
大多数人是在“等”，等其他部门、其他业务单元先解决——“反正这个事情只有我行动也做不成，只有等别人做了，才能行”；或者是“只有上级出面，才能行，我也解决不了”。
而行动力强的人，会马上主动去联系相关部门，一起商议，共同解决；或者是主动整合上级，寻求赞助，解决问题。
3)“打赢仗”——千方百计，必达目标
最后归结到一点——就是看一个人能不能遇到困难、挑战、挫折，从来不退缩，总是千方百计，必达目标！
以上，就是准企业家人才，或者说将军型人才的核心素质：赢——打胜仗的素质。
我们再看看林彪认为“好师长的素质能力标准”（如下图），与此有异曲同工之妙。
1. 勤快，这是最底层的，也是最基本的要求；
2. 摸清上级意图，即一切从目的出发；
3. 调查研究，即一切从实际出发；
4-5.要有一张活地图和把很多事情想透，是穿透本质的能力，是能够总结规律，利用规律；
6-9．及时下决心；有很团结的班子；好的战斗作风；重视政治工作等，反映在目标管理过程中。
这几条要求，看似简单，但其核心也是“赢——打胜仗的逻辑”。
准企业家最底层的特质是
“勤奋和格局”
“赢”是一个核心素质，决定了整个素质能力模型的导向。但要成为“准企业家”“将军”，仅有“赢”的核心素质是不够的。
我总结了一个一般性框架，“目标管理能力”“战略经营能力”和“勤奋、格局”，如下图。
战略经营能力——经营能力关键在于“投入产出思维”；战略能力关键在于具备未来思维、客户思维、竞争思维和赢的逻辑能力，是能够判断方向、商业逻辑和基于未来进行正确布局的能力。
而目标管理能力则是，业务选择好了，战场明确之后，如何能够带领队伍去打胜仗、不断扩大战果的问题。
具有良好的目标管理能力，只能说明具有攻山头的能力，是一个将军，但还不是一个企业家或准企业家，只有具备了战略经营能力，才真正具备企业家或准企业家能力。
但无论是目标管理能力还是战略经营能力，核心都是打胜仗，目标管理能力是在战斗层面，战略经营能力是在战役和战争层面。最后，整个能力框架中，最底层的特质是“勤奋和格局”。
曾国藩曾经说过，事不成在于两个字“惰和傲”，反向思维，事成就在勤奋和格局。我做这么多年咨询，总结成功的企业家，这两点的确是最底层的素质。
我为什么要用“战略经营能力”和“目标管理能力”来总结呢？而不是用所谓的全局思维、未来思维、带队伍能力等等。就像我上面描述“赢”的素质一样，用目标管理能力、战略经营能力来描述，就是为了明确导向，抓住关键，好理解。
目标管理能力、战略经营能力的导向都是打胜仗。
目标管理能力是我们“战斗层面”领导力问题的症结，我们讲一个人没有领导力，批评他不会带队伍；团队士气不高，没有成就感、成长感；团队里，有的人忙死，有的人闲死，忙闲不均等等。
这背后关键是什么问题？是目标管理没做好，只要做好了目标管理，这些问题都解决了。
如果做好目标管理，排兵布阵，分解任务，哪有忙闲不均？做好目标管理，团队参与一起讨论打什么仗，如何打赢仗，这是对团队最好的培训。
然后实现了目标，不断打胜仗，这是激发团队激情，以及获得团队尊重和认可的最重要要素。
战略经营能力呢？不就是我们的将军经常缺乏未来思维，不懂布局，或客户、竞争思维没有深入骨髓，不能够正确定位、定义打造何种核心竞争优势，采取何种策略实现胜利的致胜逻辑吗？
再理解打胜仗的能力
是做好管理的核心
前面已经讲过，领导力的核心素质是“打胜仗”的素质。其实，很多管理工具能不能做好，真正的原因也在这一点。
比如，最近经常出现批判平衡计分卡，战略地图的声音，认为，这个工具不对，不如OKR先进等等。
其实，战略地图就是一个公司级的OKR。但另一方面，我确实看到绝大多数企业在做平衡计分卡、战略地图时都不正确。
很多公司刚做的时候，觉得很新颖，很热闹，但真正实践几年之后，都觉得不对劲。比如实际行动与平衡计分卡脱节，企业真正需要的没有反映在平衡计分卡里等等，这是什么原因呢？
这背后真正的核心原因，不是不理解这个工具如何画得专业规则，而是要把打什么仗，如何打胜仗搞清楚。不理解这一点，来回折腾这种工具、那种工具，最后还是不解决问题。
举例来说，战略地图的最顶层那个框框的内容就是我们的战略愿景和战略目标，而整个战略地图就是一个打胜仗的逻辑。那么所谓的战略地图四个层面——财务、客户（我改成了“客户与市场”）、运营流程、学习与成长（我改成了“能力”）——如何理解？其实就是这四句话：
财务——我们要实现什么样的成果？
客户与市场——要实现这个成果，我们要攻下哪些山头？
运营流程——要攻下这些山头，我们要做好哪些事？
能力——要做好这些事，我们要提升哪些能力？
我为什么讲这四句话？这就是一个“打胜仗的逻辑”，理解了这一点，我们就掌握了战略地图的精髓，就不会被一些格式所绑架，我们就可以“手中无剑，心中有剑”，随心所欲却正确了，管他什么前置指标，后置指标呢。
如何理解整个战略地图是一个打胜仗的逻辑呢？其实战略地图的核心就是战略的表达，就是现实问题的表达，就是采取何种策略，解决问题，赢得竞争，实现目标的整体表达。
大家看下面两张战略地图，其实是百果园同一年的战略地图，不仅内容不同，连画图的格式都变了。
图的形式并不重要，但如何“读出战略，读出现实，读出如何赢得竞争实现目标”才是战略地图旳真义。战略意图不同，战略地图就不同。
绘制第一张战略地图时，百果园创始人余总没有参加。后来他参加了讨论，认为这个图有问题——因为它是基于百果园门店主要靠口碑，盈亏平衡周期比较长，所以，战略重点是单店盈利能力，新区发展质量也是单店的盈利能力。
他提出，要把“三无退货”，即把“无产品无小票无理由”退货作为战略中心。刚开始我无法理解，后面我们讨论时，他说到一句话，我马上就理解了。
他说，如果我们把单店盈利能力放在战略中心位置，可能我们区域和门店为了盈利会跑偏，比如，以次充好。我们是追求做百年老店，一个门店甚至可以传承给他的后一代。
说到这里，我马上就理解了，百果园的目标是追求可持续发展能力，主要看会员数（来客数）和复购率，比如，百果园在深圳开了十几年的老店，很多现在还在增长，这就有了后面的这张战略地图。
后面这张战略地图反映百果园打胜仗的逻辑是什么——这家企业不仅仅是追求规模和收入增长，而是在追求一种可持续的发展。
其意图在于，让所有的门店都能够持续经营，甚至是传代经营的。要实现这种目标，要靠什么？要靠口碑，靠客户满意度。
但是，企业不知道客户到底满意不满意，怎么办？那就“三无退货”吧——只要你不满意，甚至无需到店，在APP上一键即可退还货款的10%-100%，全凭客户自己来选择。
但是，毕竟企业不是为了退货而经营的，所以，以“三无退货”为核心，就会倒逼企业在商品和运营方面不断改进，最终要实现赚钱。
大家想一想，战略管理、绩效管理、目标管理、战略地图等等背后最核心的是什么——是打胜仗的能力！其他的组织结构、流程管理等，要做好的关键也是打胜仗的能力。
因此，领导力素质能力模型的核心是“赢”的素质，目标管理能力体现了战斗层面的领导力——攻下一个山头；战略经营管理能力体现战役和战争层面的领导力——带领一个事业或整个公司持续成功；而底层需要勤奋和格局作为基础。
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