服务的困惑：我们本可以做的很好，却还是差了一杯水的温度。

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网上总有类似的帖子：“你体验过的最好的服务是什么？”网友的回复也是五花八门。

“住酒店，行李不用自己拎进房。”

“网上退换货，一键搞定。”

“一个人吃饭，服务员竟拿来一只娃娃，说陪着一起吃，不孤单。”

“服务员上错汤，居然送上一张玉米饼，上面写着3个大字“对不起”。”

……

可能有些人还惊奇：哟，现在服务居然还这么有创意？可我却要泼冷水：这些都是邻国日本玩剩的。而且遗憾的是：目前只有不到1%的服务可以被我们称之为“最好服务”，剩下的大部分只停留在热情、礼貌这些最基本的层面上。

行业内所谓的“服务营销”、“服务产品化”、“服务有价”等，大多只是喊喊口号，操作层面停滞不前。现实就是如此，我们本可以做的很好，却还是差了一杯水的温度。

一、客观原因。

1、企业的重心不在服务，缺乏战略规划。

随便问一个企业负责人：如何提升营销或运营？他可能说得头头是道，再不济至少可以举出123点。但如果你问他如何提升服务？那就一头雾水了，实在不懂如何开垦这片未经开发的处女地。因为不赚钱，从来没想过也没做过，所以真的不清楚。

其实看下企业的架构就一目了然了。扣除初创型不完善的公司，扣除规模极小的作坊，扣除“真的不需要服务”的资源垄断型企业，剩下的有多少有独立的服务机构？应该不到30%吧。不是挂靠在营销体系下面，就是拆分职能散落在不同部门，更甚至挂羊头卖狗肉，说是客服，实际是销售或行政。客服像寄居蟹一样存活在一片汪洋大海之中。

欣慰的是：大型企业（如阿里巴巴、京东等）已经把服务营销提高到公司战略层面，并且当成提升企业核心竞争力的主要手段。但杯水车薪，这些企业毕竟凤毛麟角。离我们的预期，还是慢慢长征路。

2、社会对“服务”的认知不足。

生活里常有“服务不值钱”的尴尬和矛盾。明明很享受高端服务，但提到付费或额外支出，都是默默走开；到别国体验了优质服务，回国就开始骂娘，但如果东西便宜点，服务很次，一样可以接受；惊艳于店家的服务，赞不绝口，多体验几次就麻木了，心想：也不过如此……

在百姓的认知里，服务就不是产品，不要说廉价，就不应该值钱。因此生产服务的人，也必然没有社会地位！卖家在提供产品的同时，附带的服务也要等值，甚至超值，这是理所当然，毫无疑问的。于是某些企业也只能在服务不赚钱，又要不断投入和创新的死路上，一骑绝尘，自然天然的对客服部心存不满。

3、没资源，没人才，死循环。

死路多走几次，企业自然不愿意或极其谨慎投钱，所以捉襟见肘，偷偷干起了销售的营生，兼着卖货，必须把亏掉的成本给我补回来。重心一旦偏移，很难再扭转。

大批有才华的人，看到这般光景，自然不愿意来，宁愿去创造高收益的行业或岗位；甚至客服团队里羽翼渐丰的拔尖儿，也有了转行单飞的念头，说走就走，连个背影都不留。

所以高不成，低的就来了。中专、技校刚毕业，没什么学历的，只要是个人，年纪达标，头脑还算清楚，能用电脑，口齿清晰，拉上马就遛，反正不行就淘汰，社会上这种人多了去了。总在下游洗衣服，永远都洗不干净，因为水不好。

4、没有形成产业化和竞争业态，吃大锅饭。

客服干久了，有点恨铁不成钢。埋怨自己没能力，不能一挽狂澜，甚至埋怨没有横空出世的孙猴子，来改变无力的现状。我们总在等待，却不想另辟蹊径。圈子里太多论调，如何如何，但真正带来改变的，或者说可以大面积复制改变的，微乎其微。服务不缺人才，缺心。焦虑，真的焦虑！

邻国日本，为什么服务体验堪称世界第一。最主要的原因是：产品同质化，导致服务高度竞争，百家争鸣。老百姓懂得货比三家，追求更满意的人性体验，PK不断升级，水平水涨船高，整个行业自然百尺竿头更进一步。

5、等待一个扭转局面的爆点或临界点。

以为滴滴事件，可能成为新服务的元年，现在看来还差那么一点点，就只差那么一点点。（历史文章：投诉 ▏千呼万唤始出来，看滴滴CEO的道歉。）

二、主观因素。

1、缺乏有效变现增值的方法。

理念的错位，导致要求服务盈利短频快的现象时时发生。投入立即要产出，是对服务最简单粗暴的伤害。所以要想在戏台上唱青衣，没有天时地利的帮衬，就只能靠人为。什么重要就做什么，什么有价值就往上靠。

她不要求规规矩矩，四四方方，也没有特定的要素或模块。只要能让客户爽，常来，多宣传，就是胜利，前提都是成本可控。因此客服要的是复合型人才，既懂销售，也会运营，又能设计，还会算账，并且有服务意识。

在中国，服务还处于开垦阶段，没有经验可循，没有模板复制，创新才能有未来。如果你具备这种能力，请大胆的站出来，这意味着：你创造了服务行业的一个金领岗位。

2、团队良莠不齐，普遍缺乏服务精神。

客服团队普遍存在这样的问题，员工水平不一，服务意识淡薄，缺乏良好的心态，缺乏完善的专业培训和心理疏导。为了最快解决问题，企业一刀切的痛快，通过与外包合作来消除这样的麻烦。

像滴滴这样野蛮增长的大企业，用的就是这种应急服务，维持体验达标与成本可控的表面平衡。售后监管不能到位，投诉事件频生，所以品牌受到巨大影响。通则不痛，痛则不通。

3、考核的方向性错误，应该激发而不是打压。

对服务考核是很微妙的，一味的以满意度来考核，员工很可能玩指标，玩数据，隐瞒病情，来获得表面的达标。这种上有政策下有对策的应付，就导致服务的整体变味，客户体验不会更好，也许更差。

考核要给弹性，必须有激励，刺激创新。服务是软性的，他的成败在于生产者，而不是监督者。服务大佬-海底捞也犯过这样的错误，反复纠正，才有了今天的样子。

所以很多时候，服务就是这个样子。明明想喝咖啡，你却递给了我一包咖啡豆。也许真的只差那么一点点。

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