我做过很多实习，五花八门，除了上次写的MBB之一咨询公司的经历，暑期还去基层实践挂过职，也正儿八经教过两学期的英语写作课，在互联网BAT的某家待过，也在某500强科技巨头公司打过酱油，期间还穿插着一段NGO打杂的经历。
每份经历对我来说都独一无二，但对当时还在象牙塔里的我观念上冲击最大的，还是第一份实习。一直都没找到合适的契机来写这份经历，直到最近几次互联网圈的刷屏事件，把这家送上了风口浪尖，周围朋友提起来这些事件的时候，我总是有种为之惋惜的感觉。
这次就写写这家的实习经历吧，那时候还没有BAT这个概念，也正是其如日中天的时候。
当时我第一次找实习，找实习的过程并不像我想得那样顺利。面了这家公司的企宣岗杳无音讯之后，却意外接到了HR实习生的职位。
按照当时的员工量级，当时的人力资源部门应该并不算大，简单分为招聘，入职离职，培训，绩效薪酬，员工关系几大块。我所在的组是运营组，主要负责员工的入职和离职手续办理。
我们组有一名老员工两名新员工，四个实习生，新来的头L据说是从外企高薪挖过来的，刚来不久没有完全适应接地气的互联网公司，还能从穿衣风格、讲话方式上察觉到一丝老派外企的风格。
其实刚接触的时候，我并不是很喜欢她，总觉得全身上下透露着一种精明世故而带来的侵略性。但这么多年过去，回想起来这份经历，学到的东西都是和她有关的。
1. 流程管理，是一种sense。
当年念书时，杜拉拉这类职场书正火，所以抓流程管理这种事儿，是人都能随便说上来几点，但你要让员工去改善流程，大多数人都会一脸懵逼。
我第一次对流程有切身的体会，是以下这件事。
当时我们组负责办理入职，每周都会在固定的一天进行集中的新员工入职手续办理。因为互联网行业员工流动性大，所以每周会有少则几十名，多则好几百名的新员工入职。
每个新员工会领到一个袋子，里面有基本信息表格，盖了公司抬头章的空白合同，还有其他一些杂七杂八的材料。
因为公司分好几个不同合同主体，所以空白合同是有不同抬头章的。需要在办理入职的时候，新员工填好自己的地址，签上名，然后我们负责加盖对应抬头的公章，保留一份，另外一份发放给员工。
最初，我们一组人坐在会议室的角落里，把大家填完一窝蜂交过来的合同先收齐了，之后分成不同的合同主体进行分类，进行盖章，然后通过话筒点名通知新员工领取改完章的合同。
通过几个人的配合，倒是也挺快速的，只不过有时候两百人入职的话，中午常常忙到快一点。我们没觉得这是一个太大的问题，除了吃饭晚点，有时候新员工等太久不太好，就让一部分人先回去，后续打电话通知他们过来领取。
新老板L来了之后观摩过两次，后来找我们每个人谈话，说是否有可能改进这个流程。当时大家的想法是我们已经够快手的了，再改又能节省多少时间呢？没有人想要去改，直到她拍板要求我们下一次必须那么做，我们才不情愿地试了新流程。
新流程只动了一个部分，就是让员工们按合同主体分批交过来合同。先把A公司的交来，拿着A公司的章一顿狂盖；之后再收B公司的盖。这样就节省了过去收集合同之后的二次分类，以及盖不同章之间的切换时间，多出了一个人，这个人就可以在盖B公司章的同时，发放盖完章的A公司合同。
这次的办理很快，虽然也是两百人，但不到十二点就做完了。以后我们更加熟悉新流程的情况下，同样数量的新员工入职，最快可以十一点多一点就可以办理完，比以前节省了近40%的时间。
所以新流程其实只动了一步，就提升了效率。有人会说，不就这一步嘛，有什么难的？
我想起来那个段子，电器来了请师傅来修，师傅画了个圈搭了根线，就收费200元。但其实20元是画圈搭线，剩下的180元是知道在哪里画圈。
这看似轻巧的一个步骤，背后体现的是扎实的流程意识。
流程每个职场人都懂，但做事有流程意识，理清楚每个环节的职能和意义，找到working flow中不合理的部分，用合理的方式去替代，这些不是简单一言两语就可以说清楚的，需要长期的训练和经验积累。
那些为了树立流程意识，而刻意为之的流程，不一定能够算作真正有流程意识。因为流程意识的目的在于提高效率，节约时间、人力资源，而不是把一切事情繁复化。
2. 每一件事情做到solid，其实并不容易。
我临走的时候，按惯例L和我进行离职谈话。因为办理入职手续的关系，所以我看过几千份员工履历，当然包括L的。我问她，工作时间不算特别久，作为一个专业不对口的人，是如何做到这个位置的？
她大致的意思是：她并没有计划很多年之后一定要去往的方向，但她当下做的每一件事情都是扎扎实实的。当时听到这个，我觉得很虚，并没有听到我觉得会更有启发的答案。
现在我在外企工作也三年了，回想起这个答案，反而更加理解了。Solid这个词，确实是我们常常挂在嘴边的。不浮于表面，真正沉下心去踏踏实实做每一个case，琢磨每一份报告，研究每一个系统，一点点积累进步，其实并不容易。
更常见的情况是，我们急于求成，通过跳槽来获得涨薪，做职业的经理人，却不够了解生意，也不愿意花时间动那些long-term上来说才能解决问题根上的东西，追求短平快能够短期见效的方案，精于技巧而忽视内功。
其实有时候，慢慢来，会比较快。
这几年这家公司时不时就会被拎出评判审视一番，刷到新闻的时候，我除了有一种对老东家的复杂情绪，但仔细想想以前的那段经历，似乎又并不意外。虽然我只待过几个月，但管中窥豹，这类事件的发生不是没有原因的，比如：
1. 缺乏完善的管理制度
某高层在行业大会上的不当发言这件事，看上去有点不可思议，但其实有很多可以琢磨的背后的原因。
最基本的就是，公司应该没有培训或是和员工强调过公司形象管理，比如面对媒体或业内人士，是否能够代表公司发言，如果代表公司发言，能说的有哪些，不能说的又有哪些。高职位级别的员工，参加一些业内活动，是否需要和公司PR提前align好。这些基本意识的缺乏，并不是单个人的责任，说明公司在平时并没有传递这种意识。
我正式工作之后，所在的公司强调过一两回，附上一些操作流程，比如如果需要代表公司发言，需要参加一个简单的training，告知基本的guideline。这就是为什么当时我看到那条刷爆朋友圈的新闻，当下反应就是，公司也有相应的责任。
当年实习的时候，那家公司内网上的很多内容形同虚设并不完善，HR部门本来是应该着手制定公司这种规范的，但部门内部都还没有建立起一套顺畅的工作流程，请了知名咨询公司来帮忙（这恐怕也是为什么当时高薪挖了外企背景的L过来执掌局面的一个因素吧）。
2. 工作靠人工堆积，缺乏系统化
当时工作的很大一部分，就是手工录入每周新员工入职的一些基本信息，甚至银行卡号 (Oracle的那个ERP系统也是醉了)。当时不觉得，但现在回想起来，那么大的一个科技互联网公司，在对员工进行信息管理的时候，居然全靠几个实习生手工录入，想想也是不可思议。为什么基本信息采集不直接在发放offer的时候让员工通过邮件或系统录入？
因为后来新员工越来越多的时候，原本2个实习生，一下扩展到4个，据说之后更多。工作量增多的情况下，不动根上的原因，一味加人是否能解决问题？那如果公司扩大10倍，是否人员也要增加10倍？这是一个经典的管理问题。
如果说当年是因为年代久远，也说不通，因为离开公司之后半年，我在另一家外企实习入职的时候，没有遇到过这样大费周折的事情。基本信息通过邮件确认，其他详细信息登录系统之后自行录入，避免了额外的人工和录入错误情况。
外企里提到headcount和automation这两个词，每个员工的心情都是复杂无比的。批一个人哪怕是实习生的职位有多难多复杂，做事情希望寻求于技术方案一劳永逸来节省人员成本，恐怕大家都不陌生。
所以还是观念意识的问题，在人员成本控制和优化系统流程方面，做得还是太粗放了，不够精细。对于一家小公司来说，或许这些不会成为致命的要点，但公司越来越大的时候，管理方面的缺失就会暴露出更多的问题。
其实还有一些问题，比如开会效率低下，表面平等实则挺hierachical的文化，老员工待遇不如空降兵等等，但因为另外这些是很多公司都会有的共同问题，并不是特性，所以不展开写。
这次实习经历，是我职业生涯的起点，影响了我多年之后的职业道路和选择，比如发现对business而非职能部门更感兴趣，还有不同公司文化和工作方式对人的思维方式塑造。
用现在一个过来人的眼光，去重新回想审视以前这些实习经历，是很有意思的一件事。当年的每一段经历，都为我展开了一个不同的角度去看问题。
我一直相信，每一份不同的经历，每一个所遇到的人，每一件发生了的事情，都会明目张胆或潜移默化，对我们的生活产生影响。简言之，今天生活中的每一个选择，其实都有源头可以追溯。
虽然很多过往的细节都想不起来，以为自己早已忘了。但实际上，在某个恰当的时刻，它们都会跳出来，电光火石般把零散的所有事情串起来，然后当年那些不明白的，尚不能理解的，都会豁然开朗。
原来它们一直都在，从未离开。